Общекорпоративные структуры управления

Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработать и принять управленческое решение невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме.
Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.
Необходимо контролировать каждый шаг выполнения принятого решения. Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений.
Управленческий процесс надо, по возможности, автоматизировать.
На столе у каждого руководителя должен стоять компьютер, который он должен уме ...

Содержание
Введение 4
Глава 1. Основные понятия 6
1.1 Организационная структура управления 6
1.2 Организация, как объект управления 8
Глава 2. Подходы к формированию общекорпоративной структуры управления 12
2.1 Функции управления и организационной структуры управления 12
2.3. Формирование новой организационной структуры управления действующего предприятия 16
Глава 3. Анализ структуры управления ООО «Монтажсервис» и оценка ее стратегического развития 19
3.1. Краткая характеристика ООО «Монтажсервис» 19
3.2. Анализ соответствия организационной структуры управления предприятия целям и задачам его деятельности 22
3.3 Недостатки настоящей организационной структуры 28
Заключение 30
Список литературы 32

Современная российская экономика характеризуется стремительным развитием товарных рынков, усилением конкуренции на действующих и ростом входных барьеров на вновь формируемых рынках; энергичным использованием нематериальных активов – знаний, навыков и компетенций – для обеспечения конкурентных преимуществ функционирующих бизнес – субъектов; применением новых методов управления и форм организации бизнеса; явным проявлением результатов глобализации с не самыми лучшими для России последствиями и т.п.
Актуальность темы обусловлена тем, что проблемы развития предприятия достаточно сложны и многогранны и является новой областью научных исследований, как в России, так и за ее пределами. В настоящее время отсутствует целостная концепция формирования стратегии и оценки эффективности развития предпр иятия. В своей работе мы попытаемся показать важность приведения организационной структуры в соответствие со стратегией предприятия на примере логистической компании.
В условиях сложившегося мирового финансового кризиса современные предприятия находятся на этапе изменения стратегических панов развития и структурных преобразований. Выжить и успешно функционировать в дальнейшем смогут только те из них, которые сумеют быстро распознать изменения во внешней среде и трансформироваться в соответствии с их требованиями, а также собственными внутренними потенциальными способностями.
В последние годы проблема развития предприятий стоит наиболее остро, что связано с влиянием следующих факторов развития экономики: развитием рынков и обострением борьбы за клиента; увеличением сложности ассортимента продукции и услуг; уменьшением жизненного цикла и времени на разработку товаров и услуг; рентабельностью использования более передовых технологий и др.
В такой ситуации предприятия, не уделяющие должного внимания перспективам своего развития, становятся более уязвимыми и проигрывают в конкурентной борьбе. В то же время разработке и реализации стратегического плана развития предприятия препятствуют объективные и субъективные факторы: недооценка важности и необходимости разработки стратегии развития предприятия; не системность проводимых изменений; общий консерватизм по отношению к новому; использование недостаточного собственного финансирования и др.
В этой связи особую актуальность приобретают вопросы формирования управленческих и методических основ разработки эффективной стратегии развития предприятия, позволяющей обосновать приоритетные направления деятельности. При этом можно выделить первоначальные направления изменений: применение стратегического подхода к развитию предприятия; систематизация отдельных организационных изменений в рамках стратегического плана развития предприятия; переход к маркетинговому и логистическому управлению; создание эффективных систем мотивации; переход на более эффективные методы управления с целью более эффективного управления временем и качеством и др.
 

Ситуационный подход позволил обосновать взгляды о том, что организация как открытая система нуждается в гибком управлении, которое адекватно бы реагировало на изменения внешней среды, позволяло организации приспособиться, выжить и существовать в условиях постоянно меняющихся внешних факторов.Глава 2. Подходы к формированию общекорпоративной структуры управления2.1 Функции управления и организационной структуры управленияФункции управления и ОСУ находятся в диалектическом единстве. При создании новой предприятия (организации) функции являются основой для формирования ОСУ (подразделения, должности, закрепление за ними прав, полномочия и ответственность).При диверсификации или полном изменении профиля производства действующего предприятия основой является ОСУ, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций, а также обусловливает процедуру и порядок их перераспределения. При этом ОСУ принципиально не меняется. т. е. сохраняются ключевые подразделения и должности (табл.1).Таблица 1 – Взаимодействие функций и ОСУПредприятиеФункцииСтруктураСоздается новоеОсноваНа базе функцийДействующееНа базе структурыОсноваНа современном этапе во всем мире наблюдается активный процесс перестройки ОСУ производственных (хозяйственных) организаций. Практически процесс реорганизации ОСУ становится перманентным (непрерывно продолжающимся) и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития организаций.Важнейшими факторами, вызывающими необходимость перестройки ОСУ предприятий, являются следующие обстоятельства: ускоренная разработка новых видов продукции под воздействием научно-технического прогресса в ус-ливнях обостряющейся конкуренции; интенсивное внедрение наиболее передовых конкурентоспособных технологий; систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.На современном папе специалисты выделяют следующие основные направления совершенствования ОСУ:1. В принципах формирования ОСУ.- периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов. активизацией или ослаблением 'эффективности взаимодействия между подразделениями;- усиление программно-целевого управления и широкое применения управления проектами для консолидации ресурсов организаций на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов разного профиля в одном подразделении.2. В аппарате управления:- перегруппировка подразделений, изменение между ними взаимосвязей, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности;- реорганизация подразделений в результате поглощения других организаций или продажи производственных предприятий, не вписывающихся в существующую ОСУ;- выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного (рискового) характера или создание новых самостоятельных венчурных программно-целевых или проектных подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения многоотраслевых концернов в ОСУ под видом участия в акционерном капитале;- усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций, активное создание научно-производственных комплексов в наукоемких отраслях;- формирование в аппарате управления промежуточных управленческих звеньев - специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы во взаимодействии с другими производственными подразделениями и функциональными службами.3. В функциональных подразделениях:- пересмотр роли стратегического планирования и управления, опирающихся на разработку долгосрочной экономической и технической политики;- повышение контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска;- совершенствование учета и отчетности на базе всестороннего применения компьютерной техники, информатики и экономического анализа;- повышение значимости вопросов производства и управления персоналом;- привлечение работников к участию в акционерном капитале путем приобретения акций и участия в решении вопросов на заседаниях совета директоров и правления:- поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; повышение внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов;- усиление хозяйственных связей маркетинговых служб с производственными подразделениями и другими функциональными службами;- повышение эффективности маркетинговой деятельности. 4. В производственных подразделениях:- изменение технологического процесса;- применение гибких автоматизированных технологий, широкое использование роботов и станков с числовым программным управлением;- углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве;- создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов развивающихся стран, но и в наукоемких перспективных отраслях развитых стран.2.2 Формирование организационной структуры управления нового предприятияРуководители (менеджеры) новых предприятий после завершения организационного марафона по их регистрации сталкиваются с проблемами создания эффективного механизма управления. В этом случае можно идти от здравого смысла и опыта аналогичных организаций, а можно идти и по пути создания механизма управления «иод себя» (под конкретного учредителя и конкретную организацию), используя известные разработки и методики.Первый вариант наиболее экономичный и быстрый. Уже на следующий после дня регистрации день можно создать функциональные и линейные подразделения, аппарат управления (директор, бухгалтер т. д.) и наделить их нравами, полномочиями, ответственностью. В некоторых случаях такая быстро созданная ОСУ хорошо работает.Но в рыночных условиях выдерживает конкуренцию только тот, кто делает все не просто хорошо, а лучше, чем другие (эффективное, надежное, качественное). Учредители предприятия могут либо сами реализовать достаточно простые методики формирования ОСУ, либо воспользоваться услугами профессионалов из консалтинговых (консультационных) фирм.Профессиональный подход к формированию ОСУ нового предприятия заключается в следующих шагах: организации временной группы специалистов по созданию ОСУ предприятия; составлении ориентировочного набора функций производства и функций управления (с указанием трудоемкости); определении окончательного набора функций но методике функционально-стоимостного анализа; определении состава функциональных звеньев (подразделений); разработке, утверждении и формировании ОСУ на базе определенного на предыдущем шаге состава функциональных звеньев.2.3. Формирование новой организационной структуры управления действующего предприятияФормирование новой ОСУ, как правило, происходит в акционерных обществах, которые освободились от жесткой государственной опеки и пытаются реализовать накопленные ранее идеи в сфере производства товаров и услуг. Энтузиазм часто подталкивает руководителей предприятий к быстрым решениям и действиям по реорганизации системы управления, которая часто сводится к ломке морально устаревшей ОСУ и созданию новой. Сокращаются должности и подразделения, в результате чего может наступить функциональная неразбериха, т. е. несоответствие ОСУ и функций управления.С точки зрения эффективности функции управления подразделяются на четыре группы:• активизирующие направлены на реализацию текущих программ предприятия;• тормозящие - это дань старым подходам и традициям, играющим, кстати, важную позитивную роль;• потенциальные функции направлены на реализацию стратегических программ собственника предприятия;• нейтральные - это функции, влияние которых на процесс производства и управления минимально, они важны в социальной сфере производства.Представители всех этих групп должны присутствовать в общем наборе функций процветающего предприятия и обязательно в определенных пропорциях.На практике руководители (менеджеры) предпочитают активно сокращать тормозящие, нейтральные и потенциальные функции, оставляя больше активизирующие функции. Но при этом возникает парадокс, заключающийся в том, что оставленный набор преимущественно активизирующих функций начинает со временем преобразовываться и перераспределяться на указанные выше группы. И от первоначального объема активизирующих функций остается существенно меньше. Благие намерения руководителей оборачиваются серьезной дестабилизацией в работе предприятия.Профессиональный подход к решению проблем формирования новой ОСУ для действующих предприятий определяет следующие этапы работ: создание на конкурсной основе группы специалистов по ОСУ; разработка ориентировочного набора функций производства и управления с указанием трудоемкости; уточнение состава функций по методике функционально-стоимостного анализа; создание перечня функциональных звеньев (подразделений); сравнение этого перечня с существующим на предприятии; внесение коррективов в набор функций и ОСУ предприятия.В практической деятельности организаций ОСУ рассматривается как совокупность звеньев управления (органы, подразделения, исполнители), находящихся во взаимозависимости, взаимосвязи и соиодчиненности, наделенных определенными правами (полномочиями) и ответственностью и выполняющих определенные функции управления.ОСУ документально фиксируется в схемах, штатных расписаниях, уставах организаций и положениях о структурных подразделениях, а также в должностных инструкциях исполнителей. В схемах ОСУ отражаются состав структурных подразделений, их подчиненность и связи, внутренняя структура каждого подразделения.В штатных расписаниях регистрируется численный и профессиональный состав руководителей и исполнителей в разрезе каждого структурного подразделения с указанием должностного оклада и общего фонда заработной платы. В положениях о структурных подразделениях находят отражение правовые вопросы взаимоотношений каждого подразделения с остальными.В должностных инструкциях указываются обязанности, права и ответственность каждого исполнителя.Исследования генезиса ОСУ показывают, что ее природа функциональна, а происхождение - производственное. Необходимое условие зарождения ОСУ появление функциональной структуры производства или какого-то другого вида деятельности общества. Но одного этого условия недостаточно. Для того чтобы ОСУ из потенциальной превратилась в реально существующую, необходимо:- разделение и кооперация труда;- появление различных функций управления, в том числе и функции руководства (функции управленческой деятельности);- развитие и усложнение производства и других сфер деятельности общества;- обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, осуществление которых необходимо для достижения глобальной цели предприятия (организации);- существование отношений управления, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и уровнями управления.При появлении ОСУ функциональная структура производства (структура производственных процессов) осталась ее ядром, содержанием. Упорядочение всех отношений, установление определенной субординации и координации имеют свои внутренние законы, определенные устойчивой зависимостью функций управления и ОСУ от функционального характера производственного процесса и его развития.Глава 3. Анализ структуры управления ООО «Монтажсервис» и оценка ее стратегического развития3.1. Краткая характеристика ООО «Монтажсервис»ООО «Монтажсервис» было создано в 2008 г. Специализация - обслуживание грузопотоков холдинга (оптовая и розничная (сетевая) торговля одеждой, оптовые поставки товаров медицинского назначения – 80 % импорт, 20% - Россия).Изначально, компания представляла собой структурное подразделение торговой компании. С ростом грузопотока произошло привлечение сторонних клиентов и выделение бизнеса в отдельную логистическую компанию. Организационная структура ООО «Монтажсервис» представлена на рисунке 4. Цели компании на текущий период: бесперебойное обеспечение грузопотоков холдинга;оптимизация операционных процессов и дифференцирование тарифов для клиентов;управление конкурентными преимуществами подразделений холдинга за счет определения «входной» импортной цены для внешних клиентов (конкурентов торгового отделения холдинга).привлечение «непрофильных» грузопотоков за счёт отлаженной технологии импортной логистики.оптимизация работы за счет использования информационных технологий на основных технологических этапах (приём заявок, обработка грузов на промежуточных этапах, отслеживание поставки, согласование документации, отчётность по экспорту и импорту перед госструктурами, приведение документооборота с контрагентами к единому виду и т.п.).Генеральный директорГлавный ревизорЗаместитель генерального директораСлужба безопасностиДиректор департаментапроизводстваДиректор департаментаэкономикиДиректор департаментакоммерческой деятельности и рекламыДиректор департаментауправления деламиДиректор департамента сбытовой логистикиДиректор департаментаавтоматизации и информационных технологийДиректор департаментакадровДепартаментДепартаментДепартаментДепартаментДепартаментДепартаментДепартаментОтдел по работе Юридический отделс клиентамиДепартамент сбытаРис. 2. Организационная структура управления ООО «Монтажсервис»Миссия – это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В миссии должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, связанных с деятельностью организации и вовлечённых в процессе её функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения).Миссия ООО «Монтажсервис» состоит в том, что качество предоставляемых услуг и индивидуальный подход к каждому клиенту, является приоритетом компании. Компания ориентируется на широкий круг потребителей как на внутреннем, так и на внешнем рынках; наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудников предприятия.Миссия предприятия была разработана на основе интересов сотрудников, потребителей, собственников. Миссия ООО «Монтажсервис» звучит так: «Мы стремимся быть лучшими не только в стране, но и в мире по обеспечению заказчиков и потребителей наших услуг, а также обеспечить своевременную доставку грузов, быстрое таможенное оформление».В своей деятельности ООО «Монтажсервис» преследует следующие цели :Ресурсные – стремление привлечь наиболее ценные ресурсы (квалифицированных сотрудников, современное оборудование, капитал).Социальные – проявляются в обеспечении сотрудников ООО «Монтажсервис» своевременным отдыхом, медицинской помощью, предоставление им и их детям льготных (бесплатных) путёвок в дома отдыха, санатории, пионерские лагеря. Социальные цели осуществляются с помощью профсоюзного комитета организации. Качественные – выживание в условиях конкурентной борьбы и мирового финансового кризиса, поддержка престижа ООО «Монтажсервис», повышение качества выпускаемой заводом продукции, снижение затрат на её производство и реализацию, а как следствие этого, снижение цен.Эгоистические Экологические – удовлетворение потребностей людей в экологически чистой продукции. Количественные – увеличение объёма продажТаким образом, можно сделать вывод, что ООО «Монтажсервис» стабильно развивающаяся компания, которая постоянно расширяет сферу своей деятельности и является серьезным конкурентом для логистических компаний.3.2. Анализ соответствия организационной структуры управления предприятия целям и задачам его деятельностиОрганизационная структура компании по виду относится к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура – структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.К линейным подразделениям ООО «Монтажсервис» относятся: юридический отдел, департамент сбыта, департамент автоматизации и информационных технологий, департамент управления делами, департамент производства.К функциональным подразделениям предприятия относятся: отдел по работе с клиентами, департамент экономики и отдел по управлению персоналом.Достаточно разработанная методика анализа организационных структур управления предприятием в условиях рынка, которая могла бы служить основой проекта необходимых организационных изменений, отсутствует. Существуют определенные критерии, по которым можно оценивать эффективность структуры управления:1. Степень надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующаяся:а) степенью рациональности структуризации целостной системы на элемент на основании группировки задач для определения видов работ, группировки видов работ и распределении управленческих функций, что обеспечивается соблюдением принципов актуализации и сосредоточения функций;б) степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая обеспечивается соблюдением принципа совместимости как условия их взаимосвязи и взаимодействия.2. Степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации.3. Степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся способностью организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления.Эффективность организационной структуры зависит от соответствия ее системе целей предприятия, принятым стратегиям и механизму распределения минимальных, но необходимых ресурсов. В этом смысле анализ организационной структуры управления носит перспективный характер и является важнейшим информационно-образующим аспектом системы в целом.Целью анализа оргструктуры является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения, степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.В таблице 2 приведена классификация наличных нормативно-методических документов на предприятии.