Исследование и анализ внешней среды.

Итак, на основании изученных материалов можно сделать следующие выводы.
Вся среда организации (предприятия) состоит из двух взаимосвязанных совокупностей:
 внутренняя среда;
 внешняя среда.
Внешняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится за рамками организации. Условно внешняя среда состоит из двух частей – макроокружения (макросреда) и непосредственного окружения (отраслевая или конкурентная среда).
Макросреда включает в себя шесть основных сегментов – социальный, экономический, политический, технологический, экологический, институциональный.
К основным элементам среды прямого воздействия (микросреды) относятся:
- потребители;
- поставщики;
- посредники;
- конкуренты;
- контактные аудитории (профсоюзы, банки, СМИ, органы государственной власти, общество в целом) ...

В результате проделанной работы были изучены основные офисные приложения MS EXCEL, MS ACCESS.
MS EXCEL является очень мощным инструментом для создания электронных таблиц. Excel предлагает широкий набор функциональных средств по обработке табличных данных:
1. создание и редактирование электронных таблиц с применением богатого набора встроенных функций;
2. оформление и печать электронных таблиц;
3. построение диаграмм и графиков различной степени наглядности и детализации;
4. работа с электронными таблицами как с базами данных: фильтрация, сортировка, создание итоговых и сводных таблиц, консолидация данных из различных таблиц, в том числе из внешних баз данных;
5. численное решение разнообразных математических задач;
6. статистическая обработка данных;
Приложение MS ACСESS предназначено дляработы с базами данных. Эта система управления базами данных (СУБД) обладает такими функциями, как определение данных (описание структуры баз данных), обработка данных и управление данными.
Задачи, поставленные в начале выполнения работы, были выполнены полностью.
Были изучены основные приемы работы с офисными приложениями. Без этих навыков сложно вообще представить себе работу с компьютером.

Любое предприятие функционирует в определенной среде, которая, естественно, оказывает огромное и непосредственное влияние на эту самую деятельность.
Среда предприятия делится на внутреннюю и внешнюю.
Внешняя среда является источником, снабжающим предприятие необходимыми ресурсами для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде.
В данной работе будут рассмотрены основные аспекты, касающиеся внешней среды предприятия.
Задачи работы следующие:
 охарактеризовать внешнюю среду организации и ее составляющие;
 рассмотреть необходимость анализа внешн ей среды и существующие методы анализа;
 описать сущность STEP-анализа и SWOT-анализа как наиболее популярных методов анализа макросреды предприятия.
Объектом исследования в работе является среда, в которой функционирует предприятие.
Предмет исследования являются факторы внешней среды.
Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.
При написании работы использованы материалы из учебников и учебных пособий по маркетингу.

Под объектом анализа неправильно понимать организацию или структурное подразделение, как это часто встречается в профессиональной среде. Как правило, анализируются взаимоотношения, причем в некотором контексте.
Легковесное отношение к точному определению анализируемого объекта приводит к абстрактным, неконкретным (и поэтому малоценным) результатам.
3. Выявление и ранжирование факторов.
Теперь мы можем приступить к формированию списка факторов, значимых для определенных нами взаимоотношений с точки зрения поставленной цели. Все факторы, не относящиеся к цели исследования, даже если они важны для нас «в общем», отбрасываются. То же самое относится к факторам, не относящимся к специфике взаимоотношений.
В целях исследования явно или неявно должен присутствовать «временной фактор». И еслимы проводим анализ в долгосрочном контексте (например, 10 лет), нам необходимо учитывать изменение внешних факторов в течение определенного нашими целями времени6.
Ранжирование значимых факторов
Выявленные возможности и угрозы желательно ранжировать, например, по степени их воздействия на возможности достижения поставленной нами цели.
Технологически ранжирование факторов может быть произведено, например, присваиванием факторам весового коэффициента.
4. Разнесение факторов по категориям.
При отнесении выявленного фактора в ту или иную категорию могут возникнуть проблемы. Например, непонятно, куда "правильнее" отнести уровень процентных ставок — к политическим или экономическим факторам. Здесь может помочь только здравый смысл и понимание, что главное — выявить значимый фактор, его категория — вторична и не имеет значения, например, в SWOT-анализе.
5. Дополнительный анализ.
В зависимости от целей исследования, может потребоваться дополнительный анализ выявленных факторов. Например, могут быть проанализированы:
взаимозависимость факторов,
механизм их воздействия,
равномерность или прерывность влияния,
направление, время и скорость изменений.
6. Применение результатов.
Итак, STEP-анализ на примере предприятия позволяет выявить сильные и слабые факторы воздействия, используя которые можно спланировать тактические и стратегические действия на ближнюю и дальнюю перспективу развития компании. Именно этим объясняется большая популярность STEP-анализа в современных компаниях.
2.3. SWOT-анализ как метод анализа макросреды предприятия
Наиболее широко признанным подходом к анализу среды является метод SWOT (аббревиатура от английских слов - сила, слабость, возможности и угрозы).
Применяя этот метод, можно установить линии связи между силой и слабостью, внешними угрозами и возможностями. Анализ SWOT предусматривает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а дальше - установление цепных связей между ними.
Томпсон и Стрикленд предложили приблизительный набор характеристик определения сильных и слабых сторон организации и угроз и возможностей внешней среды.
Сильные стороны:
- Компетентность.
- Наличие финансовых ресурсов.
- Квалификация сотрудников.
- Репутация у покупателей.
- Лидерство на рынке.
- Защищенность от конкуренции.
- Современная технология.
- Преимущества в области расходов вращения.
- Наличие инновационных возможностей.
Слабые стороны:
- Отсутствие четких и конкретных стратегических направлений.
- Ухудшение конкурентной позиции.
- Устаревшее оборудование.
- Сравнительно низкая прибыльность.
- Недостаточный управленческий талант и неглубокое обладание проблемами.
- Недостаточная компетентность и квалификация работников.
- Недостаточное отслеживание процесса выполнения стратегии.
- Конкурентные недостатки.
- Отставание в сфере исследования и разработок.
- Низкие маркетинговые возможности.
- Неспособность финансирования изменений в стратегии.
Возможности:
- Выход на новые сегменты рынка.
- Расширение производственных линий.
- Увеличение разнообразия во взаимосвязанных видах продукции.
- Выпуск на рынок сопутствующих товаров.
- Вертикальная интеграция.
- Возможности улучшения стратегии.
- Ускоренный рост рынка.
Угрозы:
- Возможность появления новых конкурентов.
- Увеличение продажи товаров-заменителей.
- Замедление роста рынка.
- Неблагоприятная политика правительства.
- Рост конкурентного давления.
- Регрессия и затухание делового цикла.
- Рост силы торга у покупателей и поставщиков.
- Изменение потребностей и вкусов покупателей.
- Негативные демографические изменения.
Каждую из четырех частей списка необходимо дополнить теми характеристиками, которые принадлежат к конкретной ситуации.
После составления списков за четырьмя составляющими наступает этап установления связей между ними. Для этого складывается матрица SWOT (таблица 1).
Таблица 1.
Матрица SWOT
Возможности
/1,2,3....m/
Угрозы
/1,2,3....e/
Сильные стороны
1
2
3
.
n
Поле СИВ
Поле СИУ
Слабые стороны
1
2
3
.
k
Поле СЛИВ
Поле СЛИУ
В каждом из четырех полей матрицы необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые необходимо учесть при разработке стратегии. Относительно тех пар, которые выбираются из поля СИВ (сила и возможности), необходимо разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон с тем, чтобы получить отдачу от возможностей внешнего окружения. Для тех пар, которые находятся в поле СЛИВ (слабость и возможности), стратегия должна строиться таким образом, чтобы за счет появления возможностей побороть слабые места в организации. Для пар, которые находятся в поле СИУ (сила и угрозы), стратегия должна предусматривать использование силы организации для устранения угроз. И наконец, для пар, которые находятся в поле СЛИУ (слабость и угрозы), организация должна произвести стратегию, которая бы позволяла ей не только избавиться от слабости, но и отойти от угроз внешнего окружения.
При выработке стратегии следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованные возможности становятся угрозами, если их используют конкуренты. Или, наоборот, удачно устраненная угроза может создать в организации дополнительную сильную сторону в том случае, когда конкуренты этой угрозы не избежали.
Для успешного применения метода SWOT важно не только определить угрозы и возможности, но и оценить их с таких позиций: насколько важным для организации является учет в стратегии угроз и возможностей для собственного поведения. Для оценки возможностей применяют метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. По вертикали откладывается степень влияния возможности на организацию, по горизонтали - вероятность того, что организация может воспользоваться возможностью. Полученные поля имеют разные значения для организации (Таблица 2).
Таблица 2.
Матрица возможностей
 
Сильное влияние
Умеренное влияние
Малое влияние
Высокая вероятность
Поле ВС
Поле ВУ
Поле ВМ
Средняя вероятность
Поле СС
Поле СУ
Поле СМ
Низкая вероятность
Поле НС
Поле НУ
Поле НМ
Возможности, которые попадают в поля ВС, ВУ, СС, имеют важное значение, и их надо обязательно использовать. Возможности, которые попадают в поля СМ, НУ, НМ, практически не заслуживают внимания. Относительно остальных полей ВМ, НС, СУ, то использования возможностей, которые попадают в эти поля, нуждаются наличия соответствующих ресурсов.
Аналогичная матрица складывается для оценки угроз. По вертикали откладываются последствия, к которым может привести реализация угрозы: разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, незначительные удары. По горизонтали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована. Матрица имеет такой вид (Таблица 3):
Таблица 5.3.
Матрица угроз