менеджмент организации по туризму

Следовательно, расходы на персонал - это распространен в странах рыночной экономики интегральный показатель, который охватывает всю совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, развитием, решением социальных проблем, организацией работы и обеспечением нормальных условий труда и даже освобождением персонала предприятия.
В качестве классификационных признаков прямых расходов на развитие персонала принимаются следующие:
фазы воссоздания рабочей силы;
уровень инвестора;
целевое назначение расходов;
источники финансирования; характер расходов;
время возмещения расходов;
обязательность расходов;
отношение относительно целесообразности увеличения или сокращения расходов.
По источникам финансирования выделяются следующие расходы на развитие персонал ...

ВВЕДЕНИЕ 9
ГЛАВА 1. ОЦЕНКА ЗАТРАТ НА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ 12
1.1. Затраты на управление персоналом: определения и подходы 12
1.2. Структура затрат на персонал 19
1.3. Способы совершенствования оценки затрат на персонал 25
ГЛАВА 2. СИСТЕМА ОЦЕНКИ ЗАТРАТ НА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «КОМПАС» 28
2.1. Общая характеристика организации и анализ производственно- хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности ООО «Компас» 28
2.2 Анализ системы затрат на оплату труда 44
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОЦЕНКИ ЗАТРАТ НА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ООО КОМПАС 49
3.1. Разработка проекта совершенствования оценки затрат на управление персоналом в ООО Компас 49
3.2. Социально-экономическая эффективность проекта оптимизации 61
оценки затрат на персонал организации 61
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 64
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 70

В условиях глобализации и интеграции российской экономики в мировую систему ведения хозяйства и в стремлении отечественных предприятий отвечать образцам ведущих развитых стран, первоочередным заданием руководства появляется понимание и определение роли персонала и расходов на него. По данным Федеральной службы статистики на отечественных промышленных предприятиях удельный вес расходов на оплату труда до сих пор составляет в среднем, приблизительно, 10 % от операционных расходов, что в несколько раз меньше, чем на предприятиях экономически развитых стран. В современных условиях это противоречие нуждается в решении через необходимость перехода предприятий от материалоемкого к интеллектуалному производству. Именно поэтому выявление сущности расходов на персонал и их составляющих приобретает а ктуальность в наше время для всех субъектов ведения хозяйства.
Финансово - экономический кризис дала толчок для постановки новых заданий перед руководством отечественных предприятий, одним из которых является сокращение расходов для стабильного их функционирования. Именно трудовой ресурс первоочередным объектом , на котором начинают экономить.
Актуальным является развитие положений по оптимизации расходов на персонал, которые позволяют принимать наиболее грамотные и взвешенные управленческие решения, направленные на обеспечение эффективности деятельности предприятия на основе результативного управления затратами на персонал.
Теоретические и практические аспекты сущности оптимизации расходов на персонал исследованы в работах таких ученых и экономистов: А. Величко, Г. Десслер, Н. Костицын, Э. Ханди и др. . Однако , несмотря на полученные научные наработки по данной проблематике, особенности реализации процесса оптимизации расходов на персонал на отечественных предприятиях освещены недостаточно.
Исследованиями в сфере расходов на предприятии, в частности вопросами расходов на персонал, их сущности и классификации, занимались отечественные и зарубежные ученые-научные работники, а именно: В. Веснин, Н. Гавкалова, О. Егоршин, А. Кибанов, А. Лисков, М. Мескон и др. Однако единственного, общепринятого и научно обоснованного взгляда до сих пор не разработано.
Планирование, организация и контроль за процессами развития персонала, рассматриваются как опорная подсистема стратегического управления организации, средством достижения перспективных и текущих целей организации путем формирования образованного, высококвалифицированного и тем самым конкурентоспособного на рынке труда рабочего, специалиста с высшим образованием и руководителя, ответственных за свое дело.
В условиях дефицита квалифицированных кадров, который ощущается в данное время, особенную актуальность приобретает формирование системы управления расходами на персонал, что является основой согласования социально-экономических целей работодателя и работника.
Цель дипломной работы – разработка мероприятия по совершенствованию оценки затрат на управление персоналом турагенства ООО Компас.
Достижение цели предопределяет постановку и решение таких задач:
- раскрыть сущность, классификацию и понятие эффективности расходов на развитие персонала;
- проанализировать систему оценки затрат на персонал турагенства ООО Компас.
- разработать мероприятия по совершенствованию системы оценки затрат на управление персоналом турагенства ООО Компас.
Объект исследования - система управления затрат на управление персоналом.
Предмет исследования - теоретическое обоснование сущности расходов на персонал в контексте выделения подсистем управления персоналом в организации.

4
4
3
5
3
3
Обслуживание
4
5
3
4
3
3
Реклама
3
3
3
3
2
2
Эффективность продаж
4
5
3
4
3
3
Организация:
Квалификация руководства
4
4
3
4
3
3
Инициативность руководства
3
3
3
3
2
3
Оперативность принятия решений
3
3
3
3
3
3
Реакция на изменение рыночной ситуации
4
4
3
4
3
3
Факторы прямого воздействия
Факторы внешней среды
Покупатели:
Угроза неплатежа со стороны покупателя
3
4
3
4
3
3
Угроза потери покупателя
4
4
3
4
3
3
Продолжение табл.5.
Факторы косвенного воздействия
Уровень научно-технического развития экономики
3
3
2
3
2
2
Уровень научно-технического развития отрасли
3
3
3
3
3
3
Уровни социально-экономического развития
3
3
2
3
2
2
Проведение SWOT-анализа позволит выяснить сильные и слабые стороны организации, потенциальные возможности, которые предоставляет нам рынок и возможные угрозы, а так же сделать вывод о том, оправдана ли ее стратегия развития и в каком направлении, организация должна развиваться. Данные SWOT-анализа свидетельствуют, что создание компании связано с одной стороны с большими перспективами, поскольку на рынке попросту фактически нет фирм, предлагающих экзотические туры экологической направленности, а с другой стороны, высокий уровень конкуренции в сфере туризма, нестабильная социально-экономическая ситуация могут осложнить развитие компании. Тем не менее, учет рисков позволит ООО «Компас» преодолеть возможные препятствия и занять достойное место на туристическом рынке Тулы.
SWOT-анализ
Сильные стороны компании
Возможности Компании
Организация эксклюзивного отдыха на любой вкус
Стильный офис в центре города
Сотрудничество с несколькими туроператорами
Профессиональная команда
Высокий уровень сервиса
Открытие новых офисов
Расширение спектра предлагаемых услуг и турпродуктов
Поиск новых партнеров
Получение лицензии на туроператорскую деятельность
Слабые
Угрозы внешней среды
Высокая конкуренция
Отсутствие опыта
Большие затраты на организацию новой компании
Необходимость выплаты кредита
Нестабильность курса валюты
Изменение политики партнеров
Изменения в налоговом и прочем законодательстве
Микросреда - силы, имеющие непосредственное отношение к самой гостинице и ее возможностям по обслуживанию клиентуры.
Главная задача управления ООО «Компас» - разработать конкурентные качественные услуги для рынка, на котором она работает . Степень ее успеха на рынке зависит от различных факторов, из которых складывается микросреда (поставщики, посредники, клиенты, конкуренты, контактные аудитории).
Поставщики имеют прямое влияние на деятельность турагенства ООО «Компас», поскольку они обеспечивают компанию ресурсами, необходимыми для получения, продажи, сбыта товаров или услуг данного предприятия. Поэтому, выбирая поставщиков, надо учитывать, что на имидж предприятия будет влиять их репутация. Поставщики ООО «Компас» - это туроператоры, которые поставляют ресурсы, необходимые для оказания услуг.
Маркетинговые посредники (фирмы, помогающие компании в непосредственной реализации маркетинг-микса) формируют имидж компании. От действий маркетинговых посредников зависит мнение потребителей о том или ином турпродукте. К маркетинговым посредникам ООО «Компас» относятся рекламные компании и туристические операторы, которые помогают ООО «Компас» рекламировать и продавать свои услуги.
Контактные аудитории (любые группы, которые проявляют реальную или потенциальную заинтересованность в организации или влияют на ее способность достигать поставленных целей) могут способствовать или мешать фирме в обслуживании рынков. К контактным аудиториям ООО «Компас» относятся банки, с которыми он сотрудничает, средства массовой информации (распространяют информацию о фирме, влияют на формирование общественного мнения вокруг определенной торговой марки) - это Интернет, газеты, журналы, радио, телевидение и др. Также в турагенстве предусмотрена система безопасности .
Клиентура напрямую влияет на интересы турагенства. Ведь именно потребности клиентов, их вкусы, запросы определяют объемы реализации услуг компании. Изменение вкусов на потребительском рынке, изменение моды или других факторов поведения клиентов, которые своевременно не были обнаружены маркетологами, могут лишить предприятие ожидаемых доходов и привести к кризису. Для определения целевого рынка компании необходимо провести маркетинговые исследования. Для этого необходим опрос. С этой целью составляется анкета.
Анкета.
I. Введение.
ООО «Компас» - агентство, занимающееся организацией туристических поездок, проводит опрос с целью выявления клиентов и их вкусов.
II. 1. Пользуетесь ли Вы услугами туристических агентств?
А) Да; Б) Нет.
2. Где Вы предпочитаете путешествовать?
А) За границей; Б) По стране.
3. Как часто Вы ездите на отдых?
А) Два раза в год; Б) Один раз в год; В) Раза в пять лет.
4. Отдых, в какое время года Вы предпочитаете?
А) Летом; Б) Осенью; В) Зимой; Г) Весной.
5. Какой тип отдыха Вы предпочитаете?
А) Пассивный; Б) Активный; В) Экстремальный.
6. Где Вы предпочитаете отдыхать?
А) На море; Б) В горах;
В) Посещение исторических мест.
7. Какой уровень комфортности проживания Вы выбираете?
А) Три звезды; Б) Четыре звезды; В) Пять звезд.
8. На каком транспорте Вы отправляетесь в путешествие?
А) На автобусе; Б) На самолете; В) На поезде.
По результатам проведенного опроса ООО «Компас» проводит сегментирование рынка города Тула:
Молодёжь – 35% - 70 т.ч.;
Средний возраст – 40% - 80 т.ч.;
Пожилой возраст – 25% - 50 т.ч.
На основании маркетинговых исследований выяснено, что интересующихся:
Молодёжь – 10% - 7 т.ч.;
Средний возраст – 40% - 32 т.ч.;
Пожилой возраст – 20% - 10 т.ч.
Учтена покупательская способность:
Молодёжь – 20% - 1,4 т.ч.;
Средний возраст – 30% - 9,6 т.ч.;
Пожилой возраст – 15% - 1,5 т.ч.
12,5 т.ч.
С учетом конкурентной среды доля рынка ООО «Компас» - 7%, из чего следует, что целевой рынок клиентов компании составляет 875 человек – рис. 3.
Сегменты рынка с учетом покупательской способности.
Рис. 3
На рис. 4-7 приведены графики динамики показателей финансового состояния ООО «Компас», рассчитанные по отчетным данным баланса и отчета о финансовых результатах деятельности в 2010 – 2012 годах.
Рис. 4- Динамика показателей валовой, операционной и чистой прибыли ООО «Компас» за 2010 - 2012 года
Рис. 5 - Динамика показателей ликвидности ООО «Компас» за 2010 - 2012 года
Рис. 6 - Динамика показателей рентабельности собственного капитала и реализованных услуг по чистой прибыли после налогообложения ООО «Компас» за 2010 - 2012 года
Рис. 7 - Динамика показателей коэффициента финансовой автономии и коэффициента обеспечения активов собственным капиталом ООО «Компас» за 2010 - 2012 года
Как показывает общий анализ результатов, приведенных на рис. 4-7 финансовое состояние предприятия ООО «Компас» за 2010 - 2012 года характеризуется как:
- деятельность организации прибыльная, но рентабельность собственного капитала по чистой прибыли после налогообложения из уровня 6,56% в 2010 года снизилась к уровню 2,21% в 2012 году, что катастрофически ниже средне рыночного значения доходности капитала (22 -24% по уровню доходности организаций в 2012 году), то есть организация–инвестиционно невыгодная;
- организация практически имеет в 5-6 раз ниже нормативный уровень показателя текущей немедленной ликвидности (наличные средства), то есть текуще – проблемно неплатежеспособное.
Последнее говорит о том, что для ООО «Компас» актуально направление по повышению эффективностью управлениями затратами.
2.2 Анализ системы затрат на оплату труда
Оценка исходных средств на оплату труда проводится путем сопоставления фактически начисленной заработной платы [13, c. 19]. Данные анализа динамики фонда оплаты труда и суммы среднегодовой заработной платы работников запишем в таблице 6.
Таблица 6
Анализ оплаты труда и суммы среднегодовой заработной платы ООО КОМПАС
Показатели
Года
Абсолютное отклонение,+/ –
Относительное отклонение,%
2010
2011
2012
2011/
2010
2012/
2011
2011/
2010
2012/
2011
1. Фонд оплаты труда работников, тыс.руб.
13537
18564
15968
5027
-2596
37,1
-14
2. В т.ч.основная заработная плата
7817
10044
9016
2227
-1028
28,5
-10,2
3. среднеучетная численность работников, чел.
15
16
14
1
-2
6
-5
4. Общее количество человеко-часов отработано работниками, тыс. люд.-час.
174698
179330
143662
4632
-35668
2,7
-19,9
5. Среднегодовая оплата труда работников, тыс.руб.
129
175
160
46
-15
35,8
-8,8
6. Среднемесячная оплата труда работников, тыс.руб.
10744
14594
13307
3851
-12,8
35,8
-8,8
7. Среднечасовая оплата труда работников, тыс. руб.
61
83
76
22
-7
35,8
-8,8

В результате этого определяют абсолютную и относительную экономию или перерасход средств на оплату труда. Источником информации служит форма № 1-ПВ «Отчет по труду», расчетные платежные ведомости.
Анализируя данные таблицы 8, видим, что положительным является то, что ФОТ увеличился в 2011 году по сравнению с 2010 годом, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом уменьшился, ведь снизилось количество работников. Следствием этого является то, что среднемесячная заработная плата в 2010 г. составила 10744 руб., в 2011 г. - 14594 руб., а в 2012 г. - 13307 руб. Еще одним положительным фактором является уменьшение количества отработанных человеко-часов, при росте оплаты труда.
Ведь общее количество человеко-часов отработанных работниками, на которые начислена заработная плата в 2012 г. составила 143662 человеко-часов, что на 13,9% меньше предыдущего года.
Для работодателя оплата труда является платой за рабочую силу и составляет одну из основных статей затрат в себестоимости товаров и услуг. Для работника заработная плата - это основная часть его личного дохода, средство улучшения уровня благополучия самого работника и его семьи.
Заработная плата - это такое вознаграждение, размер которого определяется по заранее установленным нормам и расценкам. В трудовом договоре указывается условие о системе заработной платы работника. Коллективный договор или положение об оплате труда содержат схемы должностных окладов и тарифные ставки для работников. При этом также устанавливаются нормы труда, которые обязан выполнять работник для того, чтобы иметь право на получение заработной платы в установленном размере.
Анализ состава и структуры заработной платы проводим по данным таблицы7. Итак, мы видим что за период 2010 - 2011 годы фонд оплаты труда увеличился на 1353,7 тыс. руб., Что составляет 37,14%, а за период 2011-2012 годы уменьшился на 2598 тыс. руб., то есть на 186 , 01%. Такие изменения связаны прежде всего с тем, что в 2012 году наблюдалось значительное сокращение персонала. Фонд основной заработной платы на 2010 году увеличился по сравнению с 2010 годом на 28,49%, т.е. на 781,7 тыс. руб., а в 2012 году фонд основной заработной платы уменьшился на 189,77% (1028 тыс. руб.) .

Таблица 7
Анализ состава и структуры заработной платы ООО КОМПАС
Показатели
Года
Абсолютное отклонение, +/ –
Относительное отклонение, %
2010
2011
2012
2011/
2010
2012/
2011
2011/
2010
2012/
2011
Фонд оплаты труда
13537
18564
15968
13537
-2598
37,14
-186,01
В том числе
Основной заработной платы
7817
10044
9016
7817
-1028
28,49
-189,77
Фонд дополнительной заработной платы
4664
6012
5004
4664
-1008
28,90
-183,23
из него:
надбавки и доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам
964
1307
973
964
-334
35,58
-174,45
премии и вознаграждения, которые носят систематический характер
2730
2892
2265
2730
-627
5,93
-178,32
Вследствие роста потребительских цен
-
393
246
-147
-162,60
Фонд дополнительной заработной платы за 2010- 2011 года увеличился на 4664 тыс.руб. (на 28,90%), но в 2012 году наблюдаются уменьшение на 1008 тыс.руб. (на 183,23%). Такие проблемами на ООО КОМПАС возникают из-за кризисной ситуации предприятия.
Анализируя структуру и состав фонда оплаты труда видим, что он имеет тенденцию к сокращению. На это влияет 2 фактора: сокращение персонала и сокращение заказов, т.е. объема работы.
Гарантийные и компенсационные выплаты, строго говоря, не являются заработной платой, поскольку имеют другое целевое назначение, однако будучи включенными в единый организационный и учетный механизм, входят составным элементом в систему организации оплаты труда. Это положение предусмотрено и в инструкции по статистике заработной платы [14, c. 24].
Анализ структуры компенсационных и иных поощрительных выплат проводим по данным таблицы 8.
Таблица 8
Анализ структуры компенсационных и иных поощрительных выплат ООО КОМПАС
Показатели
Года
Абсолютное отклонение,+/ –
Относительное отклонение,%
2010
2011
2012
2011/
2010
2012/
2011
2011/
2010
2012/
2011
Фонд оплаты труда
13537
18564
15968
5027
-2596
-13,98
-68,52
В том числе
Поощрительные и компенсационные выплаты , всего
1056
2508
1948
1002
-110
-5,35
-48,56
из них:
материальная помощь
816
895
75
79
-820
-91,62
5,33
социальные льготы, которые носят индивидуальный характер
240
107
-
-133
-107
-100
Оплата за неотработанное время
970
1323
1477
353
151
11,64
-76,10
из него оплата основного и дополнительного отпуска
970
1323
1477
353
154
11,64
-76,10
Выплаты, которые не входят в фонд оплаты труда
457
773
597
316
-176
-22,77
-47,07
На основе 8 можем сделать вывод, что компенсационные и другие поощрительные выплаты в 2010-2011 годах имеют увеличение на 1002 тыс.руб. (на 5,35%), а в 2012 году вновь уменьшилось на 110 тыс. руб. (На 48,56%). В 2010 году происходили выплаты материальной помощи в размере 816 тыс. руб., В следующем году они увеличились на 79 тыс.руб., а затем стремительно уменьшились на 820 тыс. руб. Социальные льготы, носящие индивидуальный характер в 2011 году по сравнению с 2010 годом уменьшились на 133 тыс.руб., а в 2012 их вообще не выплачивали. Оплата за неотработанное время и из него оплата основного и дополнительного отпуска имеет одинаковые показатели, то есть в 2011 году наблюдается снижение показателей на 353 тыс.руб., а в 2012 году увеличение на 154 тыс.руб.
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОЦЕНКИ ЗАТРАТ НА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ООО КОМПАС
3.1. Разработка проекта совершенствования оценки затрат на управление персоналом в ООО Компас
Главными требованиями к организации заработной платы на предприятии, которые отвечают интересам как работника, так и работодателя, является обеспечение необходимого уровня заработной платы по максимальному снижению ее затрат на единицу предосталяемых турпродуктов или услуг и гарантия повышения оплаты труда каждого работника по росту эффективности деятельности предприятия.
Совершенствование оплаты труда на предприятии будет высокую эффективность при соблюдении следующих принципов [22, c.12]:
- Соответствие заработной платы цене рабочей силы;
- Зависимость заработной платы от количества и качества труда и от конечных результатов работы предприятия;
- Обеспечение преимуществ в оплате труда тем работникам, которые оказывают наибольшее трудовой вклад в результаты предприятия;
- Совершенствование тарифной системы и нормирования труда;
- Ответственность руководителей предприятий за нарушение законодательства об оплате труда.
Также большую роль в совершенствовании оплаты труда играет использование в тарифной системе «гибкого графика». Результаты работы каждого работника оцениваются по трьохбальний шкале и в соответствии с полученной количеством баллов он может продвигаться по вертикали тарифной сетки на один, два, три ряда.
Поэтому даже в пределах одной квалификации у каждого есть возможность самостоятельно добиваться увеличения размера своей заработной платы. Использование такой системы исключает автоматический рост заработной платы не повышая реальной квалификации и результативности работников [24, c.115].
На исследуемом турагенстве уже сложилась определенная структура затрат на персонал, коренное изменение которой может привести к негативным явлениям в деятельности предприятия . В связи с этим целесообразно проведение оптимизации не всей совокупности затрат на персонал , а, например , дополнительно высвобожденных средств , которые при удачном распределении могут улучшить не только эффективность деятельности предприятия , но и результативность управления затратами на персонал.
Использование категории " процедура" для обозначения последовательности этапов позволяет акцентировать внимание на том , что с помощью процедуры детализируются ключевые этапы оптимизации расходов на персонал, облегчает восприятие данного научного инструмента .
Предложенная процедура начинается с принятия решения о необходимости оптимизации расходов на персонал , основанном методическое и прикладное обеспечение исследования . Данный этап является подготовительным , поскольку именно он формирует "фундамент" для оптимизации расходов на персонал.
С целью оптимизации расходов на персонал важным и необходимым шагом является разработка функциональной модели управления затратами на персонал , отличием которой является детализированное описание всех процессов управления . В свою очередь , наличие функциональной модели позволяет проводить более взвешенную оценку качества управления затратами на персонал с помощью метода квалиметрии , позволяющий выявить узкие места в управлении .
Прикладное обеспечение исследования являются основой распределения и оптимизации расходов на персонал , поскольку расчет интегрального таксономического показателя развития каждой подсистемы управления персоналом позволяет выявить те подсистемы , которые наименее развиты и требуют дополнительных средств для финансирования их развития . А выявление взаимосвязи между расходами на персонал и эффективностью деятельности предприятия с помощью корреляционно - регрессионного анализа позволяет выявить те расходы на персонал , которые больше способствуют повышению эффективности деятельности предприятия . Именно с учетом этой взаимосвязи должно выполняться оптимизация расходов на персонал, но в то же время необходимо учитывать значение таксономического показателя развития каждой подсистемы , поскольку он имеет непосредственное отношение к состоянию системы управления затратами на персонал.
Основной этап процедуры заключается в определении резервов оптимизации расходов на персонал и формировании базы оптимизации . Необходимо отметить , что выявление возможных резервов снижения затрат на персонал и соответствующее формирование путей их оптимизации позволяет определить " узкие места " , ликвидация которых приведет к поставленной цели предприятия - сокращение расходов на персонал. Под оптимизацией расходов мы разумеем не их сокращение , а целесообразное изменение , включающий и снижение , и увеличение , и перераспределение.
Проблемы в управлении затратами на персонал и возможные пути их решения с целью выявления резервов оптимизации расходов на персонал представлен в таблице 11. Выявление «узких мест» в системе управления позволяет сформировать мероприятия по улучшению существующей ситуации .
Таблица 11
Проблемы в управлении расходами на персонал и пути их решение
Проблема
Результат
Пути решения
С помощью
Несоответствие имеющихся трудовых ресурсов нуждам программы продажи турпродуктов
Оплата сверхурочных работ
Обеспечение оптимального баланса между программой продажи турпродуктов и численностью предприятия
Управление графиками работы
Введение режима подытоженного учета рабочего времени
Создание " мобильных групп рабочих"
Использование ротации или аутсорсинга
Потери рабочего времени
Оплата сверхурочных работ и работ попраздникам
Минимизация «потерь» рабочего времени
Оценки эффективности расходов на персонал
Непроизводственные потери рабочего времени
Оплата отпусков, больничных листков
Распределение ежегодных отпусков согласно программе продажи турпродуктов
Применение графиков отпусков
Поощрение в виде временных надбавок для персонала, который не превысил годовой нормы неявок
Неоптимальная система оплаты труда и материального стимулирования
Нерациональное использование фонда оплаты труда
Разработка прозрачной для всех схемы начисления бонусов
Детального анализа процесса материального стимулирования
Неэффективная система мотивации персонала
Отсутствие заинтересованности персонала в повышении эффективности деятельности предприятия через снижение удовлетворенности работой
Внедрение механизма мотивации персонала
Формирование и развитие организационной культуры
Эти меры способны не только улучшить систему управления затратами на персонал, но и позволят высвободить средства для их оптимизации. Следует отметить , что база оптимизации может быть сформирована как на основе всей величины высвобожденных средств от определенных мероприятий или их части , так и с помощью других источников финансирования предприятия .