Управление человеческими ресурсами

-
...

-

Российский рынок труда на современном этапе своего развития характеризуется, с одной стороны, наличием у топменеджеров компаний понимания того, что успех организации в значительной степени зависит от успешности ее сотрудников, а с другой — дефицитом высокопрофессиональных кадров и, соответственно, обострением борьбы за таланты.
Новой тенденцией современного российского рынка труда является смена приоритетов в управлении человеческими ресурсами, которые стали рассматриваться как человеческий капитал, т. е. как сумма компетенций, профессионального опыта и личностного потенциала сотрудников, обеспечивающих достижение стратегических целей организации. Необходимые затраты на поиск, привлечение, развитие, мотивацию и удержание квалифицированного персонала воспринимаются как долговременные инвест иции в человеческий капитал, являющийся главным корпоративным ресурсом.
Функционирование предприятий в рыночной экономике и связанные с этим изменения выдвинули проблемы управления персоналом в число наиболее актуальных. В настоящее время около 12000 компаний мира законодательно закрепили права работников на собственность, на участие в прибылях и управлении предприятием. В Японии около 93 % всех японских предприятий зарегистрированы на фондовых рынках страны были охвачены пенсионными программами и участие работников в приватизации собственного предприятия.

) и по вертикали с бизнес-стратегией.Интеграция стратегии управления человеческими ресурсами в бизнес-стратегию предполагает также анализ ситуации на рынке труда и оценку способности компании конкурировать за квалифицированный персонал с целью разработки и реализации долгосрочных программ развития привлекательности компании для работников.Очевидно, что игнорировать стратегические вопросы управления человеческими ресурсами при разработке долгосрочных бизнес-планов можно только в ситуации стопроцентной уверенности в том, что компания обладает ресурсами и возможностями для реализации своей бизнес-стратегии, включая, к примеру, список ожидания высококлассных специалистов, стремящихся попасть на работу в данную компанию. Во всех других случаях разработка бизнес-планов должна осуществляться с учетом анализа тенденций рынка труда и внутренней среды (системы управления персоналом, культуры компании).Хотелось бы поговорить об управлении человеческими ресурсами в международных компаниях. Менеджеры всех компаний испытывают воздействие культурного окружения страны, в которой они работают. Влияние данного окружения воспринимается как само собой разумеющееся, однако оно имеет очень большое значение для процессов управления. Для того чтобы управлять компанией в условиях культурного многообразия рабочей силы в национальном и глобальном масштабах, менеджерам следует:■ развивать восприимчивость к другим культурам;■ использовать разные методы управления персоналом;■ признавать и уважать другие культуры.Успешное использование культурных различий для повышения эффективности деятельности компаний зависит от характера отношений между головной организацией и дочерними предприятиями, а также от той стратегии управления данными различиями, которой придерживается компания.Отношения между головной организацией и дочерними компаниями можно классифицировать как этноцентрические, полицентрические, регионоцентрические или геоцентрические. Если эти отношения этноцентрические, то все решения и стратегии разрабатываются и принимаются головной компанией. Если же они являются полицентрическими, то все стратегии разрабатываются и принимаются головной компанией, а способы их конкретной реализации на практике — дочерними предприятиями на местах. При регионоцентрических отношениях региональные отделения компании служат своеобразным «буфером» при взаимодействии головной компании с местными дочерними предприятиями. В условиях геоцентрических отношений все решения принимаются при непосредственном участии как головной, так и дочерних компаний.В зависимости от характера отношений между головной компанией и дочерними организациями выделяют четыре подхода к управлению человеческими ресурсами в различных транснациональных подразделениях.1. Этноцентрический подход. Преобладает свойственный данной стране подход, и подразделения компании ориентируются на стандартизированные методы управления человеческими ресурсами.2. Полицентрический подход. Каждое подразделение имеет возможность разрабатывать свою собственную модель управления человеческими ресурсами с учетом местных условий.3. Регионоцентрический подход схож с полицентрическим, однако в данном случае подразделения действуют на региональной основе, и специфика управления человеческими ресурсами едина для всего региона.4. Геоцентрический подход. Реализуется стратегия управления людьми на глобальной основе. Стратегия и политика разрабатывается штаб-квартирой (головным офисом) и подразделениями совместно. Геоцентрические транснациональные корпорации отличаются интернациональной культурой, что отвечает современным тенденциям глобализации бизнеса.Различные подходы могут сменять друг друга, по мере того как транснациональная компания развивает свою деятельность за рубежом. Многие компании начинают с этноцентрического подхода, затем, после того как становится ясно, что местные условия, стандарты и продукция сильно отличаются друг от друга, переходят к полицентрическому. Регионоцентрический подход сменяет другие стратегии в случае необходимости рационализации и усиления координации деятельности компании в различных регионах. Сегодня многие компании переходят к геоцентрической стратегии в стремлении к глобализации своей деятельности.То, что мотивирует работников в одной стране, абсолютно не подходит для работников другой страны. Так, если в западные компании кандидаты приходят, не интересуясь величиной зарплаты, а спрашивают, можно ли разделить отпуск на две части, то для работников России или Турции важным мотиватором является именно величина заработной платы. Следует учитывать и факторы риска.