Методы работы с людьми, обеспечивающие удовлетворённость работой. Переход от авторитарного стиля руководства к лидерству

Заключение

Большинство российских и зарубежных современных организаций действуют в рамках бюрократической, военной модели, структура которой не адаптирована к переменам. Корпоративная структура - это обычно пирамида, иерархия. Есть непререкаемый первый руководитель наверху и среднее звено управления с допустимым уровнем контроля посредине. Такая пирамида создаёт фильтры, которые сдерживают перемены и препятствуют им. Исторически назначение и функции иерархии заключались в обеспечении эффективного выполнения распоряжений. Кроме того, такая структура организации блокирует поступление высшему руководству нежелательной информации о положении дел в компании.
На смену закостенелым монстрам выходят новые, стремительно развивающиеся компании, во главе которых стоят не начальники, а лидеры. Предст ...

Содержание

Введение 3
Методы работы с людьми, обеспечивающие удовлетворённость работой 4
Переход от авторитарного стиля руководства к лидерству 10
Заключение 14
Список литературы 15

Введение

Вряд ли нужно долго доказывать, что уровень удовлетворенности трудом персонала оказывает влияние на показатели эффективности деятельности компании. Как и всякое мотивационное явление (а удовлетворенность трудом – это одна из существенных составляющих мотивации персонала), оно оказывает влияние на то, что человек делает или собирается сделать. Исследования показывают, что чем выше показатели удовлетворенности работой, тем менее сотрудники склонны менять место работы, тем ниже текучесть кадров [1], тем реже случаи отклоняющегося поведения [2], тем в большей степени сотрудники склонны к проявлению инициативы в сфере полезной для компании деятельности, даже если она выходит за рамки их непосредственных должностных обязанностей [3]), и т. д. Таким образом, повышение удовлетворенност и трудом позитивно сказывается на лояльности, вовлеченности персонала и, естественно, способствует решению такой популярной в наши дни проблемы, как удержание персонала. Не менее важен фактор лидерства руководства, который в настоящее время приходит на смену авторитарному стилю руководителя.
Цель реферата – рассмотреть методы работы с людьми, обеспечивающие удовлетворённость работой и особенности перехода от авторитарного стиля руководства к лидерству.

В непосредственном рабочем процессе это применяют в таких рабочих ситуациях [4]:- в разработке методов для активизации персонала, если выявлено снижение производительности труда (единичные или групповые случаи),- в разработке методов для командообразования, гармонизации социального взаимодействия персонала (между собой, подчиненный - руководитель, представитель компании- представитель заказчика или клиент)- в разработке методов для улучшения самочувствия персонала (устранение эмоциональных сдвигов, стабилизация проявлений особенностей отдельных психических процессов, повышение общей активности, снятия чувства усталости и др.)Кроме того, выделены факторы удовлетворенности работой, которые способствуют уточняющим процессам, согласованию ценностей каждого отдельного работника, коллектива работников и компании в целом друг с другом. Последенее, в свою очередь прямо пропорционально отражается на общем конкурентном рынке и влияет на формирование и развитие лояльности партнеров по бизнесу, конечных потребителей, конкурентов.В одном весьма любопытном исследовании [3] подростков опрашивали на предмет их склонности к негативным или позитивным оценкам по отношению к различным явлениям (не к работе: они тогда еще не работали). Таким образом диагностировалась индивидуально присущая каждому из подростков склонность к видению действительности в розовых или, наоборот, в мрачных тонах. Потом, по прошествии многих лет, когда респонденты стали взрослыми – достигли среднего возраста, их опросили на предмет удовлетворенности трудом. Оказалась, что те, кто в подростковом возрасте был склонен к оценкам действительности в мрачных тонах, в среднем были менее удовлетворены работой, и, наоборот, позитивно настроенные подростки стали относительно более удовлетворенными своей работой взрослыми. О чем это говорит? Может быть, о том, что удовлетворенность трудом во многом зависит от самого человека, от его индивидуальных особенностей, а не только от внешних факторов работы. Есть и более непосредственные свидетельства связи личностных особенностей с удовлетворенностью трудом. Перечислим те качества личности, которые обнаруживают наиболее сильную связь с удовлетворенностью трудом.Позитивная/ негативная аффективность (преобладание положительных или отрицательных эмоций) обнаруживает статистически значимую связь с оценками удовлетворенности трудом: соответственно, «позитивщики» удовлетворены работой больше, чем «негативщики» [5]. Лица с внутренним локусом контроля склонны видеть причины происходящих с ними событий в себе самих, а не во влиянии окружающих людей или в стечении обстоятельств. Происходящее с ними они объясняют, прежде всего, своими собственными способностями и усилиями. И наоборот, лица с внешним локусом контроля относительно более склонны считать, что то, что с ними происходит, - результат влияния других людей или внешних обстоятельств. Как Вы уже, наверно, догадались, люди с внутренним локусом по сравнению теми, у кого локус внешний, в целом показывают более высокий уровень удовлетворенности трудом (Judge & Bono, 2001a).Кроме того, лица с высокими показателями самоэффективности (уверенные в своих силах, в том, что они способны решить стоящие перед ними задачи) по сравнению с теми, у кого этот показатель невысок, показывают более высокий уровень удовлетворенности трудом [3].Если в компании работают в основном лица с позитивной аффективностью, внутренним локусом контроля и высоким уровнем самоэффективности, то и средний уровень удовлетворенности трудом (в целом по компании) будет выше, чем в том случае, если большинство сотрудников насквозь пропитаны негативными эмоциями, подавлены, не уверены в себе и считают, что от них в жизни мало что зависит. Кроме того, не надо забывать об эффекте заражения (в психологическом смысле этого слова). Люди заражаются эмоциями от окружающих: если вокруг вас жизнерадостные живчики, то и вы невольно приободряетесь; если кругом унылые и недовольные, вы сами начинаете хандрить и брюзжать. Важно отметить, что негативисты отличаются от позитивистов не просто тем, что они говорят или думают, но и тем, что они делают. Если бы дело ограничивалось только ворчанием негативистов («все плохо») и бодрыми возгласами позитивистов («все классно»), это было бы еще полбеды. Но дело в том, негативисты – и это неоднократно установленные факты – чаще, чем позитивисты увольняются по собственной инициативе, конфликтуют, ведут себя деструктивным образом и т. п. Т. е. их отношение к жизни и работе проявляет себя в совершенно реальном поведении, имеющем ощутимые и часто весьма неприятные последствия для компании. Позитивисты же, соответственно, характеризуются противоположным, желательным для организации поведением. Поэтому при подборе персонала надо по мере возможности минимизировать долю принимаемых на работу негативистов и максимизировать процент позитивистов. Следовательно, можно говорить еще об одном пути повышения уровня удовлетворенности трудом персонала компании, это путь можно рассматривать как дополнительный по отношению к улучшению условий и характеристик труда. Суть его состоит в том, чтобы на этапе подбора персонала в качестве критериев отбора – наряду с другими - использовать показатели позитивной аффективности, локуса контроля и самоэффективности.Причем, эти критерии применимы к персоналу всех уровней: от подсобного рабочего до представителя высшего менеджмента. Чем больше в компании будет сотрудников с перечисленными выше качествами, тем лучше будут показатели удовлетворенности трудом, психологического благополучия персонала, а значит, понизится уровень текучести кадров, уменьшится число случаев деструктивного, отклоняющегося поведения, больше будет организационно полезных действий со стороны сотрудников и в итоге - выше эффективность компании.Переход от авторитарного стиля руководства к лидерствуПри переходе к новому типу экономики старый, традиционный менеджмент исчерпал себя. В прошлом, в индустриальную эпоху, управление, основанное на приказах начальника, было достаточно эффективным. Но в современных условиях авторитарный стиль становится всё более неуместным [4].Стратегию и миссию компании в прошлом веке заменяли правила. «Не думайте ни о чём, кроме своей работы. Просто делайте то, что вам говорят, следуйте правилам, а думать за вас буду я», - основной принцип такого менеджмента. От подчинённых требовалась только исполнительность. Добивался такого поведения начальник от своих подчинённых методом «кнута и пряника»: за хороший результат - поощрение, если не выполняется задание - наказание. Но такой менеджмент душит взаимоотношения, моральные ценности и мотивацию.Переход к экономике знаний изменил как требования к сотрудникам, так и их самих. Прежние подходы к работникам интеллектуального труда сейчас практически не работают. Приоритеты вчерашнего дня - природные ресурсы, вещи, энергия и даже деньги - постепенно отступают по значимости на второй план. Решающими факторами успеха как организации, так и общества в целом становятся интеллект и информация. В настоящее время более двух третей добавленной стоимости продукции создаётся с помощью интеллектуального труда, а 20 лет назад этот показатель составлял менее одной трети [5].Экономика знаний принципиально меняет отношение сотрудников к руководителям. Эпоха работника интеллектуального труда характеризуется принципиальными отличиями от недавнего прошлого. Произошла глобализация рынков и технологий, информационные сети окутали весь земной шар, так что информация передаётся в любую точку мгновенно. При этом информация стала более демократичной, ведь у Интернета нет централизованного руководства. Люди, как никогда прежде, становятся более и более осведомлёнными, видят свои возможности и альтернативы. Рынок труда превращается в рынок независимых специалистов, а его участникам всё больше известны возможные варианты выбора. Работники интеллектуального труда сопротивляются попыткам управленцев закабалить их и всё решительнее начинают самостоятельно определять себе цену. Финансовый капитал потерял доминирующую роль в создании богатства, которую стал играть интеллектуальный и социальный капитал. Идею богатства теперь связывают не с деньгами, а с людьми, не с финансовым капиталом, а с «человеческим».