маркетинг

по тексту
...

Задание1 3
Задание 2 6
Список использованной литературы 19

по тексту

Таким образом, в данном случае уравнение изменений выглядит так: A + B + C > D. Оценка его результатов представлена в табл. 6.
Таблица 6. Оценка результатов уравнения изменений для данной ситуации
Оцениваемые факторы
Оценка факторов
Выводы
Возможность изменений
Затраты в целом организационные, крупных материальных на данном этапе нет
Уравнение изменений свидетельствует о возможности проведения изменений
"Узкое" место в реализации проекта
Невысокий уровень В, т. е. участникам не ясна картина конкретного проекта изменений
Необходимо увеличить В: добиться единого видения будущего относительно конкретного проекта изменений
Таким образом, можно сделать вывод о возможности реализации проекта изменений.
Второй этап – спланировать последующие шаги реализации проекта.
Картография окружения. Картография окружения – сложный инструмент, особенно уместный в случаях крупномасштабных изменений. Цель его применения – выявить ключевые группы лиц, влияние которых имеет решающее значение для реализации намеченных изменений.
Акционеры Генеральный директор Главный инженер
Проектно-конструкторский отдел Партнеры НИИ
государство
Основное требование ключевых сегментов картографии окружения проекта в настоящее время – это создание работающей эффективной структуры.
Таким образом, применение картографии окружения позволило:
идентифицировать ключевых участников проекта изменений;
оценить их ожидания от проекта изменений;
учесть возможные проблемы в случае их противодействия.
Анализ поля сил. Цель анализа поля сил (Курт Левин, 1947):
идентифицировать силы, помогающие проводить изменения и противодействующие изменениям;
решить, как использовать позитивные силы на благо изменений и как ослабить негативные силы.
Движущие и сдерживающие силы изображаются на диаграмме в виде стрелок, показывающих их направления и относительные величины.
Движущие и сдерживающие силы
Построив диаграмму сил, следует изучить ее на предмет выявления способов уменьшения сдерживающих сил, а не увеличения движущих сил, так как когда величина движущих сил возрастает, сдерживающие силы реагируют на это аналогичным образом.
Таким образом, применение анализа поля сил показало, что необходимо ослабить влияние следующих факторов:
отсутствие ясного единого видения изменений;
дефицит ресурсов ( человеческие);
Планирование приверженности. Цель планирования приверженности – наметить меры по созданию критической массы сторонников, готовых активно участвовать в изменениях. Применение метода планирования приверженности отражено в табл. 7.
Таблица 7. Планирование приверженности проекту изменений в изучаемом случае
Перечень ключевых лиц или групп
Оппозиция
Нейтральное отношение
Помощь
Инициатива
Акционеры
ОХ
Генеральный директор
ОХ
Госструктуры
ОХ
Главный инженер
О--------
----► Х
Начальник проектно- конструкторского отдела
О-------
----► Х
Партнерские НИИ
О-------
----► Х
Таким образом, применение метода планирования приверженности показало, что нет явной оппозиции проекту изменений, однако:
большинство ключевых фигур проявляет нейтральную позицию;
это большинство должно быть непосредственным участником реализации проекта;
Внешние стороны должны быть своевременно информированы о ходе реорганизации. Есть возможность получить грант на исследования.
2. Применение трехэтапной модели управления изменениями по К. Левину для реализации проекта изменений
Этап 1 "Размораживание". На этом этапе необходимо определить причины и методы преодоления сопротивления проекту изменений [по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру (1982)]. Анализ причины возможного сопротивления изменениям показал: основная причина – дефицит достоверной информации или неправильное понимание причин и последствий изменений. Учитывая эту причину, оптимальными методами преодоления сопротивления данному проекту изменений являются следующие (табл. 8).
Таблица 8. Методы преодоления сопротивления изменениям
Методы
Обоснование применения метода
Достоинства метода в данном случае
Недостатки метода в данном случае
Разъяснения и общение
Дефицит достоверной информации или неправильное понимание причин и последствий изменений
Убежденные в правильности изменений люди готовы оказать помощь в их реализации.
Большие затраты времени, особенно если число вовлеченных людей велико
Привлечение к участию
Необходимость активного участия многих сотрудников в планировании и реализации изменений
Привлеченные к участию люди могут оказать активную помощь в осуществлении изменений
Большие затраты времени
Таким образом, оптимальными методами являются разъяснение и общение, а также привлечение к участию в проекте изменений. Предложенные методы являются оптимальными, несмотря на связанные с ними временные затраты.
Этап 2 "Движение". Для успеха проекта изменений необходимо выбрать оптимальную стратегию изменений (по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру), разработать тактику осуществления изменений.
Спектр стратегий
← Быстрые изменения
Медленные изменения →
+ Подробное планирование
Отсутствие подробного плана
Малое число участников
+ Большое число участников
Подавление сопротивления
+ Ослабление сопротивления
Выбор оптимальной стратегии изменений в изучаемой ситуации
(по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру)
Анализ ключевых ситуационных переменных приведен в табл. 9.
Таблица 9. Анализ ключевых ситуационных переменных
Ключевые ситуационные переменные
Оценка
(max +++)
Сила и характер ожидаемого сопротивления
+
Соотношение сил инициаторов и оппозиции
++
Обладание данными, необходимыми для планирования изменений
++
Обладание ресурсами, необходимыми для осуществления изменений
+
Величина ставок
+++
Проведенное тщательное планирование, необходимость перемен (см. – величина ставок), низкое сопротивление участников изменениям позволяли выбрать более быструю стратегию изменений. Однако в пользу более медленных изменений говорили факты о большом числе участников, недостаточные людские ресурсы, нежелательность принуждения к реализации проекта. К тому же использование стратегий изменений из правой части спектра часто способствует развитию организаций и их членов. Вероятно, оптимальная стратегия проведения изменений находится посередине между крайними точками шкалы. План действий должен быть разработан на момент начала изменений с указанием сроков реализации каждого шага изменений, необходимых ресурсов и ответственного за него. Кроме того, план требует постоянного внесения корректив и дополнений по мере реализации и мониторинга проекта изменений.
Этап 3 "Замораживание". На этом этапе необходимо определить круг задач с помощью модели Д. Надлера и М.Л. Ташмана. Для идентификации задач, которые необходимо решить на этапе замораживания, полезно использовать модель Д. Надлера и М.Л. Ташмана, ранее показавшую свое практическое значение (табл. 10).
Таблица 10. Анализ задач на третьем этапе реализации проекта изменений
Компоненты модели
Приложение к изучаемой ситуации
Официальные организационные структуры
Структура меняется путем создания подразделения НИОКР.
Сохраняются средние уровни формализации, специализации, достаточная гибкость, большие объемы управления
Задания
Требуется постоянный мониторинг прогресса, обратная связь со своевременными корректирующими мерами
Работники
Поддержание мотивации участников проекта: обогащение работы, ротация кадров, автономные задания и др.
Развитие элементов культуры задания
Неофициальная культура
Поддержание и развитие элементов культуры задания как основы дальнейших усовершенствований
Внешнее окружение
Поддержание обратной связи с ближним окружением- акционеры и дальним- госструктуры и НИИ
Руководство
Основные задачи на этом этапе – мониторинг прогресса, поддержание мотивации участников, обратная связь, своевременные корректирующие меры, планирование дальнейших изменений.
Разделяемое видение будущего
Формирование единого видения изменений в оргструктуре, задач нового отдела НИОКР и дальнейших изменений
Как видно из табл. 10, основными задачами на этом этапе являются:
мониторинг прогресса;
поддержание мотивации участников;
обратная связь;
своевременные корректирующие меры;