Вход

Анализ внешней и внутренней среды инновационной организации

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 284042
Дата создания 05 октября 2014
Страниц 85
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
5 240руб.
КУПИТЬ

Описание


Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании «как хочется», так и программы перехода из текущего состояния к этой модели. При этом под инновационностью любого объекта (продукта, предприятия, экономики в целом) подразумевают постоянное его совершенствование, основанное на собственных возможностях и способностях, приводящих к успешному результату деятельности. Таким образом, построение стратегического ...

Содержание

Введение 6
Глава 1. Теоретические основы влияния внешней и внутренней среды на деятельность инновационной организации 9
1.1. Понятие и основные особенности инновационной организации 9
1.2. Уровни и факторы внешней и внутренней среды организации 20
1.3. Методы анализа внешней и внутренней среды организации 24
Глава 2. Анализ влияния внешней и внутренней среды на деятельность ООО «Диатех СА» 32
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Диатех СА» 32
2.2. Анализ внешней среды ООО «Диатех СА» 35
2.3. Анализ внутренней среды ООО «Диатех СА» 52
Глава 3. Выбор основных направлений развития ООО «Диатех СА» по результатам анализа 59
3.1. Определение основных направлений развития ООО «Диатех СА» (SWOT-анализ) 59
3.2. Обоснование мероприятий, составляющих стратегию развития ООО «Диатех СА» 65
3.3.Экономическая эффективность предложенных мероприятий 72
Заключение 76
Список использованной литературы 78
Приложения 82

Введение

Введение
Актуальность темы дипломного проекта обусловлена ростом конкуренции и необходимостью преобразования предприятия в гибкую, адаптирующуюся к внешним изменениям систему с высокой степенью устойчивости. Это может быть достигнуто только с применением современных механизмов стратегического управления, обеспечивающих достижение поставленных перед предприятием стратегических целей путем целенаправленного воздействия на основные направления его развития на основе тщательного анализа деловой среды предприятия.
Стратегия современного развития общества определяется построением экономики инновационного типа. Одной из главных задач общества и государства является наращивание производительности в инновационной сфере. Экономика все больше ориентируется на инновации и формирует такую систему взаим оотношений между наукой, промышленностью и обществом, при которой инновации служат основой развития промышленности и общества, а те, в свою очередь, стимулируют развитие инновационной и научной деятельности.
В современном экономическом мире инновации выступают одним из ключевых факторов, определяющих перспективы социального и экономического развития организаций. Сегодня конкурентоспособность на отечественном и мировом рынках все больше зависит от той продукции, в основе которой лежит новое знание. И если в прошлом успех и развитие организации во многом зависели от доступа к природным ресурсам, то сегодня они нуждаются в науке, нововведениях и образовании работающих.
В настоящее время вся ответственность по осуществлению инноваций легла на плечи руководителей отдельных хозяйствующих субъектов. Однако в условиях необходимости выхода из кризиса не только правильная оценка и выбор, но и успешная реализация инновационных проектов позволяют организациям занимать лидирующие позиции в отрасли и обеспечивают стабильную основу для дальнейшего роста.
Спрос на медицинские услуги является эластичным, что помогло уменьшить степень влияния кризисных явлений 2009 года и отрасль пережила его с наименьшими потерями. Доля отечественной продукции на рынке составляет 21% и постепенно растёт. Основными параметрами, позволяющими конкурировать с импортными аналогами, являются допустимый уровень качества продукции и более низкая ее стоимость.
Объектом исследования в проекте выступает фирма ООО «Диатех СА», предметом исследования является факторы влияния внешней и внутренней среды на деятельность данной организации.
Цель дипломного проекта – сформировать эффективную стратегию развития инновационной организации на основе анализа ее деловой среды и внутренних ресурсов. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- уточнить понятие и основные особенности инновационной организации;
- определить уровни и факторы внешней и внутренней среды организации;
- рассмотреть методы анализа внешней и внутренней среды организации;
- дать общую характеристику деятельности ООО «Диатех СА»;
- провести анализ внешней среды ООО «Диатех СА»;
- провести анализ внутренней среды ООО «Диатех СА»;
- определить основные направления развития ООО «Диатех СА» (SWOT-анализ);
- обосновать мероприятия, составляющие стратегию развития ООО «Диатех СА»;
- рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.
При написании проекта использовались учебная и периодическая литература по стратегическому менеджменту и маркетингу, статьи периодических изданий о деятельности таких компаний на рынке. Информационная база, которая использовалась при написании данного дипломного проекта следующая:
- научно-теоретическая литература по менеджменту и маркетингу, теории управления и организации;
- периодическая литература (журналы) с описанием существующих проблем, с которыми сталкиваются компании при осуществлении своей деятельности;
- практические пособия по управлению в организациях, в том числе инновационному менеджменту, рассмотренные в работах таких авторов, как И. Ансофф, Ж-Ж. Ламбер, П. Друкер, О.С. Виханский, А.Л. Гапоненко, Ю.Н. Лапыгина, О.В. Никулина, В.О. Покуль, Р.А. Фатхутдинов и многих других авторов.
Методы исследования, применяемые в проекте – анализ литературных источников, методы стратегического анализа, отраслевой и конкурентный анализ.
Практическая значимость данного проекта предполагает возможность использования ее результатов не только на анализируемом предприятии, но и в деятельности других предприятий сходных видов бизнеса.

Фрагмент работы для ознакомления

Спонсоры 3/4Поставщики 4/3Инвесторы 2/5Высший уровень управления 3/5Государство -2/4Сотрудники 0/2Потребители 1/3Конкуренты -4/3ООО «ДИАТЕХ СА» 5/2Средний уровень управления 0/3Общество -1/1Члены команды -1/2Спонсоры 3/4Поставщики 4/3Инвесторы 2/5Высший уровень управления 3/5Государство -2/4Сотрудники 0/2Потребители 1/3Конкуренты -4/3ООО «ДИАТЕХ СА» 5/2Средний уровень управления 0/3Общество -1/1Члены команды -1/2Рис. 8. Анализ стейкхолдеров ООО «ДИАТЕХ СА»: карта заинтересованных сторонТаким образом, в зону полномочий/ответственности попадают члены команды лидера бизнеса ООО «ДИАТЕХ СА» и высший уровень управления, в зону прямого воздействия – поставщики, потребители, сотрудники и среднее звено управления компанией, остальные относятся к области опосредованного воздействия.Анализ внешней микросреды ООО «ДИАТЕХ СА» представлен в табл.5-7.Таблица 5Влияние фактора конкуренции (конкурентной борьбы) на предприятиеПроявление фактораВлияние на компаниюДействияЦеновое давление – демпинг снижение цен, снижение доходностиПредоставление клиентам комплексного обеспечения всех видов услугПерехват крупных подрядов потеря гарантированных объемов работ на период мобильность оказания услуг для более мелких заказчиковМониторинг рынка для опережения предложения услуг клиентам.Позиционирование услуги как доступной для средних и мелких клиентов.Таблица 6Влияние со стороны поставщиков на предприятиеПроявление фактораВлияние на компаниюДействияНарушение сроков поставки оборудования увеличение сроков окупаемости Учет сроков поставки при расчете будущих Постоянное повышение отпускных цен на технику увеличение затрат, снижение доходностиМониторинг поставщиков, переход к другому поставщику.Рост цен на топливо и энергию увеличение затрат, снижение доходностиМониторинг расходования топлива, оптимизация маршрутов.Таблица 7Влияние фактора наличия и приверженности клиентов на исследуемое предприятиеПроявление фактораВлияние на компаниюДействия Желание получить более низкие цены снижение доходности увеличение сроков окупаемости Увеличение объемов работ за счет количества рабочих часов в сутки.Предоставление клиентам комплексного обеспечения Требование гарантированного наличия необходимой техники потеря клиентов при отсутствии мощностей возможность привлечения оборудования в субарендуСоздание эффективной диспетчерской службы, управляющей информацией о наличии доступного оборудования. Мониторинг рынка для опережения предложения продукции и услуг клиентам.Желание кредитования нагрузка на финансы компании увеличение дебиторской задолженностиЦенообразование с учетом предоставления отсрочки платежей.Для оценки степени конкуренции обычно используют модель анализа конкуренции М. Портера. Анализ конкуренции по М. Портеру предполагает определение 5 факторов конкуренции, влияющих на ее структуру, привлекательность и прибыльность:Соперничество среди предприятий.Конкуренция товаров-субститутов.Угроза появления новых конкурентов.Экономические возможности и торговые способности поставщиков.Экономические возможности и торговые способности покупателей. Анализ проводился на основе вторичных источников в виде проведенных различными консалтинговыми компаниями исследований и материалов сайтов предприятий - конкурентов.На рис.9 представлено влияние этих факторов конкуренции на ООО «ДИАТЕХ СА». Из рисунка видно, что основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50%), на втором месте – конкуренты (30%). Потенциальные конкуренты и поставщики оказывают наименьшее влияние – по 5%. Рис. 9. Влияние пяти сил конкуренции на ООО «ДИАТЕХ СА»Выявление движущих сил конкуренции направлено на отслеживание факторов внешней среды, определяющих направление и интенсивность отраслевых изменений. Наиболее общие движущие силы в данном бизнесе: изменение динамики спроса, инновации, изменения в удельных затратах и эффективности, изменение неопределенностей и риска.Определение ключевых факторов успеха – выявление общих для всех предприятий отрасли переменных, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.Ключевые факторы успеха важны для поддержания высоких темповроста и удержания лидирующих позиций в бизнесе, основывающихся на таких факторов успеха, как представленных в табл.8. Таким образом, из 5 возможных баллов, КФУ ООО «ДИАТЕХ СА» оцениваются в 3,5, что показывает достаточно высокую его привлекательность.Таблица 8Оценка ключевых факторов успеха ООО «ДИАТЕХ СА»ФакторВесОценкаИтогоЭффективная логистика закупок и распределения заказов0,341,2Четкие бизнес-процессы и наличие стандартных форматов 0,240,8Эффективное управление процессами и персоналом 0,230,6Наличие эффективной комплексной автоматизированной информационной системы обслуживания0,230,6Управление брэндом и корпоративной культурой0,130,3ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА13,5В настоящее время наблюдается рост числа производственных предприятий, что приводит к росту конкуренции в данной отрасли. В результате у конкурирующих предприятий возникает необходимость внедрения новых видов продукции и услуг, применения нового более высокопроизводительного вида оборудования, создания новых технологий.Построение конкурентной карты рынка начинается с расчетов долей и темпов роста конкурентов ООО «ДИАТЕХ СА» (табл.9), и распределения их по соответствующим группам, согласно занимаемым позициям.Таблица 9Исходные данные для построения конкурентной карты рынка ООО «ДИАТЕХ СА»рыночная доля 2011рыночная доля 2012темпы приростаООО «ДИАТЕХ СА»0,0500,0510,001ЗАО «Невомед»0,0620,0630,001ООО «КонверсМедПроект»0,0810,079-0,002ООО «ТехМед»0,0310,0310,000ООО «РОСТ»0,0420,041-0,001ООО «Pauer»0,0510,0530,002ООО «Ресурс»0,0440,0490,005ООО «Меримед»0,0480,0530,005ООО «МедБизнес»0,0390,0410,002СА0,051СКО0,00154Нижнее значение0,0495Верхнее значение0,0525Из табл.9 получаем данные для распределения ближайших конкурентов по группам (табл.10).Таблица 10Конкурентная карта рынка ООО «ДИАТЕХ СА»Рыночная доляТемпы прироста РДКлассификационные группыЛидеры рынка(Др больше 0,0525)Фирмы с сильной конкурентной позицией (0,051 – 0,0525)Фирмы со слабой конкурентной позицией (0,0495 – 0,051)Аутсайдеры рынка (Др меньше 0,0495)1234Фирмы с быстро улучшающейся позицией (более 0,1)1Фирмы с улучшающейся позицией (0,0 – 0,1)2ЗАО «Невомед»ООО «Pauer» ООО «Меримед»ООО «ДИАТЕХ СА»ООО «Ресурс»ООО «МедБизнес»Фирмы с ухудшающейся позицией (0 - 0,05)3ООО «КонверсМедПроект»ООО «РОСТ»ООО «ТехМед»Фирмы с быстро ухудшающейся позицией (менее -0,05)4Из построенной карты видно, что ООО «ДИАТЕХ СА» имеет сильную и улучшающуюся конкурентную позицию, а, например, ООО «КонверсМедПроект» постепенно теряет свои позиции, сокращая долю рынка. Основными лидерами рынка является ООО «Меримед», ЗАО «Невомед» и ООО «Pauer», имеющие достаточно большую долю рынка из-за большего времени нахождения на рынке, аутсайдерами являются ООО «РОСТ» и ООО «ТехМед».Основными конкурентами являются: ООО «Меримед», ЗАО «Невомед» и ООО «КонверсМедПроект» (табл.11), оцененные по критериям оценки и оценочной шкале, в которой «+» означает превосходство конкурента над анализируемым предприятием, «=» - конкурент не отличается от нас, «-» - наше предприятие превосходит конкурента по данному параметру.Таблица 11Анализ основных конкурентов ООО «ДИАТЕХ СА»Критерии оценкиКонкурентыООО «Меримед»ЗАО «Невомед»ООО «КонверсМедПроект»1234Предприятие++=- доходность++=- финансы+=-- инвестиции++-- ресурсы===- организация=+=Рынок+==- концепция маркетинга++-- ассортимент+=-- сервисные услуги=+=- клиенты===- соотношение между ценой и качеством===Производство услуг===- удобство расположения, доступность===- инновационная способность=++- сроки обработки заказа-+-- качество=+=- оригинальные разработки=-=Персонал++-- квалификация руководства++=- квалификация сотрудников++-- гибкость при принятии решений=+-- образование++=- методы подготовки кадров==-Состав продукта/услуги=-=Поставщики===Цены=--Посредники-==Оптимальность решений=--Постоянные договора-==ИТОГО++=+=+==+-= = = - =Сильные стороныДоходность,Ассортимент, ПерсоналФинансы, ПерсоналПроизводствоСлабые стороныУслугиУслугиПерсоналПроведенный анализ показал, что фирма занимает среднее положение на рынке, по ряду критериев уступая лидерам ООО «Меримед» и ЗАО «Невомед», но и обгоняя такого конкурента как ООО «КонверсМедПроект».Далее необходимо провести анализ конкурентоспособности компаний - основных конкурентов посредством дифференцированного метода, основанного на использовании единичных показателей конкурентоспособности, т.е. анализе товара и базы сравнения.Дифференцированный метод определения конкурентоспособности. Формулы, используемые в данном методе:Qi=Pi/Pio*100, (1)Где Qi- единица, показывающая коэффициент конкурентоспособности;Pi- величина i-параметра продавца;Pio- величина i-параметра конкурентаIi= ∑Qi, (2)Ii- сводный индекс конкурентоспособностиK=Ii/n, (3)Где К- сводный коэффициент конкурентоспособности;n- количество параметровВ табл.12 приведен перечень параметров для анализа конкурентоспособности компаний – ближайших конкурентов: ООО «Меримед» и ЗАО «Невомед», так как остальные фирмы занимают пока слабые конкурентные позиции относительно лидеров, и не являются объектами оценивания и сопоставления на настоящий момент.Таблица 12Основные параметры для оценки конкурентоспособности компанийПараметрыООО «ДИАТЕХ СА»ООО «МЕРИМЕД»ЗАО «Невомед»объемы производства и реализации, тыс. ед2,32,51,5номенклатура предлагаемых товаров, шт900790280наличие эксклюзивных продуктов, %503975профессионализм специалистов, балл554уровень сервиса, балл554дисконтная программа, ед.121715удобство получения товаров, балл454оперативное появление новинок, балл455дополнительные сервисы, акции и возможности для покупателей, балл345Проведем попарное сравнение ООО «ДИАТЕХ СА» с ближайшими конкурентами. В табл.13 рассчитаны показатели конкурентоспособности ООО «ДИАТЕХ СА» и OOO «МЕРИМЕД».Таблица 13Расчет коэффициента конкурентоспособности ООО «ДИАТЕХ СА» и ООО «МЕРИМЕД»ПараметрыООО «ДИАТЕХ СА»ООО «МЕРИМЕД»Qiобъемы производства и реализации, тыс. ед2,32,592,00номенклатура предлагаемых товаров, шт900790113,92наличие эксклюзивных продуктов, %5039128,21профессионализм специалистов, балл55100,00уровень сервиса, балл55100,00дисконтная программа, ед.121770,59удобство получения товаров, балл4580,00оперативное появление новинок, балл4580,00дополнительные сервисы, акции и возможности для покупателей, балл3475,00Сводный индекс839,72Сводный коэффициент конкурентоспособности93,30Таким образом, рассчитанный коэффициент показывает, что конкурентоспособность компании ООО «ДИАТЕХ СА» в целом чуть ниже, чем компании ООО «МЕРИМЕД» (93,3 из 100). При сравнении ООО «ДИАТЕХ СА» с ЗАО «Невомед» (табл.14.) наблюдается превышение коэффициента конкурентоспособности ООО «ДИАТЕХ СА».Таблица 14Расчет коэффициента конкурентоспособности ООО «ДИАТЕХ СА» и ЗАО «Невомед»ПараметрыООО «ДИАТЕХ СА»ООО «Невомед»Qiобъемы производства и реализации, тыс. ед2,31,5153,33номенклатура предлагаемых товаров, шт900280321,43наличие эксклюзивных продуктов, %507566,67профессионализм специалистов, балл54125,00уровень сервиса, балл54125,00дисконтная программа, ед.121580,00удобство получения товаров, балл44100,00оперативное появление новинок, балл4580,00дополнительные сервисы, акции и возможности для покупателей, балл3560,00Сводный индекс1111,43Сводный коэффициент конкурентоспособности123,49Если бы конкуренты были равны между собой, то сводный коэффициент конкурентоспособности был бы равен 100. Разница КСП ООО «ДИАТЕХ СА» по сравнению с ООО «МЕРИМЕД» составляет -6,7, по сравнению с ЗАО «Невомед» +23,49, т.е. ООО «ДИАТЕХ СА» в целом имеет более высокую конкурентоспособность в целом по сравнению ЗАО «Невомед», но уступает ООО «МЕРИМЕД».Поэтому необходимо дальнейшее совершенствование деятельности компании для сохранения конкурентного преимущества и обеспечение повышения эффективности функционирования ее деятельности. Основные пути повышения конкурентоспособности можно выявить, рассмотрев полученные параметры более подробно: именно те параметры, оценка по которым составила менее 100, являются резервами роста конкурентоспособности компании.Таким образом, наиболее проблемными для конкурентоспособностисферами деятельности предприятия являются:- небольшая по сравнению с конкурентами доля рынка;- недостаточно широкий, по сравнению с конкурентами, спектр услуг;- низкий уровень работ по управлению качеством как основного резерва повышения конкурентоспособности;- слабая маркетинговая политика.Для усиления конкурентной позиции анализируемой фирме следует изменить концепцию маркетинга, изыскать возможности инвестиций, повысить гибкость и качество производства продукции и услуг, ввести дополнительные услуги. Информация о клиентах в компании формируется как на основании внутренней, так и внешней информации. Внутренними источниками служат отчеты о продажах, внешними - маркетинговые исследования, обычно вторичные. Цель использования информации - формирование портфеля заказов и оценка уровня качества. Основным инструментом собственных исследований является сбор отзывов клиентов о работе с ООО «ДИАТЕХ СА» по приобретению продукции.Структурировав отзывы по 7 основным параметрам, были получены следующие данные:Причины обращения клиентов именно в ООО «ДИАТЕХ СА» (рис.10). Основной причиной обращения клиентов является рекомендация знакомых – предыдущих заказчиков – 45%, на втором месте – известный высокий уровень специалистов предприятия – 25%.Рис. 10. Структура причин обращения клиентов в ООО «ДИАТЕХ СА»Основным источником информации о предприятии по оценкам покупателей являются различные рейтинги, проводимые специализированными изданиями и компаниями – 48%, устная информация от знакомых – 34% (рис.11).Рис. 11. Основные источники информации о ООО «ДИАТЕХ СА»Средняя оценка процесса приобретения и обслуживания со стороны клиента составляет 4,4 из 5 баллов, т.е. колеблется между хорошей и отличной (рис.12).Рис. 12. Средняя оценка процесса продаж со стороны клиентов ООО «ДИАТЕХ СА»Работа менеджеров компании также оценивается клиентами положительно и высоко (рис.13.).Рис. 13. Оценка клиентами работы менеджеров по продажам ООО «ДИАТЕХ СА»Обращает на себя внимание тот факт, что характеристика «профессионально» занимает всего 15%, а максимальное число ответов сформулировано как неконкретное, но приятное «хорошая работа» - 36%.Основные положительные моменты, которые понравились клиентам в процессе покупки (допускалось более одного ответа) (рис.14.).Рис. 14. Что больше всего понравилось клиентам в процессе покупки в ООО «ДИАТЕХ СА»?Больше половины заказчиков указывают на ответственность (55%) сотрудников ООО «ДИАТЕХ СА», на втором месте – оперативность (47%) и наличие обратной связи (35%). Также значимым является для клиентов возможность рассрочки оплаты, причем только по факту получения заказа, и наличие дополнительных консультаций, причем зачастую даже без специальной договоренности в соответствующих документах.6. Предложения по дальнейшему совершенствованию работы ООО «ДИАТЕХ СА» (рис.15) в основном сводились к пожеланиям сохранить имеющийся уровень (39%), более творческий подход (24%). Около 50% клиентов заявили, что их все устраивает, и никаких особых рекомендаций по улучшению работы у них нет. Таким образом, можно отметить, что отношение клиентов к ООО «ДИАТЕХ СА» складывается положительное.Исследование позволило выявить, что качеством обслуживания были недовольны 15% опрошенных – оценка 3 балла и ниже (также было выявлено в ходе опроса, результаты которого представлены выше) (рис.16).Рис. 15. Предложения и пожелания клиентов по работе с ООО «ДИАТЕХ СА»Рис. 16. Оценка качества обслуживания ООО «Диатех СА»35% из довольных клиентов не будут снова обращаться к услугам ООО «Диатех СА», это обусловлено следующими причинами (рис.17) (возможны несколько вариантов ответов):Рис. 17. Причины, по которым клиенты снова не будут обращаться к услугам ООО «Диатех СА», несмотря на то, что довольны услугамиКак видно, многие клиенты в ближайшее время не планируют закупок медицинского оборудования, кроме того, многие клиенты хотели бы получить более широкий ассортимент и спектр услуг. У 15% клиентов, недовольных услугами ООО «Диатех СА», были выявлены следующие причины (рис.18) (возможны несколько вариантов ответов). Рис. 18. Причины недовольства клиентов ООО «Диатех СА»Основной проблемой было названо наличие проблем с оплатой или доставкой, а также общее несовпадение ожиданий от услуг ООО «Диатех СА» с их реальным воплощением. Кроме того, клиенты столкнулись с проблемами при формировании заказов и во взаимодействии с персоналом.База данных постоянных клиентов ООО «Диатех СА» начала формироваться 5 лет назад. В нее попадают заказчики, пришедшие в фирму в третий раз. База обновляется за счет появления новых клиентов, в нее заносятся статистические данные по приобретенным постоянными клиентами заказам для их дальнейшего анализа. В настоящий момент база насчитывает 152 заказчика, т.е. именно столько клиентов приходили в фирму 3 и более раз за последние 5 лет.Всего клиентов группы А, дающих более 10 операций в месяц (более 27 в квартал) – 39, ежеквартальное количество операций по этим клиентам – 2865, клиентов группы В – 40 (6-10 операций в месяц или 15-26 в квартал), количество операций 1727, клиентов группы С – 1382 (менее 15 операций в квартал или 1-5 в месяц) с общим количеством операций 3396. Таким образом, средний клиент группы А проводит более 70 сделок, клиент группы В – порядка 40 операций, клиент группы С – 2 операции. Средняя прибыль по операции согласно данным финансовой службы составляет 19,1 тыс. руб. Таким образом, 39 клиентов группы А (2,67%) дают предприятию 35,85% дохода, клиенты группы В (2,74%) – 21,61% дохода, клиенты группы С (94,59%) – 42,54% дохода. Клиенты компании достаточно лояльны, их удовлетворяют практически все аспекты продаж.Основными причинами потери клиентов являются:- проблемы с оплатой или доставкой заказа;- несовпадение ожиданий с полученным уровнем обслуживания;- трудности с формированием заказа.Число постоянных клиентов (обратившихся в фирму более 3 раз) – 152, число клиентов группы А - 39, клиентов группы В – 40, группы С – 1382, следовательно, необходимо интенсифицировать работу с клиентами для расширения клиентов группы В путем роста клиенториентированности.Сгруппировав компоненты микро- и макросреды в единую таблицу и оценив каждый по 5балльной шкале можно проанализировать состояние инновационного климата организации, сосредоточить внимание на потенциальных угрозах и возможностях фирмы.Для рассматриваемого предприятия бальная оценка инновационного климата скомпонована в табл.15.Таблица 15Оценка инновационного климата ООО «Диатех СА»Оцениваемые компонентыУровень состояния54321Оценка инновационного микроклимата4,2Уровень конкуренции+Отношения с потребителями и партнерами+Возможность получения инвестиций+Состояние рынка труда+Сырьевые, топливные, энергетические ресурсы+Рынок образовательных услуг+Оценка инновационного макроклимата3,8Политико-правовая среда+Оценка социальной ситуации+Рынок технологий и научно-технологической информации+Финансово-экономическая сфера+Природно-географическая и экологическая ситуация+Итоговая оценка инновационного климата(4,2+3,8)/2=4Рассматривая климат внешней среды и анализируя влияние его компонентов на дальнейшее развитие организации и реализацию ее инновационного потенциала можно выделить несколько основных возможностей, характеризующих состояние соответствующего рынка.Анализ внутренней среды ООО «Диатех СА»Первый этап анализа – составление и изучение сравнительно-аналитического баланса на базе бухгалтерского (приложения 2-4). По результатам проведенных расчетов можно увидеть, что за анализируемый период валюта баланса незначительно уменьшилась – на 160 тыс. руб. (0,31%).

Список литературы

Учебники и учебные пособия
1. Авсянников Н.М. Инновационный менеджмент. – М.: Издательство Российского Университета дружбы народов, 2011. – 192 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Инфра, 2009. – 432 с.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
4. Балдин К.В., Передеряев И.И., Голов Р.С., Воробьев А.С. Инновационный менеджмент. – М.: Академия, 2010. – 368 с.
5. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. 4 изд. – М: Высшая школа, 2012. – 422 с.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента: курс лекций. – М.: Знание, 2009. – 398 с.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление – М: Гардарика, 2010. – 279 с.
8. Воронина Л.А., Ратнер С.В., Иванова Н.Е. Итерационный маркетинг инновационного развития экономики России. – Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ ЮФУ АПСН,2010. – 118 с.
9. Гапоненко А.Л. Общий и специальный менеджмент – Москва: Инфра-М, 2009. – 446 с.
10. Гапоненко А.Л. Теория управления – М: Рагс, 2010. – 425 с.
11. Друкер П. Бизнес и инновации. – М.: Вильямс, 2009 – 432 с.
12. Керцнер Г. Стратегическое управление компанией. Модель зрелого управления проектами. – М.: ДМК Пресс, 2010. – 320 с.
13. Кнышова Е.Н. Менеджмент – Москва: Инфра-М, 2010. – 416 с.
14. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю.Н.Лапыгин. - М.: ИД «ИНФРА-М», 2010. – 438 с.
15. Мескон М.Х. Основы менеджмента – М: Инфра-М, 2009. – 612 с.
16. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 414 с.
17. Первушин В.А. Практика управления инновационным проектом.- М.: Дело АНХ, 2010. – 208 с.
18. Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Протас В.Ф. М. Издательство: ЮНИТИ, 2010. – 516 с.
19. Родионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. 3 изд – М: Инфра-М, 2011. – 487 с.
20. Тевене М. Культура предприятия – Спб: Нева, 2009. – 212 с.
21. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент / Фатхутдинов Р.А. — СПб.: Питер, 2009. – 344 с.
22. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р.А. — СПб.: Питер, 2009. – 368 с.
23. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: учебное пособие. 4-е изд. – СПб.: Питер, 2011. – 378 с.
24. Эффективность вертикально-интегрированных компаний: организационные инновации, маркетинг-менеджмент. Монография // Под научной ред.засл.деятеля науки РФ, д-ра экон. наук, профессора Г.Л. Багиева. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. – 184 с.
Периодические издания
25. Азгальдов Г., Костин А. Новаторский подход к инновациям // Менеджмент инноваций. – 2012. – № 2. – С. 34-36
26. Горлачева Е.Н. Межфирменное взаимодействие как фактор инновационного развития высокотехнологичных предприятий // Инновации, 2011. № 4. – С. 26-29
27. Никулина О.В. Маркетинг инновационного развития предприятия // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2010. - №10. - С. 50-55.
28. Никулина О.В., Покуль В.О. Маркетинговая концепция реализации инновационных идей // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2009. - № 24. - С.37-44.
29. Переверзев Н., Корзников А. Построение прозрачной системы управления инновационной компанией // Менеджмент сегодня. – 2012. – № 4. – С. 28-31
30. Рябов И.В., Мельников О.Н. Модель инновационной активности предприятия // Экономика, предпринимательство и право. – 2011. – 01. — c. 8-16. — http://epp.enjournal.net/article/194/
31. Фасхиев Х. «Колесо» инноваций предприятия// Менеджмент инноваций. – 2013. – № 2. – С. 21-22
32. Щиборщ К.В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». – 2009 г. - № 4. – С. 21-29
Электронные ресурсы
33. Базисные стратегии развития организации. // HR-Portal. Сообщество HR-Менеджеров [электронный ресурс]: http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-razvitiya-organizatsii
34. Библиотека менеджмента [электронный ресурс]: http://www.managment.aaanet.ru/economics/preimuschestv-firm.php
35. Инновационность [электронный ресурс]http://development.tj/?Innovacionnostmz%A0
36. Инновационный потенциал предприятия [электронный ресурс]: http://www.region-alliance.com/potencial.html
37. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. / Портал iTeam Технологии корпоративного управления. [электронный ресурс]: http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_28/article_2320/
38. Конкурентоспособность. Конкурентные преимущества / Школа бизнеса Альфа [электронный ресурс]: http://alfaseminar.ru/konkurentosposobnost
39. Куликова Н.В. Формирование конкурентных преимуществ: от методологии до технологии [электронный ресурс]: http://www.collegian.ru/index.php/tiara/2009/125.html?task=view
40. Ламбер Ж.Ж. Стратегический маркетинг. [электронный ресурс]: http://vuzlib.net/beta3/html/1/6879/
41. Ландау О. Стратегический план маркетинга. // Управленческий консалтинг [электронный ресурс]: http://www.piter-consult.ru/home/Articles/marketing-managment-articles/strategic-marketing-plan.html
42. Матрица Ансоффа. Товар – рынок. [электронный ресурс]: http://360strategy.ru/business-strategy/ansoff-matrix/
43. Понятие стратегии. Классификация стратегий. Выбор стратегии. // Мировая экономика [электронный ресурс]: www.ereport/article.strplan/strategi.htm
44. Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // "Газ России", сентябрь 2010 г. [электронный ресурс]: http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20
45. Стратегическое управление. Основные понятия и определения. // Стратегическое управление и планирование [электронный ресурс]: http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm
46. Фивейский С. Критерии инновационности компании / 13.03.2009 [электронный ресурс]: http://bishelp.ru/svoe_delo/detail.php?ID=78890
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00554
© Рефератбанк, 2002 - 2024