Управление человеческими ресурсами

Рассмотрено в работе:
подход на основе «профиль кандидата»;
положительные и отрицательные стороны;
процедура Assessment Center;
формы и методы обучения.
...

Содержание

Вопрос 1 3
Вопрос 2 7
Вопрос 3 9
Вопрос 4 11
Библиографический список 15

нет введения.

Отрицательные стороны: невозможно отразить полные требования, в связи с этим процесс отбора затягивается, так как приходится больше тратить времени на оценку кандидатов.
2.Кадровые агентства.
Положительные стороны: возможность предоставить агентству полные требования к кандидату, возможность предварительного отбора кандидатов силами агентства.
Отрицательные стороны: высокая стоимость, субъективность менеджеров кадрового агентства при отборе.
3.Рекомендации.
Положительные стороны: получение рекомендаций от людей, которым можно доверять; нет финансовых затрат.
Отрицательные стороны: стремление сотрудников трудоустроить друзей и родственников может привести к образованию неэффективных неформальных групп.
Как другие методы отбора используются следующие:
1.Работа с кадровым резервом. Данная работа происходит в рамках управления карьерой. В кадровый резерв сотрудник направляется по итогам аттестации.
Управление карьерой преследует главную цель обеспечить удовлетворение внутрифирменных потребностей в работниках (специалистах и менеджерах), получивших профессиональное развитие и опыт работы в данной организации.
Цели управления профессиональной карьерой со стороны организации:
·эффективное использование профессиональных способностей персонала в интересах дела, достижения целей и решения задач организации;
·своевременное обеспечение организации необходимым ей количеством персонала с соответствующим профессиональным опытом;
·создание эффективных стимулов для трудовой мотивации и профессионального развития персонала;
·обеспечение относительно стабильного состава персонала.
Цели управления профессиональной карьерой со стороны персонала:
·достижение более высокого должностного статуса в организации, возможность получения более высокой оплаты труда;
·получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;
·развитие профессиональных способностей за счет организации.
Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.
Плюсы метода: возможность развивать сотрудников и сокращать затраты на персонал за счет снижения затрат на внешний найм.
Минусы метода: если пользоваться только данным методом, можно не получить необходимого по компетенциям сотрудника извне. Необходимо сочетать этот метод с методами внешнего поиска кандидатов.
2.Аутсорсинг персонала.
Аутсорсинг - передача функций внутреннего подразделения организации (например, бухгалтерской службы) внешнему исполнителю (специализированной компании). При этом последний выполняет все функции бухгалтерии: ведет бухгалтерский и налоговый учет, составляет отчетность, представляет ее в налоговую инспекцию и т.д.
В компании «Лазурит» аутсорсинг используется при привлечении персонала для уборки помещений.
Плюсы метода: снижение затрат на персонал.
Минусы методы: возможны проблемы с налоговой инспекцией.
3.Привлечение студентов на практику.
Плюсы метода: возможность получить перспективного сотрудника.
Минусы метода: затраты на обучение.
Вопрос 3
«FCC» для отбора кадрового резерва использует процедуру Assessment Center. Какие методики этой процедуры вам известны, в чем ее положительные и отрицательные стороны. В каких случаях ее разумно применять при отборе внешних соискателей на вакансию.
Преимущество Ассессмента заключается в том, что он позволяет сотруднику продемонстрировать многообразие его способностей в ситуациях, моделирующих повседневную работу.
Оценка персонала направлена на выявление потенциала каждого сотрудника. По результатам оценки персонала обычно формируются программы его обучения и развития.
Единственный недостаток Ассессмент-центра заключается в том, что традиционные Ассессмент-центры могут проводиться только специалистами в этой области, а поскольку таких пока еще мало в нашей стране, то и проведение Ассессмент-Центра в средних и малых организациях малодоступно. В идеале специалистов по проведению Ассессмента лучше приглашать, что называется, «со стороны». Это увеличит степень объективности, но потребует затрат.
Ассессмент – Центр может включать в себя:
Интервью (собеседование). Сбор данных о знаниях и опыте сотрудника в ходе личной беседы с экспертом. Цель интервью – собрать углубленную информацию по интересующему вопросу и получить более полное представление об индивидуальных особенностях сотрудников. Различают стандартизованное интервью (задаются одинаковые, стандартные вопросы) и свободное интервью (беседа проводится в свободной форме). Интервью может быть также индивидуальным (с одним кандидатом) и групповым (с группой кандидатов).
Тесты (психологические, профессиональные, проективные, общие). Сотруднику предлагается опросник, который разработан специально для выявления его профессиональных склонностей и профессиональной пригодности, определения его психологического портрета или просто составления полного представления о нем.
Деловая игра. Под руководством асессора группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию
Сбор биографических данных. Сотруднику (кандидату) предлагается анкета для уточнения его биографических данных.
Оценка достижений. Работнику предлагает описать свои конкретные достижения на профессиональном поприще за конкретный период времени.
Групповое обсуждение. Группе сотрудников предлагается обсудить определенную бизнес-ситуацию. Она может быть непосредственно связана с их работой, а может касаться аналогичных ситуаций в других сферах. За ходом обсуждения наблюдает эксперт.
Анализ конкретных ситуаций. Оцениваемым сотрудникам предлагается конкретная ситуация, дается время на ее изучение. После этого каждый должен предложить определенное количество вариантов поведения в рассмотренной ситуации.
Экспертная оценка. Эксперты наблюдают за сотрудниками при их повседневной работе или в специально смоделированной ситуации. При наблюдении за повседневной работой сотрудники могут и не догадываться, что за ними наблюдают. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.
Анкетирование. С помощью опроса можно получить информацию о том, как сотрудники видят ценностные ориентиры организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества и т.п.
Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по какому-то локальному вопросу. Например, в компании планируется ввести курс обучения новой программе, с помощью анкеты можно выяснить, как заинтересовать сотрудников этим обучении.
Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по стратегически важным вопросам. Например, в компании разрабатывается корпоративный кодекс – документ, отражающий корпоративную культуру1.
Из перечисленных методов для отбора внешних соискателей целесообразно применять:
-сбор биографических сведений;
-интервью;
-тесты;
-разбор конкретной ситуации и предложение вариантов.
Процедуру Ассесмент целесообразно применять для отбора кандидатов на руководящие должности, так как это позволяет наиболее полно оценить кандидатов.
Вопрос 4
«FCC» использует различные формы и методы обучения своих сотрудников. Какие формы и методы обучения наиболее эффективны при работе с кадровым резервом.
Компания использует традиционные методы, которые эффективны, но требуется также применять и новые методы, рассмотрим их подробнее:
1.Коучинг.
Коучинг — это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека2. Основной целью коучинга как метода развития является помощь сотруднику в том, чтобы он самостоятельно нашел решение той или иной реальной проблемы или задачи.
Основной отличительной особенностью коучинга является то, что коуч помогает человеку найти собственное решение, а не решает проблему за него. Следовательно, коуч вовсе не обязательно является ведущим экспертом в области проблемы. Но он должен быть экспертом в том, как помогать другим в раскрытии их собственных возможностей.
Для развития управленческого кадрового резерва используется как индивидуальный, так и групповой (корпоративный) коучинг.
2.Менторинг.
Менторинг - передача знаний и навыков, готовых решений от ментора к ученику.
Целью процесса менторинга является – довести сотрудника до такого этапа в профессиональном развитии, в котором он сможет самостоятельно и с полной ответственностью реализовать порученные ему профессиональные задания
3. «Buddying» (англ.) — это поддержка, помощь сотрудников друг другу для достижения производственных целей.
Buddying основан на предоставлении друг другу информации и/или объективной и честной обратной связи . Иногда buddying называют неформальным наставничеством, равноправным коучингом.
Этот метод используется в следующих случаях:
Для обучения сотрудника в процессе адаптации (как новичка, так и при ротации сотрудника на другую позицию внутри компании).
Для повышения эффективности процесса преобразований в компании.