Системы контроля качества на предприятии массового питания ( на примере ООО «АльДентЕ» ).

Заключение

Итак, в ресторане «АльДентЕ» применяется классическая система контроля - традиционный метод управленческого контроля - прямой надзор. Он заключается в следующем: руководители отделов лично осуществляют контроль сотрудников в течение рабочего дня и инструктажа. В результате снижается самоконтроль сотрудников, их творчества и ответственности. Также в АльДентЕ существует тенденция замещения административным контролем, подразумевающим использование формальных правил, стандартов, должностных инструкций, системы дисциплинарных процедур, разработанных без учета специфики организации. Итогом этого становятся элементы бюрократического контроля, снижение эффективности управленческого контроля. Выходом из этой ситуации является разработка многоступенчатого штатного расписания, дающего воз ...

Содержание

Введение 4
1. Теоретические основы контроля на предприятии массового питания 6
1.1 Особенности организации контроля на предприятии 6
1.2. Основные направления по совершенствованию систем контроля на ПМП 8
1.3. Оперативное планирование производства 11
1.4. Проведение брокеража на производстве и его эффективность 13
1.5. Электронный прогресс технологий по контролю над качеством работы ПМП 14
2. Анализ комплекса мероприятий по совершенствованию системы контроля на предприятии. 18
2.1. Общая характеристика и организационно-управленческая структура предприятия ООО «АльДентЕ». 18
2.1.1. Штатное расписание 18
2.1.2. Должностные инструкции 19
2.1.3. Организационно-управленческая структура 24
2.2. Рассмотрение систем контроля производственной деятельности на ПМП 41
3. Направления совершенствования системы контроля качества на предприятии массового питания 47
3.1 Разработка проекта по внедрению системы контроля качества на предприятии массового питания 47
3.2 Оценка экономической эффективности проекта 52
Заключение 57
Список литературы 59
Приложения 65

Введение

Актуальность темы исследования. Переход России к рыночному типу отношений обуславливает необходимость коренных изменений в ценностно-нормативном механизме социальной регуляции во всех сферах жизни российского общества, включая и сферу социально-трудовых отношений. В условиях развития рыночных отношений значение приобретают проблемы управленческого контроля, который позволяет организации снизить затраты различных видов и повысить эффективность труда. Таким образом, процесс управления персоналом организации, реализуемый через функции контроля, предусматривающие использование инструментов, побуждающих к эффективной трудовой деятельности, приобретает в условиях кризиса особое значение. Контроль деятельности сотрудника мотивирует его лучше использовать свои способности, новые технолог ии и технические средства на своем рабочем месте, что приводит к получению желаемого результата и более эффективной деятельности всей организации.
Успех работы предприятия обеспечивает персонал, поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управленческим контролем.
Теоретико-методологическую основу работы составили концептуальные, фундаментальные положения, теории управления организацией.
Для обоснования выдвинутых в работе положений использовались общетеоретические методы: логический анализ, аналогия, классификация и типологизация.
Эмпирическую базу исследования составили материалы литературы по организации управления предприятием и результаты других исследований.
Объект исследования – система управления ресторана «АльДентЕ».
Предмет исследования - организация деятельности по контролю качества АльДентЕ.
Цель работы – совершенствование контроля качества в сфере массового питания. Для достижения цели ставятся следующие задачи:
 исследование теоретических основ контроля на предприятии массового питания;
 описание особенностей организации контроля на предприятии;
 выявление основных направлений по совершенствованию систем контроля на ПМП;
 анализ оперативного планирования производства;
 исследование порядка проведения брокеража на производстве и оценка его эффективности;
 исследование электронного прогресса технологий по контролю качества работы ПМП;
 анализ комплекса мероприятий по совершенствованию системы контроля на предприятии;
 рассмотрение систем контроля производственной деятельности на ПМП;
 поиск направлений совершенствования системы контроля качества на предприятии массового питания;
 разработка проекта по внедрению системы контроля качества на предприятии массового питания;
 оценка экономической эффективности проекта.
Новизна исследования - исследование организации управленческого контроля и подготовка рекомендаций для предприятия общественного питания.

В целом все показатели ликвидности характеризуют отсутствие высоколиквидных активов. При разработке путей улучшения финансовой и хозяйственной деятельности следует обратить внимание на необходимость повышения оборачиваемости денежных средств, дебиторской задолженности, повышения высоколиквидных активов. Например, компания не имеет краткосрочных финансовых вложений, которые также наряду с денежной наличностью относятся к быстрореализуемым активам.В процессе проведенного исследования на предприятии выявлено ряд проблем, которые:снижают уровень эффективного управления производственно-хозяйственной деятельности;создают неоправданные финансовые потери;тормозят рост финансовой устойчивости и стабильности.Одна из наиболее важных задач, которых необходимо решить в целях улучшения хозяйственной деятельности – повышение качества оказания услуг и выполнения работ. Необходимо обратить внимание на количество заявленных претензий от клиентов, заказчиков, что также снижает уровень стабильности и конкурентоспособности. Компания должна стремиться к самому высокому уровню качества выполняемых работ.По результатам анализа использования основных фондов выявлено, что часть механизмов имеет более 50% износа, что снижает производительность работ. Общий показатель фондоотдачи отражает динамику уменьшения, соответственно показатель фондоемкости возрастает, что подтверждает ухудшение эффективности использования основных фондов. В процессе исследования хозяйственной деятельности выявлены случаи простоев оборудования и механизмов, не полной из загрузки, не рационального использования рабочего времени.Анализ структуры активов компании показал значительную долю дебиторской задолженности в составе оборотных активов (13,4%) и недостаток быстрореализуемых активов для погашения краткосрочных обязательств (1,0%). С другой стороны медленно реализуемых активов в компании – 54%. Однако данный факт можно объяснить спецификой отрасли, наличием достаточно высокой доли основных средств и механизмов (31%) и незаконченных работ (41,8%). Опережающий рост средней заработной платы (9,8%) по сравнению с ростом производительности труда работников (9,2%) также свидетельствует о необходимости повысить эффективность использования трудовых ресурсов, увеличить выработку одного работника.К основным проблемам в системе управления дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия, на которые следует обратить внимание при разработке управленческих решений, можно отнести:- недостаток финансовых средств, собственных оборотных активов сдерживает развитие предприятия, расширение мощностей;- наличие просроченной дебиторской задолженности и кредиторской задолженности по претензиям тормозит денежный оборот;-инфляционные процессы приводят к росту издержек, соответственно проблема состоит в поисках резервов по снижению затрат.Как выяснилось по результатам проведенного исследования, одна из проблем, сдерживающих рост финансовой устойчивости и стабильности фирмы, является недостаток собственных оборотных средств. Наличие кредиторской и дебиторской задолженности повышает финансовый риск, невозможность погасить свои обязательства, так как уровень чистых оборотных активов не достаточен для погашения текущих обязательств. На предприятии наблюдается недостаток высоколиквидных активов. Финансовая неустойчивость снижает привлекательность фирмы для кредиторов, уменьшает возможность прироста объемов продаж и, соответственно, величины прибыли и рентабельности компании.Финансовый кризис затронул практически все сферы экономической жизни, предприятие столкнулось с трудностями по заказам. Наличие задолженности контрагентам, неоплаченным в срок, свидетельствует о финансовых затруднениях компании и снижении привлекательности фирмы перед контрагентами. В составе дебиторской задолженности присутствует задолженность со сроком платежа, близкому к истекшему, который можно отнести к безнадежным долгам. По таким долгам фирма несет определенные финансовые потери, повышается риск непогашения долгов, снижения прибыли. Ускорить платежи рекомендуется путем:совершенствования расчетов;своевременного оформления расчетных документов;включения в договор пункта о предоплате;расширение вексельной формы обращения.По результатам проведенного анализа можно заключить, что замедление процесса оборачиваемости оборотных средств (запасов, дебиторской задолженности, денежных средств) приводит к дополнительной потребности в финансировании.Все перечисленные проблемы тормозят процесс планирования, составления отчетности, оперативного сбора и анализа, приводят в искажению информации, создают сложности в процессе управления компанией. В результате снижается эффективность функционирования предприятия, приводящей к более низким показателям финансовой стабильности, устойчивости фирмы, ее доходности.Все выявленные проблемы можно сформулировать следующим образом:1)Низкая производительность труда;2)Длительные межоперационные перерывы из-за неорганизованности маршрутов с перемещением механизмов и оборудования, графика их использования;3)Неиспользованный резерв загрузки оборудования;4) замедление оборачиваемости оборотных средств приводит к дополнительной потребности в финансировании хозяйственной деятельности;5) Наличие медленно реализуемых активов, и отсутствие быстро реализуемых активов для погашения своих обязательств;6)наличие претензий от заказчиков.Все перечисленные проблемы:тормозят процесс производства;приводят к снижению эффективности производственной деятельности;создают сложности в процессе управления.В результате снижается эффективность функционирования предприятия, приводящей к более низким показателям финансово-хозяйственной деятельности.Финансовое состояние предприятия довольно устойчивое, стабильное. Наблюдается положительная динамика всех основных показателей. Основные направления развития фирмы:повышение конкурентоспособности;завоевание рынка;рост эффективности;рост финансовой устойчивости;получение максимальной прибыли.Предприятие можно охарактеризовать как предприятие с высокой степенью стабильности и соответствующим уровнем подготовки квалифицированных работников, обеспеченное всеми необходимыми ресурсами для осуществления своей деятельности. Основная цель функционирования предприятия – повышать эффективность своей деятельности. Компания уверенно расширяет свои производственные и ресурсные возможности, увеличивая тем самым объемы оборотов по выполнению работ и оказанию услуг. В 2013 году объем реализации услуг и работ составил 239,6 млн.руб. Величина чистой прибыли составляет за 2012 год 37545 тыс.руб. Рентабельность составила в 2012 году 21,3 %. Годовая выработка одного сотрудинка возросла на 214 тыс.руб., или на 11,5 %. Рентабельность работа составляет 17,6%. По результатам проведенного анализа структуры расходов и доходов можно сделать вывод, что предприятию необходимо придерживаться в развитии производственно-хозяйственной деятельности следующих направлений:- повышать объемы оказания услуг с одновременным снижением себестоимости единицы услуги;- снижение затрат должны стоять одним из важнейших направлений перспективного развития предприятия в целях повышения устойчивости и стабильности фирмы;- повышение качества выполнения работ.На рисунке 1 приводится организационная структура управления одного АльДентЕ, включая высшее руководство сети.Повар – 4 чел.Тех.работник-2 чел.Генеральный директорГлавный бухгалтерМенеджер по персоналуМенеджер по снабжениюМенеджер по производству (шеф-повар)Менеджер по обслуживаниюОхранники4 чел.Директор Продавец-2 чел.Бармен-4 чел.Официант-8 чел.Рис. 5. Организационная структура управления ресторана «АльДентЕ»На основе линейной и функциональной структур была разработана смешанная линейно-функциональная структура, совмещающая в себе черты обеих моделей. Отличием ее является возможность руководства формировать компетентные группы специалистов по определенному направлению. Такие группы фактически являются советниками для решения отдельных возникающих проблем. Достоинства структуры – повышение эффективности принятия управленческих решений, поскольку они подтверждаются мнением лучших специалистов компании. В то же время за руководителем сохраняется принцип единоначалия руководства, как и ответственность за принятое решение.Однако и у такой комбинированной модели существуют недостатки. Дело в том, что такая структура способствует развитию бюрократизма в организации, имеющего свои последствия. К ним относится: увеличение времени, необходимого для принятия управленческого решения, снижение оперативности управления. Обусловлено это тем, что для принятия решения необходимо получить коллективный ответ консультационной группы, принимаемый в условиях совещания. При этом временнЫе затраты могут увеличиваться по причине того, что мнения экспертов могут не совпадать.Система оплаты труда в сети АльДентЕ повременно-премиальная для рядового персонала, для менеджеров - окладная. За выполнение плана по выручке работник получает премию в размере 100% оклада, соответственно при невыполнении плана премия сокращается на процент невыполнения плана [23]. В организации нет службы персонала, функции по управлению персоналом выполняются одним сотрудником-менеджером по персоналу. Менеджер непосредственно подчиняется руководителю организации и включен в ее руководство. Управление в организации осуществляется на основе делегирования.Конкурентный фактор имеет очень высокое значение для данного предприятия. Конкуренты предприятия:Две Палочки;Вагаси;Сакура;Палки;Суши Рай;Хоккайдо;Токио Сити [Tokyo City];Вассаби;Евразия;Токито;Такками;Суши Ру;Азиана;Гурман;Окаэри;Mybox и т.д.Сырье для производства блюд предоставляется рыболовными предприятия Северо-западного федерального округа.Организация имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе определенные угрозы. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции бизнеса. В данном случае необходимы стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон организации за счет благоприятных возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение ассортимента представления услуг, а также возможна либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.Преимуществом перед конкурентами являются:широкий ассортимент блюд различных кухонь;отсутствие арендной платы зала;скидки на блюда японской кухни и безалкогольные напитки: пн-пт с 12 до 14 ч.- 20%, с 14 до 18 ч. – 30%, сб-вс с11-14 ч. – 30%.Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является – обеспечение высокого развития АльДентЕ в стратегической перспективе и возрастания его конкурентных позиций на рынке за счет повышения эффективности системы управления коммерческой деятельностью. Целесообразно определить данную цель как совокупность нескольких подцелей: повышение эффективности хозяйственной деятельности, укрепление финансового положения предприятия, повышение эффективности сбыта услуг и их продвижения на рынок, повышение эффективности управления персоналом. Для выполнения поставленной цели предприятию АльДентЕ необходимо решить ряд специфических задач непосредственно относящихся к воплощению в жизнь данной оптимальной стратегии. К этим задачам относятся следующие:1. Увеличение объемов прибыли от продаж. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:оптимизация цены продукции, что приведет к увеличению объема сбыта, тем самым приведет к росту прибыли АльДентЕ ;организация рекламных мероприятий для повышения спроса и роста объемов продаж;внедрение новых, более современных форм продажи;приобретение нового оборудования, что позволит повысить производительность труда сотрудников и сократить время обслуживания;применение системы скидок постоянным покупателям, что приведет к увеличению объемов продаж и ускорению оборачиваемости;введение системы предварительных заказов для оптовых покупателей;расширение ассортиментного перечня услуг.Итак, основными направлениями повышения конкурентоспособности должны стать:- глубина ассортимента;- уровень цен;- организация рекламы.Рассмотрение систем контроля производственной деятельности на ПМПДействующая система контроля в ресторане «АльДентЕ» классифицируется как «классическая». Сегодня применяется традиционный метод управленческого контроля - прямой надзор. Руководители структурных подразделений осуществляют контроль путем личного наблюдения в течение рабочего дня и инструктажа. Недостаток применяемого вида контроля - снижение самоконтроля сотрудников, их творчества и ответственности. Этот метод вытесняется путем внедрения административного контроля. Административный контроль подразумевает использование формальных правил, стандартов, должностных инструкций, системы дисциплинарных процедур, разработанных без учета специфики организации. В результате в организации появляются элементы бюрократического контроля, а эффективность управленческого контроля не повышается. Многоступенчатое штатное расписание дает возможность для контроля, основанного на ожиданиях карьерного роста. Для улучшения контроля необходимо ослабить административный контроль, освободиться от лишних управленческих уровней и должностных категорий.Пять аспектов деятельности организации, подлежащие контролю: люди, операции, рынки, учет и финансы, информация являются объектом контроля.Среди административных методов в организации важное место занимает бюджетный контроль. Главный бухгалтер рассматривает результаты анализа финансово-хозяйственной деятельности за отчетный период, согласовывает цели и целевые значения ключевых показателей на следующий период. Менеджеры ресторана АльДентЕ фиксируют показатели через определенный интервал и доводят до остальных сотрудников. Такая оценка не всегда приносит плоды, поскольку выявление причин отклонений и разработки плана корректирующих действий часто несвоевременны.В процессе использовании бюджетов появляется напряжение среди менеджеров, поскольку для составления бюджетов требуется много времени. Бюджеты учитывают нормативные показатели финансовой деятельности: ожидание собственника по прибыли и др. В процессе составлении бюджетов формально проставляются ожидаемые «директивные показатели» без их достаточного обоснования и расчетов. Сегодня бюджет неэффективный метод контроля расходов. Также несовершенен механизм корректирующих действий. Бюджет выступает возможностью манипуляции. В структурных подразделениях фиксируются ежедневные, еженедельные и ежемесячные рабочие показатели, ведется контроль рабочего времени и сверхурочной работы, контроль численности сотрудников. Также существует аттестация сотрудников как метод контроля. При этом недостаточно эффективно проводится аттестация, заведомо занижены требования к сотрудникам, не всегда принимаются должные решения по результатам аттестации.Технический контроль в ресторане «АльДентЕ» нераспространен. Сегодня внедряется форма контроля рабочего времени сотрудников посредством электронных пропусков. Этот метод не актуален и излишен. Расходы по осуществлению данного контроля не имеют должного эффекта.Информационная база контроля производственных затрат имеет неоднородную и обширную структуру, сбор и обработка такого объема информации производится без применения вычислительной техники и представляется чрезвычайно трудоемким процессом. Это является одной из причин того, что контроль проводится нерегулярно, в основном по данным за длительные промежутки времени [29].Раньше управленческий контроль в ресторане «АльДентЕ» осуществлялся проще, без применения формальных процедур. Руководители, имевшие более высокий уровень знаний, осуществляли наблюдение за работой всей системы и оценивали ее эффективность. В процессе развития компании, увеличения численности сотрудников дефицит контроля привел к неуправляемости. В результате контроль стали просто наращивать, а это привело к избытку контроля. Руководители попадают в замкнутый круг, в котором ужесточение контроля провоцирует рост противодействия, ослабляя контроль, снижая удовлетворенность и лояльность сотрудников. Над горизонтальным преобладает вертикальный контроль. Контроль недостаточно эффективен, отсутствует обоснование его применения. Степень сопротивления контролю высокая. Слабо развита система обратной связи, отсутствует делегирование контроля. Работники скрывают проблемы из опасения наказания и сообщают руководителям то, что те хотят услышать. Обсуждение сложных проблем затягивается, значимость проблем принижается. Существует надежда на то, что проблемы решатся сами собой. Существует разрыв между тем, что люди говорят и что делают.В результате исследования системы управленческого контроля в ресторане «АльДентЕ» можно заключить, что система контроля охватывает все аспекты деятельности. Однако в организации преобладает финансовый аспект. Финансовые показатели используются для мотивации персонала, формирования желаемого их поведения из-за их легкоизмеримости. Показатель валовой прибыли по видам продукции определяет эффективность операционной деятельности. На показатель валовой прибыли влияет маркетинговый аспект: цена и объем продаж; управление человеческими ресурсами: квалификация сотрудников и их умение производить продукцию высокого качества с низкими затратами. Операционный аспект как объект контроля в ресторане «АльДентЕ» преобладает в зависимости от видов деятельности, так, в процессе контроля выполнения блюд, можно достичь преимущества в затратах и качестве выполняемых работ. Основываясь на концепции - этапах процесса контроля Р. Дафта - можно заключить, что в ресторане «АльДентЕ» эффективно выполняются первые три этапа контроля – предварительный, текущий и итоговый [15]. Четвертый этап - корректирующие действия - осложнен и не всегда выполняется, а это влияет на эффективность управленческого контроля. Но эта система контроля формальна. В целях совершенствования системы контроля ресторана «АльДентЕ», как субъекта малого бизнеса, необходимо продолжить переход к постмодернистскому организационному контролю, развивать самоконтроль, корпоративную культуру.Предложения по совершенствованию подсистемы контроля в ресторане «АльДентЕ» заключаются в следующем. Предполагается поэтапное проведение комплексного управленческого контроля центров ответственности, по следующим этапам контроля:1 – на стадии предварительного контроля проводится проверка деятельности, связанной с формированием затрат;2 - на стадии текущего контроля осуществляется устранение отклонений от планов;3 – на стадии последующего контроля происходит оценка работы центров затрат по показателям использования ресурсов.Следует уделить внимание предварительному контролю, необходимому для предотвращения незаконных и экономически нецелесообразных операций, повысить вероятность получения необходимых количественных и качественных результатов.Обязанность проведения периодического выборочного предварительного контроля следует возложить на Главного бухгалтера и функциональные отделы в процессе наблюдения и проверок деятельности, связанной с формированием затрат.В ходе текущего контроля можно будет исключить отклонения от планов, норм, нормативов, оказывающих отрицательное влияние на промежуточные и конечные результаты, снизить их величину и ослабить действие этого фактора. Этот контроль затрат должен быть приближен к местам формирования затрат.Посредством последующего контроля можно проводить оценку работы центров затрат по показателям использования ресурсов.Последующий контроль будет способствовать:устранению недостатков, обусловленных несвоевременным доведением до центров затрат плановых заданий;необоснованной корректировкой планов;формальной оценкой работы подразделений;действием устаревших условий стимулирования работников и т.д. Осуществление последующего контроля будет возложено на бухгалтерию.