Тенденции развития организационных структур

Заключение

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную и многогранную работу. В данной связи, главная задача практикующего менеджера состоит в том, чтобы определить структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – эта та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребностям клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Совершенствование хозяйственного механизма  это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые поз ...

Введение 3
1. Понятие, назначение и содержание организационной структуры управления 5
2. Типы организационных структур управления 9
3. Тенденции развития организационных структур 25
Заключение 29
Список использованной литературы 30

Введение

В условиях постоянно изменяющихся рыночных отношений успешная производственно – хозяйственная деятельность предприятий всех форм собственности во многом обусловлена как четкой организацией производства, так и высококачественной работой всех служб аппарата управления. При этом процесс создания организационной структуры, которая дает возможность людям эффективно взаимодействовать и работать для достижения общих целей, является сущностью организации деятельности. Именно поэтому организационная структура предприятия всегда являлась не только главным инструментом управления предприятием, но и системообразующим элементом предприятия, определяющим его функционирование.
Более того, учитывая, что управление организацией в наше динамичное время представляет собой достаточно сложный процес с, а любой профессионально ориентированный менеджер стремится к тому, чтобы организация была управляемой, необходимо так внутренне построить организацию, её конструктивную основу, чтобы она позволила осуществлять управление производительным процессом в заданном режиме [3, c.14].
Сегодня не вызывает сомнения тот факт, что актуальность затронутой проблемы построения конструктивной основы организации продиктована временем. Во-первых, резкое усложнение объектов управления в связи с увеличением и усложнением производства приводит к усложнению функций и структур управления, и как следствие – росту масштабов сферы управления.
Во-вторых, современная постановка проблемы организационной структуры управления для отечественных предприятий связана, прежде всего, с характерными недостатками их управленческой структуры, к числу которых можно отнести:
 чрезмерную замкнутость структурных подразделений на первых руководителях с неизбежным снижением эффективности управления в связи с их перегруженностью;
 наличие множества заместителей директоров;
 слабую информационную поддержку и многое другое.
Все это приводит к тому, что большая часть задач развития предприятия не решается, упор делается не на те организационные проблемы, усиливаются ненужные конфликты, вместо сильных сторон акцентируются слабости и дефекты.
Таким образом, создание наиболее эффективной управленческой структуры современного предприятия является наиболее важной задачей стоящей перед собственниками компаний, предприятий, организаций – что и обуславливает актуальность выбранной темы исследования.
Целью работы является тенденции развития организационных структур.
Определение цели позволяет упорядочить задачи, которые раскрывают поэтапность достижения намеченной цели. Для их решения необходимо:
1. Изучить основные понятия организационных структур управления их назначение и содержание;
2. Рассмотреть виды структур управления и их основные характеристики;
3. Представить тенденции развития организационных структур;
Методические основы анализа и проектирования включают в себя так называемые общие методы исследования, которые используются в курсовой работе. К ним относятся: традиционный метод сравнения и детализации; системный подход; метод аналогий и метод экспертной оценки.
Теоретической базой исследования послужили труды таких ученых как Башатов Н.С., Виханский О.С., Дафт Р.Л., Эмерсон, Г.В., Н.Н. Федорова и др.
Информационной базой исследования послужили нормативно-справочные материалы исследуемого объекта, а также ресурсы интернет-порталов.

4. Оперативность в принятии решения
5. Четко выраженная ответственность
6. Личная ответственность руководителя
1. Высокие требования к руководителю
2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
3. Затруднительные связи между инстанциями
4. Малая гибкость и приспособляемость
5. Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
6. Перегрузка управленцев верхнего уровня
Серьезныеo недостатки линейной структуры в определеннойo мере могут быть устраненыo функциональной структуройo.
Функциональнаяo структура сложилась как неизбежныйo результат усложненияo процесса управления. Идея состоит в том, чтоo выполнение отдельныхo функций по конкретным вопросам возлагаетсяo на специалистов, т. е. каждыйo орган управления (либо исполнитель) специализированo на выполненииo отдельных видов деятельностиo [13, с.248].
В организацииo, как правило, специалисты одногоo профиля объединяютсяo в специализированные структурные подразделенияo (отделы), напримерo отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерияo и т. п. Таким образомo, общая задача управления организациейo делится, начиная со среднегоo уровня, по функциональному критериюo. Отсюда и названиеo – функциональнаяo структура управления [18, с.123].
Функциональноеo управление существует нарядуo с линейным, что создаетo двойное подчинение для исполнителейo (рис. 2).
Р — руководитель; ф — функциональные органы управления (функциональные руководители); и—исполнители
Рисунок 2 – Функциональная структура управления
Если размерo всей организаций или данного отдела великo, то основныеo функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделитьo на более мелкиеo функциональные подразделения. Они называютсяo вторичными, или производнымиo. Основная идея здесь состоит в томo, чтобы максимально использоватьo преимущества специализации и не допускатьo перегрузки руководстваo. При этом необходимо соблюдать известнуюo осторожность с тем, чтобыo такой отдел (или подразделение) не ставилo бы свои собственные целиo выше общих целей всего предприятияo.
Функциональнуюo структуру целесообразно использоватьo на тех предприятияхo, которые выпускают относительноo ограниченную номенклатуруo продукции, действуют в стабильных внешних условияхo и для обеспеченияo своего функционирования требуют решенияo стандартных управленческихo задач. Примерами такого родаo могут служить предприятияo, действующиеo в металлургической, резинотехническойo промышленности, в отрасляхo; производящих сырьевые материныo [12, с.55].
Функциональная oструктура не подходит для предприятийo с широкой или с частоo меняющейся номенклатурой продукцииo, а также для предприятийo, осуществляющих свою деятельностьo в широких международныхo масштабах, одновременно на несколькихo рынках в странах с различнымиo социально-экономическими системамиo и законодательством.
Как и линейнаяo, функциональная структура имеет своиo преимущества и недостаткиo (таблица 2).
Таблица 2 – Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры
Преимущества
Недостатки
1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций
2. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов
3. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций
4. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля
1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
3. Длительная процедура принятия решения
4. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения
Недостаткиo как линейной, так и функциональной структурo управления в значительнойo мере устраняются линейно-функциональнымиo структурами.
Функционально-линейнаяo (штабная) структура управленияo этот вид организационнойo структуры является развитием линейнойo и призван ликвидироватьo ее важнейший недостаток, связанный с отсутствиемo звеньев стратегическогоo планирования. Линейно - штабная структураo включает в себяo специализированные подразделения (штабы), которыеo не обладают правамиo принятия решений и руководства какими - либоo нижестоящими подразделениямиo, а лишь помогают соответствующему руководителюo в выполненииo отдельных функций, прежде всего, функцийo стратегического планированияo и анализа. В остальном эта структура соответствуетo линейной (рисунок 3).
Р — руководитель; Ф — функциональные органы управления (функциональные руководители); Л — линейные органы управления: И — исполнители.
Рисунок 3 – Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональнаяo структура имеет свои преимуществаo и недостатки (таблица 3).
Таблица 3 – Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры
Преимущества
Недостатки
1. Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
2. Некоторая разгрузка высших руководителей;
3. Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
4. При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
1. Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
2. Тенденции к чрезмерной централизации управления;
3. Аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
Первые разработкиo концепции и начало внедрения дивизиональныхo структурo управления относятся к 20-м гг., а пик ихo промышленного использованияo приходится на 60—70-е гг. [13, с.261].
Необходимостьo новых подходов к организации управленияo была вызвана резкимo увеличением размеров предприятий, диверсификациейo их деятельностиo и усложнением технологических процессовo в условиях динамичноo меняющейся внешней среды. Первымиo перестройку структурыo по этойo модели начали крупнейшие организацииo, которые в рамках своихo гигантскихo предприятий (корпораций) стали создаватьo производственные отделенияo, предоставляя им определенную самостоятельностьo в осуществленииo оперативной деятельности. В то же времяo администрация оставлялаo за собой право жесткого контроля по общекорпоративнымo вопросамo стратегии развития, научно-исследовательскихo разработок, инвестиций и т.п. [13, с.262].
Ключевымиo фигурами в управлении организациямиo с дивизиональной структуройo становятся не руководители функциональныхo подразделений, а управляющиеo (менеджеры), возглавляющие производственныеo отделения.
Структуризацияo организации по отделениям производитсяo обычно по одномуo из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемымo услугамo (продуктовая специализация), по ориентации oна потребителя (потребительскаяo специализация), по обслуживаемымo территориям (региональная специализация) [13, с.268].
Организацияo подразделений по продуктовому принципуo (рис. 4) является однойo из первых форм дивизиональной структурыo, и в настоящее время большинствоo крупнейших производителей потребительскихo товаров с диверсифицированнойo продукцией используют продуктовуюo структуру организации [18, с.144].
Общие подразделения Производственные подразделения
Рисунок 4 – Продуктовая структура управления
При использованииo дивизионально-продуктовой структуры управленияo создаютсяo отделения по основным продуктам. Руководствоo производством и сбытомo какого-либо продукта (услуги) передаются одномуo лицу, которое являетсяo ответственным за данный тип продукцииo. Руководители вспомогательныхo служб подчиняются ему.
Некоторыеo предприятия производят большой ассортиментo товаров или услугo, которые отвечают запросам нескольких крупных группo потребителей или рынковo. Каждая группа или рынок имеет четкоo определенные, или специфическиеo, потребности. Если два или более таких элементаo становятся особенноo важными для предприятия, оно можетo использовать организационнуюo структуру, ориентированную на потребителяo, при которой все ее подразделенияo группируются вокруг определенныхo групп потребителей (рис. 5).
Рисунок 5 – Организационная структура, ориентированная на потребителя
Данный типo организационной структуры находитo применение в достаточноo специфичных областях, например в сфереo образования, где в последнееo время наряду с традиционными общеобразовательнымиo программамиo возникли специальные отделения для обученияo взрослых, повышенияo квалификации и т.д. Примером активногоo использования организационнойo структуры, ориентированной на потребителяo, являются коммерческиеo банки. Основные группы потребителей, пользующихсяo их услугамиo, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионныеo фонды, трастовыеo фирмы, международные финансовыеo организации. Организационныеo структуры, ориентированные на покупателяo, в равной степени характерныo для торговых форм, торгующих оптомo и в розницу [18, с.147].