Разработка системы мотивации в инновационном менеджменте (на примере ООО "Новодело")

Заключение

Результаты проведенного исследования дают возможность сделать вывод о том, что цель дипломного проекта достигнута – проведен анализ системы мотивации труда работников в ООО «Новодело» и разработаны конкретные практические предложения, направленные на повышение ее эффективности.
В целом выполнены важнейшие задачи дипломного исследования:
 проведен анализ теоретических основ мотивации в инновационной деятельности;
 дана общая характеристика ООО «Новодело»;
 проведен анализ инновационной деятельности в ООО «Новодело» и организационного поведения персонала в процессе данной деятельности;
 проведен анализ деятельности ООО «Новодело» в области мотивации персонала;
 разработаны мероприятия для формирования эффективной системы мотивации в ООО «Новодело», снижения сопротивления пер ...

Оглавление

Введение 4
1. Теоретические основы мотивации в инновационной деятельности 8
1.1. Основные концепции инновационной деятельности 8
1.2. Инновационный процесс и практика организационного поведения 18
1.3. Сущность и содержание мотивации персонала 24
2. Анализ инновационной деятельности ООО «Новодело» 36
2.1. Общая характеристика ООО «Новодело» 36
2.2. Инновационная деятельность в ООО «Новодело» 49
2.3.Организационное поведение персонала ООО «Новодело» 54
2.4. Действующая система мотивации персонала в ООО «Новодело» 64
3. Разработка системы мотивации персонала ООО «Новодело» 71
3.1. Мероприятия по разработке системы мотивации персонала ООО «Новодело» 71
3.2. Разработка условий и методов для снижения сопротивления сотрудников ООО нововведениям 81
3.3. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий 86
Заключение 92
Список литературы 96
Приложения 99

Введение
В условиях жесткой конкуренции современного, динамично развивающегося общества все большее значение приобретает процесс внедрения инноваций в различных отраслях экономики Российской Федерации. В связи с этим остро встают проблемы управления этим процессом, проблемы адаптации персонала российских предприятий к этим изменениям.
Руководители крупных предприятий первыми пришли к пониманию необходимости внедрения инновационных технологий и процессов. Инновационная деятельность все чаще рассматривается ими в качестве единственного способа повышения конкурентоспособности производимых товаров, предлагаемых услуг, поддержания высоких темпов развития и уровня доходности. К тому же только крупные предприятия при отсутствии централизованной поддержки государства имеют достаточные ресурсы и в озможности для того, чтобы реализовать такие проекты.
Однако, зачастую руководство предприятия сталкивается со значительным сопротивлением при внедрении новых технологий со стороны персонала. Возникает проблемная ситуация: внедряемые инновации, в конечном счете, позволят предприятию существенно увеличить оплату труда сотрудников, содействовать повышению качества их жизни, однако работники препятствуют таким технологическим изменениям. В итоге внедрение инновационных технологий затягивается или осуществляется в неполном объеме и с заметными искажениями, особенно в той части, где преимущественное значение имеет человеческий фактор. Это значительно уменьшает конкурентные преимущества предприятия и обесценивает результаты внедряемой инновации.
Новые исследования позволяют выявить тесную взаимосвязь между уровнем мотивации труда и показателями эффективности, хотя установить причинно-следственные связи между отдельными мотивационными факторами сложно, поскольку количество переменных, определяющих мотивацию наемных работников, огромно.
Знание мотивации работников и умение эффективно управлять ею очень важно для руководителя, цель которого – повысить производительность и качество трудовой деятельности. Сотрудники организации по степени выраженности различных мотивов и потребностей существенно различаются. Помимо этого, происходит постоянное изменение потребностей в зависимости от ряда факторов. Поэтому нельзя рассчитывать на то, что мотивация, однажды сработавшая в одних условиях, будет в дальнейшем так же эффективна в другой ситуации.
Очевидно, что кратковременных успехов можно достичь и за счет давления на людей, их эксплуатации, но эффективность работы окажется под вопросом. Организации с правильным подходом к мотивации стремятся к согласованию личных мотивов своих сотрудников с более широкими целями бизнеса.
В результате усложнения задач в современном мире и повышения значения нематериальных активов (репутация организации на рынке, ее стабильность и пр.) для развития и процветания организации, связь мотивации персонала и успеха компании в целом будет укрепляться.
Перечисленные обстоятельства определяют актуальность проведения исследования, посвященного разработке системы мотивации в инновационном менеджменте.
Цель исследования – провести анализ системы мотивации труда работников в ООО «Новодело» и разработать конкретные практические предложения, направленные на повышение ее эффективности.
Задачи исследования:
 провести анализ теоретических основ мотивации в инновационной деятельности;
 дать общую характеристику ООО «Новодело»;
 провести анализ инновационной деятельности в ООО «Новодело» и организационного поведения персонала в процессе данной деятельности;
 провести анализ деятельности ООО «Новодело» в области мотивации персонала;
 разработать мероприятия для формирования эффективной системы мотивации в ООО «Новодело», снижения сопротивления персонала нововведениям;
 оценить социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий.
Объект исследования: общество с ограниченной ответственностью «Новодело».
Предмет исследования – мотивация персонала в ООО «Новодело»
Методологическая и теоретическая основа исследования. Методологической и теоретической основой исследования являются Законы РФ, Постановления Правительства России, нормативная база, научные публикации, монографии российских и зарубежных ученых, практиков (И. Ансофф, М. Армстронг, В.Р. Веснин, П. Друкер, А.П. Егоршин, М. Мескон и др.).
Методы исследования: системный анализ, наблюдение, анализ официальных документов, метод экспертных оценок, групповые и индивидуальные беседы, анкетирование.
Научная новизна исследования заключается в комплексном исследовании факторов и возможностей, обуславливающих повышение эффективности системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала применительно к предприятию конкретной отрасли национальной экономики.
Практическая значимость исследования состоит в следующем:
 произведен анализ технологий мотивации и стимулирования персонала российского инновационного предприятия;
 разработаны предложения, направленные на повышение эффективности мероприятий по совершенствованию мотивационных процессов персонала предприятия;
 разработаны анкеты опроса персонала организации, направленные на оценку эффективности работ в области мотивации персонала российского инновационного предприятия и его (персонала) готовности к изменениям, построен мотивационный граф персонала;
 разработанные конкретные рекомендации могут быть применены в деловой практике ООО «Новодело».

Работники этой возрастной категории уже вполне сформированы в профессиональном плане, легче налаживают деловые контакты, они полны сил и энергии, их потребность в наставничестве и опеке значительно ниже. Существенное снижение численности персонала этой возрастной категории ведет к снижению общего профессионального уровня персонала Общества, следовательно, предъявляются повышенные требования к системе управления персоналом (для малоопытных специалистов необходимо предусмотреть углубленные процедуры адаптации и обучения) и деловым коммуникациям.Образовательная структура персонала ООО «Новодело» приведена в таблице 2.5.Таблица 2.5 Образовательная структура персонала ООО «Новодело»Образование201120122013Чел.%Чел. %Чел. %Среднее, среднее специальное1912,11811127,2Незаконченное высшее3321,23219,51810,7Высшее10466,711469,513682,1Итого156100164100166100Для большей наглядности данные из таблицы 2.5 приведены в виде диаграммы на рис. 2.11.Рис.2.11 Динамика персонала ООО «Новодело» по образованиюВысокий процент персонала с высшим образованием тоже подчеркивает важность системы управления персоналом и внутренних деловых коммуникаций, поскольку именно эта категория персонала являются наиболее чувствительной в области коммуникаций, нуждается в постоянном и своевременном доведении информации.Динамика персонала ООО «Новодело» по стажу работы в организации приведена в таблице 2.6.Таблица 2.6Динамика персонала ООО «Новодело» по стажу работы в организацииСтаж работы в ООО201120122013Чел.%Чел. %Чел. %Менее 1 года8453,89256,110060,7От 1 года до 3 лет3824,441253621,4От 3 до 5 лет1811,5116,7127,1Более 5 лет1610,32012.21810,8Итого156100164100166100Для большей наглядности данные из таблицы 2.6 приведены в виде диаграммы на рисунке 2.12.Рис.2.12 Динамика персонала ООО «Новодело» по стажу работы в организацииИз таблицы 2.6 и диаграммы на рис. 2.12 видна весьма тревожная тенденция – персонал в ООО «Новодело» надолго не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 39% численности персонала организации), которая работает в компании более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит». Чтобы подтвердить или опровергнуть данное утверждение, рассмотрим данные о движении рабочей силы ООО «Новодело», которые сведены в таблицу 2.7.Таблица 2.7Данные о движении рабочей силы ООО «Новодело»Показатель201120122013Численность на начало года156156164Приняты на работу112729Выбыли111927В том числе: по собственному желанию91424Уволены за нарушения трудовой дисциплины253Численность персонала на конец года156164166Среднесписочная численность персонала154158165Коэффициент оборота по приему работников0,070,170,18Коэффициент оборота по выбытию работников0,070,120,16Коэффициент текучести кадров0,070,120,16Коэффициент постоянства кадров0,940,820,79Коэффициент оборота по приему персонала (К) рассчитывается по формуле (1):К= (1)Коэффициент оборота по выбытию (К) рассчитывается по формуле (2):К= (2)Коэффициент текучести кадров (К) рассчитывается по формуле (3):К= (3)Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К) рассчитывается по формуле (4):К= (4)Анализ данных таблицы 2.7 также подтверждает утверждение о тенденции к ухудшению ситуации с персоналом ООО. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2013 года составляет 16 %, снижается коэффициент постоянства кадров.Следует отметить, что из ООО в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в Обществе, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.2.2. Инновационная деятельность в ООО «Новодело»Руководство ООО «Новодело» считает всю деятельность своей компании инновационной. В защиту данного мнения приводятся факты из деятельности магазина подарков Vpodarok.ru, например, создание и наполнение раздела «Приключения в подарок». Данный раздел позволяет покупателю как приобрести готовые подарочные наборы различных приключений (например, прыжок с парашютом, прогулка на самолете, полет в аэротрубе и т.д.), так и создать свой самостоятельный набор «Hand Made», или приобрести наиболее понравившуюся услугу отдельно. Однако, по мнению автора настоящей работы, в большей степени можно считать инновационным проект BillKill.ru, который Общество реализует с 2011 года. Идея проекта – система коллективных покупок. ООО «Новодело» договаривается с поставщиками услуг о низких ценах, обещая взамен обеспечить существенный приток посетителей. В отличие от подобных систем BillKill не имеет ограничений по минимальному объему покупки. Другими словами, для того, чтобы активировать приобретенный купон, покупателю не надо ждать того момента, когда в акции будет участвовать заявленное продавцом товара/услуги число участников.Следует отметить, что восстановить ход данного инновационного проекта в ООО «Новодело» было крайне сложно по причине того, что документов по проекту практически не сохранилось.По результатам интервью, проведенных автором настоящей работы с участниками работ над проектом, сложилось впечатление, что ход разработки в основном соответствовал классическим стадиям разработки инновационного проекта.На стадии предварительной подготовки проекта состоялись беседы с сотрудниками ООО «Новодело», в ходе которых обсуждались ситуация в Обществе – «длительное время не происходило ничего нового», рациональные предложения, поданные сотрудниками в последнее время.На стадии обсуждения возможностей повышения объема продаж была сформирована идея проекта BillKill.На стадии принятия проекта серьезного соотнесения идеи и конъюнктуры рынка проведено не было. Руководство Общества было настолько воодушевлено новой идеей (тем более, на фоне длительной стагнации в ООО), что было убеждено в том, что новый проект получит полное одобрение персонала.На стадии реализации проекта руководство ООО «Новодело» столкнулось с рядом организационных и социально-психологических проблем. Однако, каких-либо серьезных выводов из этого сделано не было, организационные вопросы практически полностью решались на речевом уровне.Инновационному проекту «Повышение объемов продаж (BillKill)» препятствовал рад факторов:Организационно-управленческие:устоявшаяся организационная структура. Сложившиеся связи в устоявшейся организационной структуре ООО тормозили работу проектной группы, тем более, что полномочия ее руководителя и членов группы нигде толком прописаны не были;излишне централизованное управление создавало проблемы аналогичные описанным в предыдущем абзаце;авторитарный стиль управления. Руководство ООО «Новодело», будучи и по образованию, и по складу мышления, в первую очередь техническими специалистами, исповедует авторитарный стиль управления. Отсюда – много не совсем логичных распоряжений в области маркетинга и сбыта, требования в постоянной отчетности о всех проделанных шагах (в устной форме), не всегда правомерная критика;сложность согласования интересов участников инновационных процессов. В состав проектной группы, в основном, входили руководители. В процессе реализации проекта практически не были учтены интересы маркетинговых, сбытовых подразделений. Теперь же невысокие (по отношению к запланированным) продажи связывают с тем, что рынок мало информирован о проекте (вина маркетинговых подразделений), неудовлетворительной работой менеджеров по продажам;практическое отсутствие мотивирующих мероприятий.Социально-психологические:боязнь наказаний за неудачу. Поскольку стиль управления в ООО – авторитарный, наказания за какие-либо проблемы в реализации проекта следовали быстро и были весьма жесткими. Поэтому ответственные сотрудники предпочитали десять раз перестраховаться, согласовать с руководством практически все свои шаги, что, несомненно, отражалось на ходе проекта;боязнь неопределенности. Никто толком не объяснял сотрудникам, как их работа будет организована после запуска проекта;перестройка работы. Внедрение нового проекта, который весьма отличается от того, что делалось ранее, требует перестройки работы торгового персонала. Однако все мероприятия были проведены централизованно, без малейшего обсуждения с персоналом, что не могло не сказаться на организационном поведении персонала.Из предыдущей информации очевидно, что для достижения поставленной цели необходимо решить достаточное число вопросов, связанных с персоналом. То есть, в первую очередь будет рассматриваться социальный аспект инновации. Общая схема возможных вариантов развития инновационных процессов приведена на рисунке 2.13На схеме, в центре представлено само понятие инновации. Как видно из рисунка классифицировать его можно по одному из трех признаков. Каждый из признаков также делится на три части:1. Инициатор внедрения инновацииинициатива сверхуобщая инициативаинициатива снизуИнициатор внедренияОбщаяинициативаИнициативаснизуИнициативасверхуБезразличиеОтношениекинновацииРезультатвнедрениядлячеловекаИнновацияСопротивле-ниеПоддержкаНейтраль-ныйПоложи-тельныйОтрица-тельный123Инициатор внедренияОбщаяинициативаИнициативаснизуИнициативасверхуБезразличиеОтношениекинновацииРезультатвнедрениядлячеловекаИнновацияСопротивле-ниеПоддержкаНейтраль-ныйПоложи-тельныйОтрица-тельный123Рис.2.13 Возможные варианты развития инновационных процессов2. Отношение сотрудника к инновацииподдержкабезразличиесопротивление3. Результат внедрения инновация для сотрудника положительныйнейтральныйотрицательныйСтрелками на схеме показан тот факт, что внедрение инноваций – это процесс, в результате которого элементы взаимодействуют между собой.В настоящей работе оценка производилась по динамике изменения трех признаков, характеризующих процесс внедрения инновации, представленных выше:инициатор внедрения инновации;отношение сотрудника к инновации;результат внедрения инновация для сотрудника предприятия.2.3.Организационное поведение персонала ООО «Новодело»В результате реализации вышеизложенного подхода были выделены четыре варианта развития событий. Во всех четырех вариантах были одинаковые начальные условия (инициаторами инновации являлось руководство ООО «Новодело») и одни и те же участники процесса внедрения инновации (работники Общества с небольшими вариациями).Отличались только условия внедрения инновации и реакция персонала, в результате чего представляется возможным изучение динамики изменения отношения людей к новшествам, основных факторов, влияющих на это отношение и возможных путей его корректировки. Данные ситуации, охарактеризованы по отношению работников в начале внедрения – по окончании внедрения.положительный – положительныйИнновация: информирование рынка о нововведениях (новом проекте)Инициатор: руководство ОбществаУчастники: сотрудники отделов маркетинга, сбыта, персонала, логистики.Причины и инициатор внедрения: как уже отмечалось выше основные надежды в зарабатывании средств для дальнейшего развития предприятия, руководство ООО «Новодело» видит в освоении новых рынков.В результате руководством Общества было принято решенное о разработке программы информирования рынка о преимуществах работы с Обществом (проект BillKill)Участники и возникшие трудностиУчастников внедрения данной инновации можно разделить на две группы:администраторы программы (сотрудники отдела маркетинга, отвечающие за разработку программы информирования рынка и сотрудники отдела сбыта, отвечающие за ее реализацию)участники программы (сотрудники отдела персонала, отдела логистики)Условно первых можно назвать сторонниками внедрения новшества, а вторых противниками.Администраторы программы в результате ее реализации получили ряд новых инструментов, что значительно повысило производительность отделов маркетинга и сбыта.С другой стороны, сотрудникам других подразделений пришлось осваивать работу в новых направлениях. Зачастую люди, являясь специалистами в своих областях, испытывают трудности с использованием своих навыков применительно к новым направлениям деятельности, что так же не внушало им уверенности. К тому же, находясь на более низкой ступени в процессе выполнения данной программы, они не имели информации обо всем процессе. Отсюда и непонимание того, зачем собственно реализуется данная программа.Поведение участников внедрения.В результате общения с представителями всех, участвующих во внедрении подразделений, удалось сделать выводы о том, что отношение сотрудников к новшествам было следующим:Сотрудники отдела маркетинга.Начальный этап внедрения. В связи с тем, что функциональное содержание программы на дальнейшую деятельность сотрудников отдела практически не влияет, то внедрение программы особых эмоций не вызывало. Просто разработка «еще одной программы». Но, в общем, отношение было положительным. На этапе внедрения часть сотрудников управления активно участвовала в разработке программы и нормативной документации, регламентирующей, данный процесс. В тоже время другая часть сотрудников, практически не работала с программой.Этап выхода на производственный цикл. Для контроля реализации данной программы несколько сотрудников были назначены руководителями проектных групп. По мере реализации данной программы у них появилась уверенность в собственных силах, ими были инициирован и разработан ряд предложений по повышению эффективности реализуемой программы. Общее отношение к инновации у сотрудников отдела повысилось.Сотрудники отдела сбытаНачальный этап внедрения. Общая настороженность и сомнения в необходимости внедрения программы. При этом понимание ее необходимости, и тех преимуществ, которые она дает. Основным настораживающим фактором было сомнение в выборе мероприятий данной конкретной программы, а не самой необходимости внедрения подобного рода мероприятий. В основном отношение было положительным.Этап выхода на производственный цикл. Постепенно сотрудники отдела приобрели необходимые навыки, и разработали ряд инициатив по дальнейшему развитию программы.Другие подразделения:Начальный этап внедрения. Отношение к данной инновации было скорее отрицательным. Основными причинами было непонимание необходимости внедрения подобной программы (в основном из-за отсутствия горизонтальных связей между подразделениями) и нежелание менять привычный процесс работы. Но в результате жесткой директивной политики внедрения на всех этапах реализации программы, сотрудники были вынуждены смириться.Этап выхода на производственный цикл. По мере появления навыков работы по реализации данной программы, а также после демонстрации некоторых возможностей нового сайта, отношение к данной инновации стало улучшаться. В то же время, ряд сотрудников сохранил свое резко негативное отношение к программе. Наличие таких диаметрально противоположных взглядов практически свело динамику изменения отношения людей к новации на «нет».Далее приведена средняя самооценка отношения к инновации, выявленная в результате выборочного опроса ключевых сотрудников разных подразделений (таблица 2.8).Таблица 2.16Самооценка отношения сотрудников к инновации по пятибалльной шкале (5 – очень хорошее, 1 – очень плохое)ПодразделениеНачало внедренияПроизводственный циклМаркетинга44,5Сбыта3,54,5Другие подразделения33,5Таким образом, видна тенденция к повышению, в той или иной мере, поддержки внедрения инновации всеми участниками процесса, по мере того как данная инновация становится нормой для предприятия, причем это изменение происходило в «положительной» части, отношение улучшалось.Сам процесс внедрения инновации можно разбить на несколько подпроцессов по внедрению мини-новшеств и проследить их характеристики во времени, используя модель, описанную в начале данного раздела. Вот один такой пример, отношения к инновации сотрудников отдела сбыта:Первоначальное внедрение программыИнициатива исходит от руководства Общества (т.е. «сверху»). В целом сотрудники отдела поддерживают данное новшество и относятся к нему положительно.Финальный этап внедрения инновационного процессаПо мере реализации программы, улучшалось отношение сотрудников отдела сбыта, продвигались и реализовывались их различные инициативы (инициатива «снизу») (рисунок 2.14).Инициатор внедренияОбщаяинициативаИнициативаснизуИнициативасверхуБезразличиеОтношениекинновацииРезультатвнедрениядлячеловекаИнновацияСопротивле-ниеПоддержкаНейтраль-ныйПоложи-тельныйОтрица-тельный123Инициатор внедренияОбщаяинициативаИнициативаснизуИнициативасверхуБезразличиеОтношениекинновацииРезультатвнедрениядлячеловекаИнновацияСопротивле-ниеПоддержкаНейтраль-ныйПоложи-тельныйОтрица-тельный123Рис.2.14 Финальный этап инновационного процесса в отделе сбытаТаким образом, видна динамика улучшения отношения персонала отдела сбыта к новшеству на протяжении всего времени его внедрения.Характерным является постепенное увеличение инициативы рядовых сотрудников, по мере того как они наблюдали положительные результаты промежуточных этапов.2. отрицательный – отрицательный Инновация: эффективная работа менеджеров по продажам.Инициатор: руководство ОбществаУчастники: менеджеры по продажам, сотрудники отдела персонала.Причины и инициатор внедрения: как уже отмечалось выше основные надежды в зарабатывании средств для дальнейшего развития Общества, его руководство видит в повышении объемов продаж.В результате руководством Общества было принято решенное о разработке программы повышения эффективности работы менеджеров по продажамУчастники и возникшие трудностиУчастников внедрения можно условно разделить на три части:рядовые сотрудники (собственно сам коллектив менеджеров по продажам, повышение эффективности работы которого и являлось целью данного новшества)менеджеры низшего и среднего звена (руководители, которые должны обеспечить эффективную работу сотрудников, а также осуществлять первичный контроль)менеджеры высшего звена (инициаторы инновации)Первых можно условно отнести к противникам внедрения новшества. До рядовых сотрудников не были доведены основные цели внедрения и ожидаемые результаты. Они видели только внешнюю сторону проблемы. Очевидным было только то, что теперь значительный временной ресурс каждый сбытовик должен был тратить на обучение, причем принципы и основные правила этого обучения сотрудникам не были разъяснены. Очевидно было, что контроль деятельности менеджеров по продажам будет усилен. Также очевидно было, что ряд сотрудников может быть уволен.Менеджеры низшего и среднего звена также отнеслись к затее достаточно скептически. Они понимали и одобряли цели, для которых внедрялась программа, но не одобряли те формы, в которые она выливалась. Менеджеры видели, что не проработаны многие вопросы, и фактически все усилия уходят впустую.Высшее руководство, проработав идею на стратегическом уровне, не позаботилось о ее конкретной реализации и оценивало результаты внедрения по номинальному наличию отчетов от подразделений. На любые попытки сопротивления или критики следовали жесткие меры по подавлению.Поведение участников внедренияВ результате общения с представителями всех, участвующих во внедрении подразделений, удалось сделать выводы о том, что отношение сотрудников к новшествам было следующим:Рядовые сотрудники:Начальный этап внедрения. Крайнее неприятие новшества, откровенная враждебность. На начальных этапах внедрения люди отказывались работать в соответствии с мероприятиями программы. Отсутствие понимание целей ее внедрения являлось дополнительным фактором отторжения. Люди не пытались делать над собой усилие и освоить непривычный процесс, т.к. не видели в нем практической необходимости.Этап выхода на производственный цикл. Видя такое отношение, руководство предприняло попытку подавить сопротивление сотрудников директивными методами. В результате люди были вынуждены работать в соответствии с мероприятиями программы, но делали это формально, что не могло пойти на пользу. В результате формировались отчеты, не отражающие реальную картину, что фактически обесценило первоначальные цели внедрения инновации.Менеджеры низшего и среднего звена:Начальный этап внедрения.