Разработка и внедрение СМК на предприятии на основе международных стандартов ИСО серии 9000

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система менеджмента качества является частью системы управления предприятием. Политика в области качества - это общие намерения и направления деятельности предприятия в области качества, официально сформулированные высшим руководством.
Политика в области качества отражает основные приоритеты предприятия:
-укрепление и развитие потенциала;
-ориентация на потребителя;
-продажи и сервисное обслуживание;
-взаимовыгодное отношение с поставщиками комплектующих, сырья и материалов;
-взаимовыгодное партнерство;
-создание благоприятных условий для труда и профессионального роста сотрудников.
Документально оформленная Политика в области качества дает всем работникам предприятия, а также деловым партнерам, потребителям и конкурентам, четкое представление о положении, которое занима ...

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА 6
1.1.Роль международных стандартов ИСО серии 9000 в области обеспечения качества 6
1.2.СМК на основе международных стандартов 14
1.3.Современные тенденции создания СМК 19
1.4.Этапы проведения сертификации СМК 32
ГЛАВА 2.СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВА РАЗВИТИЯ ГК ООО «МЕРКАВА» 37
2.1. История развития ГК ООО «Меркава» 37
2.2.Особенности развития и взаимодействия с внешней средой ГК ООО «Меркава» 39
2.3.Анализ процесса разработки СМК ГК ООО «Меркава» 45
ГЛАВА 3. ВНЕДРЕНИЕ СМК В ГК ООО «МЕРКАВА» 53
3.1. Перспективы СМК в ГК ООО «Меркава» 53
3.2. Особенности влияния сертификации на стоимость бизнеса ГК ООО «Меркава» 65
3.3.Ключевые факторы успеха СМК в ГК ООО «Меркава» 66
3.4.Стимулирование и мотивацияперсонала при разработке и внедрении СМК 66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 72
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 74

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы заключается в том, что описание и регламентация бизнес-процессов способствуют улучшению качества работы предприятия. В свою очередь , улучшение качества приводит к повышению эффективности бизнеса, которое выражается в финансовых показателях. Процессное управление – это устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Процессный подход также базируется на методике определения в организации «сквозных» процессов. Приверженцы идеологии «сквозных» процессов определяют процесс как целенаправленную последовательность операций, которая приводит к заданному итоговому результату. При использовании данного определения опи сание процесса представляет собой перечень последовательных работ, выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия[11, с.84].
Метод «сквозных» процессов позволяет устранить «разрывы» на межфункциональных стыках; в организации должен быть обеспечен контроль эффективности на всем протяжении процесса, вплоть до клиента; функциональная структура часто препятствует нормальному ходу бизнес-процесса, так как каждое подразделение сосредоточено на исполнении только закрепленных функций, т.к. подразделение работает как замкнутый цикл.
Процессы можно описать на разных организационных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное число действий внутри и четко обозначенный конец. Не существует стандартного списка процессов и организации должны разрабатывать свои собственные, присущие только ей, так как это помогает пониманию их внутренней ситуации, когда ее описывают в терминах процессов.
Таким образом, можно выделить следующие основные преимущества и достоинства процессного подхода в части выделения бизнес-процессов:
− бизнес-процессы позволяют идентифицировать текущее состояние предприятия и проектировать будущее;
− описание процессов позволяет находить слабые места и их корректировать.
Еще одним достоинством технологии является управление операционными издержками, которое становится одним из основных условий выживания на рынке.
Именно процессно-ориентированный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт и клиента, заинтересованность каждого исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, в качественном выполнении своей работы; высокая гибкость и адаптивность системы управления, обусловленные большей саморегулируемостью системы и естественной ориентацией на потребителя.
В основном внедрение процессного подхода в организациях связано с разработкой системы менеджмента качества (СМК) с целью получения сертификата. Россия активно использует в управлении качеством международные стандарты. Техническая политика Госстандарта предусматривает содействие отечественным производителям (продавцам) во внедрении систем качества в соответствии со стандартом ИСО серии 9000. Российские предприятия стали использовать процессный подход позже, чем зарубежные . Основные трудности, с которыми сталкиваются руководители при реализации данного подхода к управлению, – это отсутствие комплексного подхода к управлению бизнес-процессами организации. Часто руководители не имеют целостной картины системы терминов процессного подхода, ограниченно используют методику построения системы процессов организации, методику документирования процесса.
Объект исследования - ГК ООО «Меркава».
Предмет исследования - процессный подход в управлении предприятием.
Цель работы – исследование необходимости внедрения системы менеджмента качества предприятия. Для достижения цели поставлены задачи:
- исследовать теоретические аспекты формирования менеджмента качества;
-охарактеризовать ГК ООО «Меркава»;
-охарактеризовать особенности развития и взаимодействия с внешней средой;
-проанализировать предпосылки внедрения СМК;
-описать процесс внедрения СМК в ГК ООО «Меркава»;
-представить систему мотивации сотрудников при внедрении СМК;
-представить КФУ СМК.
Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

высокая
НС
НУ Использование новых технологий и нового оборудования для производства
НМ Изменение мнения и отношения потребителей через улучшение качества продукта
Таблица 2.5
Матрица анализа сильных и слабых сторон
Вес
Рейтинг
Результат
Сильные стороны
1 Персонал
0,3
4
1,2
2 Операционная деятельность
0,3
5
1,5
3 Финансы
0,4
5
2,0
итого
1
Слабые стороны
1Организация труда
0,5
2
1,0
2Маркетинг
0,5
3
1,5
Итого
1
Наиболее слабой стороной является организация труда, наиболее сильной стороной- финансы предприятия. Сильные и слабые стороны из таблицы 2.5 войдут в матрицу SWOT.
Таблица2.5
SWOT Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон
 
Описание
Сильные стороны
Слабые стороны
Квалифицированный персонал
Целевая организационная структура
Прибыльность бизнеса
Отсутствие описания и регламентации бизнес-процессов
Нет маркетинговой политики
Возможности
Рост доходов
Рост спроса на продукцию
Рост за счет положительного имиджа
Хорошая оргструктура способствует организации бизнес-процессов
  Прибыльность увеличится
Снижение доходов по причине непонимания важности регламентации, внутренних потерь, связанных с организацией труда
  Снижение известности
Использование новых технологий и нового оборудования для производства
  Быстрое освоение
  Освоение в рамках структуры
Возможность приобретения для развития
Нет смысла использовать без регламентации БП 
  Нет влияния
Изменение мнения и отношения потребителей через улучшение качества продукта
  Использование высокой квалификации
  Использование структуры
  Необходимые вложения
  Описание и регламентация БП
  Продвижение предприятия
Угрозы
ужесточение налогов
  -
  -
  Угроза снижения рентабельности, необходимо снижать издержки
  -
-
Новые игроки
Менее опасны при наличии хорошей репутации
  -
 Предприятие имеет запас прочности
  Рост качества может снизить вероятность угрозы
  Маркетинговая политика способствует росту известности и лояльности
ужесточение законодательного регулирования и экологических норм
  -
  -
  -
  Возможно изменение БП
  Позиционирование как ответственного бизнеса
изменение курса валют
-
-
Невыгодный курс повысит издержки, создание реестра поставщиков
-
-
Падение спроса
Персонал поддерживает репутацию
-
Запас прочности
Система качества способна улучшить положение компании
Активизация продвижения
Рост конкуренции
Персонал поддерживает репутацию
Хорошая оргструктура способствует организации и улучшению бизнес-процессов для противостояния конкуренции
Вложения в улучшения при необходимости
Система качества способна улучшить положение компании
Активизация продвижения
Проведенный стратегический анализ внешней среды выявил, что среда характеризуется повышенными требованиями к субъектам рынка, т.к. рынок высококонкурентен. Для успешного развития необходимо улучшать качественную составляющую, улучшение которой тесно связано с применением процессного подхода.
2.3.Анализ процесса разработки СМК ГК ООО «Меркава»
Сам процесс СМК на предприятии еще не разработан. Проведем анализ проблемности предприятия.
Определим критические факторы успеха (КФУ) – стратегические задачи и результаты деятельности, к которым компания должна стремиться, для повышения своей конкурентоспособности и достижения успеха на рынке:
КФУ 1 – благоприятный имидж, репутация компании у клиентов и партнеров.
КФУ 2 – бесперебойная оперативная поставка материалов для производства.
КФУ 3 – производство качественной продукции.
КФУ 4 – удовлетворенность и лояльность клиентов.
КФУ 5 – разнообразие видов опор.
КФУ 6 – достаточность финансовых ресурсов.
КФУ 7 – проработанное ценообразование.
КФУ 8- высокий уровень используемых технологий
Бизнес-процессы:
БП Закупка материалов.
БП Сбыт.
БП Производство.
БП Охрана труда
БП АХО.
БП Безопасность.
БП бухгалтерия.
Каждому сочетанию КФУ и бизнес-процесса присваивается весовой коэффициент от 0 до 1, характеризующий силу их взаимосвязи, для этих целей заполняется Таблица 2.6.
В итоге выводится индекс важности процесса, который показывает и что этот процесс важно совершенствовать для достижения КФУ.
Таблица 2.6
сочетание КФУ и бизнес-процессов
Бизнес-процессы
Критические факторы успеха — КФУ
Индекс важности процесса
благоприятный
имидж
бесперебойная
поставка
Производство качественной продукции
разнообразие видов опор
лояльность клиентов
высокий уровень технологий
финансовые
ресурсы.
ценообразование
Вес КФУ (от 0 до 1)
БП Закупка материалов
0,1
1
0,7
0,5
0,5
0,1
1
0,9
4,8
БП сбыт
0,9
1
0,7
0,5
0,5
0,1
1
0,9
5,6
БП производство
0,9
0,5
0,9
0,9
0,5
0,9
1
0,9
6,5
БП охрана труда
0,9
0,1
1
0,5
0,9
0,5
0,5
0,9
5,3
БП АХО.
0,9
0,1
0,1
0,1
0,9
0,1
0,5
0,1
2,8
БП Безопасность.
0,9
0,1
0,1
0,1
0,9
0,1
0,5
0,1
2,8
БП Бухгалтерия
0,9
0,1
0,1
0,1
0,9
0,1
1
0,1
3,3
Наиболее важным по выявленному весу является – процесс производства с общим уровнем воздействия на КФУ, равным 6,5, и в дополнение проведем оценку степени проблемности бизнес-процессов.
Проводится оценка следующим образом: каждой выявленной проблеме присваивается вес от 0 до 1 (сумма весов проблем по каждому процессу должна быть равна единице) в соответствии с ее важностью, а также балл в зависимости от степени силы проблемы (от 1 до 5 баллов). Результаты оценки проблемности приведены в Таблицах 2.7-2.8.
Таблица 2.7
Критерии оценки проблемности
Степень проблемности процесса
Критерии
1.
Отличные
Потребители, аудиторы и владельцы считают, что выход процесса в значительной степени лишен дефектов. Нет серьезных операционных недостатков. Достигнуто серьезное улучшение в работе бизнес-процесса. Ожидаются и планируются изменения в будущем.
2.
Хорошие
Было достигнуто значительное улучшение качества бизнес-процесса по сравнению с уже разработанными критериями отсутствия дефектов. Ожидаются и планируются положительные изменения в будущем.
3.
Удовлетворительные
Используемые в бизнес-процессе на данный момент процедуры являются эффективными, нет серьезных проблем. Проводятся мероприятия по улучшению качества бизнес-процессов. Были разработаны критерии отсутствия дефектов.
4.
Не очень хорошие
Бизнес-процесс обладает некоторыми операционными недостатками, которые требуют принятия мер для исправления. Недостатки можно исправить. Проводятся основные мероприятия по управлению качеством.
5.
Плохие
Бизнес-процесс неэффективен или почти не действует. Существуют серьезные недостатки, требующие принятия мер для исправления. Основные мероприятия по управлению качеством не проводятся.
Таблица 2.8
Оценка уровня проблемности процессов
№
Бизнес-процессы
Проблемы
Сила проблемы
Вес проблемы
Индекс проблемности
1.
БП Закупка материалов
Невысокое качество материалов
1
0,1
2,8
 Изменение цен
3
0,9
2.
БП производство
 Отказ клиенту по причине невозможности исполнения
2
 0,1
1,6
Низкая квалификация сотрудника
2
0,1
Низкое качество работ
1
0,4
Срыв сроков
2
0,4
3.
БП сбыт
 Отсутствие регламентации процесса
3
 0,5
2
Отсутствие выявлений клиентских предпочтений
1
0,5
4.
БП охрана труда
травматизм
1
 0,9
1,4
обучение
2
0,1
затраты
3
0,5
5
БП АХО.
Низкое качество содержания здания
3
0,5
3
аварийность
3
0,5
6
БП Безопасность.
Низкое качество безопасности СБ
2
0,2
1,2
Низкое качество пожарной безопасности
1
0,8
7
БП бухгалтерия
Плохой контроль
2
1
2
Наиболее проблемным бизнес-процессом является –закуп материалов, что показывает, что процесс не только важный для компании, но и самый проблемный. На его совершенствование необходимо будет обратить внимание в первую очередь.
Проведем самооценку предприятия.
Результаты оценки уровней зрелости сведены в нижеследующую таблицу.
Таблица 2.9
Результаты самооценки
Принципы менеджмента качества            
Уровень зрелости
Среднее значение
1. Ориентация на потребителя
a) Организация знает свои рынки и потребителя в целях получения финансового и экономического эффекта?                               
2
1,33
b) Организация знает потребности своих клиентов?                                  
1
c) Организация занимается измерением удовлетворенности и претензированием?             
1
2. Лидерство руководителя
a) Высшее руководство занимается созданием стратегии?          
1,5
1,5
b) Высшее руководство устанавливает эффективные финансовые и экономические цели?                                       
1,5
c) Высшее руководство заботится о внутренней среде?                                          
1,5
3. Вовлечение работников
a) Работники являются человеческим ресурсом?      
1
1
b) Работники полностью вовлечены в процесс создания ценности?                                          
1
c) Работники понимают важность командной работы?                  
1
4. Процессный подход
a) Взаимосвязано ли управление действиями, средствами  контроля, ресурсами и выходами процесса?              
1
1
b) Существуют ли пути и действия для улучшения работы?                                              
1
c) Высшее руководство дает рычаги для работы по улучшению процессов?                                              
1
5. Системный подход к менеджменту
a) процессы организации описаны?                                              
1
1
b) ресурсы организации исследованы и связаны с процессами?   
1
c) существует системный подход?                             
1
6. Постоянное улучшение
a) существует ли стратегия постоянного улучшения?   
1,5
1,5
b) работает ли постоянный мониторинг действий и достижений?                 
1
c) руководство знакомит сотрудников с достижением или недостижением экономического эффекта?                                              
2
7. Принятие решений, основанное на фактах
a) решения эффективны?               
2
1,6
b) руководство обеспечивает доступ к данным для анализа?                
2
c) решения принимаются с учетом выгод и альтернатив?                                               
1,5
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками
a) есть ли матрица выбора поставщика?                                              
2
1,6
b) отношения с поставщиками долгосрочны?                                       
2
c) связаны ли отношения с поставщиками взаимной выгодой и качеством?              
1
Покажем итоговую диаграмму самооценки для текущего состояния процессов предприятия.
Рис.2.1. Диаграмма самооценки текущего состояния процессов
Выводы: проведенная самооценка показывает значительный масштаб несоответствий или недостаточности усилий, наиболее проявляющийся в следующих, наиболее проблемных областях:
-Ориентированность на потребителя -1,33.
-Вовлечение работников – 1.
-Процессный подход – 1.
-Системный подход к менеджменту – 1.
Как наиболее проблемные показаны области со значениями от 1 до 1,4. Процессный подход к деятельности в организации отсутствует, системный выражен ограниченно. Это говорит о необходимости внедрения СМК.
ГЛАВА 3. ВНЕДРЕНИЕ СМК В ГК ООО «МЕРКАВА»
3.1. Перспективы СМК в ГК ООО «Меркава»
Внедрение системы менеджмента качества (СМК) на предприятиях –
необходимое условие для успешного развития бизнеса, укрепления позиций
компании на внутреннем и международном рынках. Современные СМК ориентированы на выявление и поощрение инициативных сотрудников, исключение вероятности дублирования должностных обязанностей, усиление мотивации персонала.
Практика показывает, что после внедрения систем управления качеством производительность труда повышается при общем снижении доли бракованной продукции на 25-30 процентов. Это обеспечивает всесторонний и поэтапный контроль качества.
В современных условиях развития бизнеса сертификация систем менеджмента качества является весомым конкурентным преимуществом при
освоении региональных рынков и выходе на международный уровень.
Международный рынок заинтересован в сертифицированных товарах и услугах, качество которых не вызывает сомнений. Большинство западных и
отечественных финансовых структур рассматривают наличие сертификации
СМК как дополнительное преимущество при решении вопросов о кредитовании или инвестировании промышленных предприятий для расширения или модернизации бизнеса.
Внедрение СМК на предприятии обеспечивает и другие преимущества.
Это:
- достижение и стабильная поддержка высокого качества товаров, удовлетворяющего критериям потребителей.
- сохранение существующих сегментов рынка и их расширение.
- модернизация технических процессов.
- конкурентные преимущества при участии в тендерах,
международном сотрудничестве.
Для ГК ООО «Меркава» внедрение СМК будет выступать возможностью повышения уровня качества производства, снижению издержек, возможности выхода на другие рынки.
Представим план внедрения СМК и необходимые структурные составляющие.
Таблица 3.1
План по внедрению СМК
№ п/п
Мероприятие
Ответственный
Разрабатываемый документ
Срок исполнения
1
Принятие решения по созданию СМК по ИСО 9001-2008,назначение уполномоченного по качеству
Директор
Приказы
Июнь 2014
2
Обучение уполномоченного по курсу «Разработка и внедрение СМК»
Директор
Приказ, документ об обучении
июль 2014
3
3.1 Проведение внутреннего предварительного аудита;
3.2 Оформление отчетов;
3.3 Выделение финансовых ресурсов
Директор
Уполномоченный
по качеству
План, отчет, приказы
август 2014
4
Обучение персонала по курсу «Разработка и внедрение СМК»
Директор
Уполномоченный
по качеству
Приказ, программа повышения квалификации
Август-сентябрь 2014
5
Анализ и планирование организационных мероприятий СМК
5.1 Создание отдела и совета по качеству
5.2 Проведение маркетинговых исследований потребителей и рынка
Директор
Уполномоченный
по качеству
Приказы, анкеты, результаты исследований
Сентябрь-ноябрь 2014
6
6.1Формулировка миссии, политики, целей в области качества
6.2 Составление перечня нормативных и внутренних документов
6.3 Составление перечня записей по качеству
6.4 Выявление основных и вспомогательных процессов менеджмента
6.5 Определение границ процессов, владельцев процессов, составление матрицы процессов
6.6 Разработка документов СМК
Директор
Уполномоченный
по качеству
Ответственные в отделах
Миссия, политика,
таблица процессов, документы СМК
Декабрь 2014-май 2015
7
Назначение и обучение внутренних аудиторов
Уполномоченный
по качеству
Ответственные в отделах
Приказ
Июнь-июль 2015
8
Внедрение документации СМК
Уполномоченный
по качеству
Ответственные в отделах
Реестр документов
Август-сентябрь 2015
9
Проведение внутреннего аудита СМК, проверка соответствия процессов, проведение корректирующих мероприятий
Внутр. аудиторы
План,отчет
Октябрь-ноябрь 2015
10
Выбор органа по сертификации,подача заявки
Директор
Уполномоченный
по качеству
Заявка
Декабрь 2015
11
Проведение сертификации
Орган по сертификации,руководство по качеству
Отчет
Январь-февраль 2015
12
Устранение замечаний, получение сертификата
Уполномоченный
по качеству
Ответственные в отделах
Отчет, сертификат
Март 2015
Как мы видим, процесс внедрения СМК является долгосрочным и включает широкий спектр процедур. Приведем рекомендуемую структуру управления качеством предприятия.
Рис.3.1. Служба качества
На предприятии создается координирующий орган-служба качества, в который входит уполномоченный по качеству и ответственные за СМК в отделах.
Управление качеством ведется вертикально (сверху вниз) от уполномоченного по качеству к ответственным за СМК и горизонтально. Горизонтальное управление выражается в периодической межфункциональной работе. Выявляется межфункциональная проблема и команда ответственных за СМК занимается ее решением с привлечением необходимых узких специалистов.
Уполномоченный по качеству выбран из числа сотрудников организации и направлен на обучение по системе СМК. В каждом отделе должен быть выбран владелец процесса (начальник отдела), он же ответственный за СМК в отделе. Совет по качеству собирается 1 раз в месяц и проводит оценку мониторинга процессов, составлять план предупреждающих и корректирующих мероприятий. Внутренние аудиторы выбираются при необходимости проведения аудиторских мероприятий.
Схему документооборота по СМК на предприятии покажем на рис.3.2.
Рис.3.2. Схема документооборота СМК
Карты процессов наглядно акцентируют внимание на процессах, необходимых для СМК. Они не только позволяют задокументировать процесс, но и облегчают возможность управления процессом, в том числе, позволяют оценивать результативность процесса и вносить в него изменения1.
Карта процессов приведена в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Карта процессов
Наименование процесса
Подразделение
Планово- финансовая, экономическая деятельность
Бухгалтерия
Обеспечение функционирования информационной системы предприятия
ИТ- отдел
Обеспечение отбора, найма, обучения, оценки, перемещения и увольнения персонала
Отдел кадров
Обеспечение процесса сбыта
Отдел сбыта
Обеспечение процесса производства
Производственное подразделение
В организации основным процессом является – производство продукции, остальные процессы относятся к вспомогательным. Владельцы процессов - начальники отделов.
Существуют на предприятии также карты отдельных процессов.
Основное назначение карты процесса – это представлять технологию выполнения процесса. За счет создания карты процесса осуществляется его документирование, в результате у организации появляется возможность управлять этим процессом, вносить в него изменения, оценивать результативность и эффективность процесса.
Карта процесса должна представлять процесс с той полнотой, которая необходима для получения устойчивых и приемлемых результатов процесса. Как правило, карта процесса представляет поток работ, который переходит от подразделения к подразделению.
Разработка карты процесса, выбор формы документирования процесса и уровня детализации во многом зависит от таких характеристик процесса как устойчивость и повторяемость. В зависимости от этих характеристик процессы можно подразделить на следующие виды:
- постоянные процессы – это процессы, которые выполняются с неизменным порядком действий. Состав операций процесса определен и повторяется из раза в раз одинаково. Время выполнения операций или цикл всего процесса существенно не изменяется. Процессы выполняются циклично.
- непостоянные процессы – это процессы, состав операций которых определен, но последовательность их выполнения может меняться. Время выполнения операций изменяется. Процессы не обладают цикличностью.
- многовариантные процессы – это процессы, которые изменяют состав действий и ход выполнения в зависимости от внешних или внутренних условий работы организации.
Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении. Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, - по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности ( из заранее определенного списка) и ( или) стоимость работ. 
Использование матрицы ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов программы с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы.
Матрица ответственности может иметь две составляющие:
-О- ответственный за процесс;
-И- исполнитель процесса.
Степеней ответственности может быть много. Например, РМВОК определяет 4 вида ответственности:
1. Ответственный (О)- полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения по способу ее реализации
2. Исполнитель (И) - исполняет задачу, но в общем случае, не несет ответственности за способ ее решения.
3. Консультант (К) - смотрит за ходом исполнения задачи и высказывает свои соображения по способу и качеству реализации.
4. Наблюдатель (Н) - то же самое что и консультант, но ответственности не несет2.
Представим матрицу ответственности по процессу «сбыт продукции». В матрице ответственности будем использовать два вида обозначений:
-О- ответственный за процесс;
-И- исполнитель процесса.
Таблица 3.3
Матрица ответственности
Начальник отдела сбыта
Менеджер по сбыту
Заказчик
Юрист
Начальник склада