Методы стимулирования продаж на предприятии

Заключение

Общеизвестно, что неумение управлять продажами и сбытом в современных условиях хозяйствования порождает следующую цепочку: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку товара, остановка продаж. Детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика становится эффективным инструментом текущего и последующего контроля за продажами организации и ее положением на рынке. Обоснованное же формирование и эффективный контроль такой деятельности организации, оптимизация процедур планирования продаж, контроля выполнения планов сбыта, системы коммерческого кредитования и процедур контроля заказчиков позволят значительно усовершенствовать сбытовую деятельность российских организаций в условиях ужесточения конкуренции.
Система продаж предприятия мож ...

Введение 3
Глава 1 Теоретические основы стимулирования продаж на розничном торговом предприятии 4
1.1 Сущность стимулирования продаж товаров 4
1.2 Основные направления, инструменты и методы стимулирования продаж 4
1.3 Механизм формирования системы стимулирования продаж 4
Глава 2 Анализ стимулирования продаж на предприятии ОАО «БНС ГРУП» 4
2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «БНС ГРУП» 4
2.2. Анализ организации продаж и мероприятий по их стимулированию на предприятии 4
Глава 3. Совершенствование организации стимулирования продаж в ОАО «БНС ГРУП» 4
3.1. Рекомендации по улучшению работы с собственным персоналом и их влияние на результаты продаж 4
3.2. Оптимизация использования инструментов стимулирования продаж в целях побуждения покупателей к покупке 4
3.3. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по стимулированию сбыта в ОАО «БНС ГРУП» 4
Заключение 4
Библиография 4

Введение
Деятельность современной организации зависит от множества факторов внешней и внутренней среды, по-разному воздействующих на нее. Сфера услуг является важнейшим источником мобилизации потенциала национального роста, повышения качества и уровня жизни. В настоящее время сервисные организации ориентируют свою стратегию на диверсификацию и качество предлагаемых услуг, что влияет на финансово-экономическую политику, способы и методы управления, стимулирует изыскания дополнительных внешних и внутренних резервов, в целях обеспечения конкурентоспособных позиций.
Проблема построения системы продаж и управления сбытом в настоящее время является очень актуальной. Система продаж – ключевое звено маркетинга и своего рода финишный комплекс во всей деятельности предприятия по созданию, производс тву и доведению товаров и услуг до потребителей. Собственно, именно здесь потребитель либо признаёт, либо не признаёт все усилия предприятия полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает его товары или услуги. В условиях роста рынков и ужесточения конкуренции именно эффективная система продаж и современные технологии продаж способны обеспечить конкурентоспособность предприятия.
Целью данной работы является разработка мероприятий по увеличению объемов продаж предприятия за счет применения различных методов стимулирования продаж.
Исходя из цели исследования следует решить следующие задачи:
1. Изучить теоретические основы стимулирования продаж.
2. Выявить основные направления, методы и инструменты стимулирования продаж.
3. Рассмотреть основные механизмы формирования системы стимулирования продаж.
4. Дать организационно-экономическую характеристику деятельности предприятия – объекта исследования.
5. Проанализировать организацию продаж и мероприятия по их стимулированию на предприятии.
6. Разработать рекомендации по улучшению работы с персоналом по оптимизации продаж.
7. Разработать предложения по оптимизации использования инструментов стимулирования продаж на предприятии.
8. Оценить эффективность предлагаемых мероприятий.
Объектом исследования является ОАО «БНС ГРУП», предметом исследования – организация стимулирования продаж на данном предприятии.
При написании выпускной бакалаврской работы были использованы следующие методы: анализ литературных источников, анализ статистических и экономических показателей и др.
Данные для анализа взяты с сайта рассматриваемого предприятия, его ближайших конкурентов, партнеров и др. Для решения поставленных задач произведено изучение нормативно-правовых актов законодательной и исполнительной власти, проработаны ведомственные, отраслевые, правовые и нормативные документы, прочие материалы, отражающие сущность рассматриваемой проблемы, периодические издания и статистические материалы.
Эмпирическую базу работы составили опубликованные либо размещенные в электронно-правовых базах данные материалов практики и факты, получившие отражение в научной литературе и периодической печати, а также внутренние документы предприятия – объекта исследования, данные статистических источников и Интернет-ресурсов.
Научная и практическая значимость работы состоит в применении изученных теоретических подходов к формированию системы стимулирования продаж на предприятии.
Выпускная работа изложена на 89 листах, содержит 17 таблиц, 5 рисунков, 52 наименования источников.
Структура работы состоит из введения, трех глав, которые подразделены на параграфы, заключения, библиографии из 52 наименований.
Во введении обоснована актуальность темы исследования, определены цели и задачи исследования, указаны предмет, объект и методы исследования, научная и практическая значимость работы.
В первой главе «Теоретические основы стимулирования продаж на розничном торговом предприятии» проводится теоретическое изучение сущности и основных понятий системы стимулирования продаж, ее содержания и функций, процесса формирования и основных методов и инструментов данных систем.
Вторая глава «Анализ стимулирования продаж на предприятии ОАО «БНС ГРУП»» является аналитической, в ней проводится анализ деятельности предприятия – объекта исследования, ее наиболее значимых составляющих. Отдельный параграф посвящен анализу сложившейся системы деятельности по организации продаж и их стимулированию.
В третьей главе «Совершенствование организации стимулирования продаж в ОАО «БНС ГРУП»» на основе проведенного анализа предлагаются мероприятия по работе с персоналом компании для улучшения организации и повышения результативности продаж, формируется система инструментов стимулирования продаж на данном предприятии, рассчитывается возможная эффективность предлагаемых мероприятий.
В заключении делаются выводы по проведенному исследованию.

п.248ИТОГОИз таблицы видно, что наиболее значимыми для компании являются социальные и экономические факторы.Следующим этапом анализа является определение характеристик для анализа внутренней среды предприятия. Каждая зона области (сильные, слабые стороны) последовательно заполняется характеристиками, описывающими состояние предприятия по тому или иному критерию, с указанием всех относящихся к этому подразделу характеристик (таблица 2.4). Из таблицы видно, что сильной стороной магазина является производство услуг и сервис, а самой слабой – маркетинг и персонал. Следовательно, в процессе совершенствования управления и разработке дальнейшей стратегии хозяйственной деятельности необходимо учитывать именно эти факторы.Таблица 2.4 - Анализ сильных и слабых сторон ОАО «БНС ГРУП»КритерииОценкаСильносреднеслабо1. Менеджмент+Постановка целей+Динамичность+Ориентация на рынок+Планирование+2. Финансы+Финансовый потенциал+Ликвидность+Динамика прибыли+Планирование инвестиций+3. Маркетинг и сбыт+Структура ассортимента+Структура заказчиков +Рост рынка+Маркетинговая стратегия+4. Производство услуг и сервис+Оборудование+Качество+Организация производственных процессов+Контроль затрат+5. Материально-техническое обеспечение+Поставщики+21018511557000Контроль качества +Оборудование+Логистика+6. Организация+Организационная структура+Информационное обеспечение+Координация+Организация процессов и операций+7. Учет+Планирование затрат+Учет затрат+Плановые расчеты+Расчеты сумм покрытия+8. Персонал+Квалификация+Образование+Опыт работы+Методы подготовки кадров+На основании выявленных факторов внутренней и внешней среды, оказывающих основное влияние на деятельность организации, проведем первичный анализ с помощью составления матрицы SWOT (таблица 2.5). Методология SWOT-анализа предполагает сопоставление выявленных сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей внешней среды, и их количественную оценку по той же методике, что и PEST-анализа.Таблица 2.5 - Количественный SWOT-анализ «БНС ГРУП»Факторы Важность (Х)Влияние (Y)Результат Сильные стороныШирокий рынок сбыта Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество Оказание широкого спектра услуг Достаточный опыт Молодые, перспективные кадры и возможность обучения Эффективная система мотивации сотрудников Деловая и профессиональная специализация 8. Умение сотрудников работать в команде333322223332332399964664Итого \ среднее53/6,6Слабые стороныОтсутствие маркетинговых исследованийВысокие ценыУхудшение финансовой ситуацииСнижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек 5. Неэффективное использование ресурсов323222221264634Итого \ среднее23/4,6Возможности Политическая стабильностьРост покупательной способности Потребность покупателя в комплексных услугахБольшой рынок рабочей силы высокой квалификации5. Появление современных технологий 232333322369469Итого \ среднее34/6,8 Угрозы Нестабильное финансовое положение покупателейПовышение требований к качеству услуг и низким ценамРост числа конкурентовПредпочтение покупателей иметь магазин на близком расстоянииРиск использования конкурентами более современных технологий и широкого спектра услугВысокие налоги322232321132942294Итого \ среднее30/5,0Проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильные стороны магазина превышают слабые, а возможности среды по оценке примерно сравнимы с угрозами.Поэтому максимальное использование сильных сторон позволит компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT (таблица 2.6), в которой указываются основные стратегические и тактические направления деятельности компании на основе использования сильных сторон, усиления слабых с учетом внешних возможностей и угроз. По результатам таблицы можно сделать вывод, что основные усилия компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, привлечения высококлассных специалистов, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей заказчиков и привлечения новых покупателей.Таблица 2.6 - Стратегические и тактические возможности «БНС ГРУП»Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицыНомера позиций в квадрантах комбинацийСтратегические и тактические возможностиПоле С и ВС1+С2+С3+С4+В3+В5Рост объёма услугУвеличение доли рынкаС8+В5Снижение зависимости от внешней средыРасширение номенклатуры услугС7+С6+В3+В4Рост объёмов оказания услугБолее эффективное использование возможностей персоналаПоле Сл и ВСл3+Сл4+В1+В2+В3+В41.Стабилизация финансового положения компании2. Обеспечение притока заказчиковСл2+В3+В7Увеличение валовой прибылиСл1+Сл3+Сл4+В41. Проведение маркетинговых исследований2. Привлечение квалифицированных специалистов.Сл4+Сл1+В51. Повышение эффективности использования ресурсов2. Обновление технологий оказания услуг и их продвиженияПоле С и УС1+С2+С3+С4+С5+С6+С7+С8+У1+У2+У3+У4+У5+У6Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособностиПоле Сл и УСл1+Сл2+Сл3+ У2+У3+У4Интенсификация маркетинговых усилийСл4+Сл5+У5Повышение эффективности деятельностиСледующим этапом анализа деятельности «БНС ГРУП» следует оценить его конкурентную позицию. Для этого необходимо оценить общую конкуренцию на рынке, выявить ее основные силы и их влияние, определить и оценить ключевые факторы успеха и положение фирмы относительно ближайших конкурентов.Оценка степени конкуренции. Обычно используют модель анализа конкуренции М. Портера. Анализ конкуренции по М. Портеру предполагает определение 5 факторов конкуренции, влияющих на ее структуру, привлекательность и прибыльность:Соперничество среди предприятийКонкуренция товаров-субститутовУгроза появления новых конкурентовЭкономические возможности и торговые способности поставщиковЭкономические возможности и торговые способности покупателей. На рисунке 2.2 представлено влияние этих факторов конкуренции на «БНС ГРУП». Рисунок 2.2 - Влияние пяти сил конкуренции на деятельность компанииИз рисунка видно, что основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50 %), на втором месте – конкуренты (30 %). Потенциальные конкуренты и поставщики оказывают наименьшее влияние – по 5 %.Выявление движущих сил конкуренции направлено на отслеживание факторов внешней среды, определяющих направление и интенсивность отраслевых изменений. Наиболее общие движущие силы в данной сфере бизнеса: рост строительства новых объектов и реставрации имеющихся, необходимость постоянного взаимодействия с государственными и властными структурами, финансовые неопределенности и риски из-за кризисных явлений в экономике.Определение ключевых факторов успеха – выявление общих для всех предприятий отрасли переменных, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.Ключевые факторы успеха важны для поддержания высоких темпов роста и удержания лидирующих позиций в бизнесе, основывающихся на таких факторах успеха, как представленные в таблице 2.7.Таблица 2.7 - Оценка ключевых факторов успеха «БНС ГРУП»ФакторВесоценкаИтогоЭффективная система поиска и распределения заказов0,341,2Четкие процессы и наличие стандартных процедур 0,240,8Эффективное управление персоналом 0,230,6Наличие эффективной комплексной автоматизированной информационной системы обслуживания0,230,6Управление продвижением услуг на рынок0,130,3ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА13,5Таким образом, из 5 возможных баллов, КФУ «БНС ГРУП» оцениваются в 3,5, что показывает достаточно высокую его привлекательность на рынке для клиентов и партнеров. Анализ конкурентной позиции и потенциала «БНС ГРУП» позволит оценить степень соответствия магазина конкурентной среде. Для этого были выбраны аналогичны магазина города, работающие на том же сегменте рынка и предлагающие сходные товары. Положение выбранных марок (компаний) на рынке достаточно стабильное. Все они имеют опыт работы в данной сфере не менее 5 лет. Каждая представленная организация имеет укомплектованный стабильный штат высококвалифицированных сотрудников, на ком базируется вся основная деятельность по работе с клиентами. Данные марки являются прямыми конкурентами данного магазина по целевой аудитории.В таблице 2.8 представлены критерии оценки конкурентов и оценочная шкала, в которой «+» означает превосходство конкурента над магазином, «=» - конкурент не отличается от нас, «-» - наше предприятие превосходит конкурента по данному параметру. Таблица 2.8 - Анализ конкуренции на рынке одеждыКритерии оценкиКонкурентыBONPRIXEmporioBognerПредприятие++=- доходность++=- финансы+=- - инвестиции++- - ресурсы=== - организация=+=Рынок+== - концепция маркетинга++-- ассортимент+=- - сервисные услуги=+= - клиенты=== - соотношение между ценой и качеством===Производство услуг===- удобство офиса, доступность===- инновационная способность=++- сроки обработки заказа-+-- качество=+=- оригинальные разработки=-=Персонал++- - квалификация руководства++= - квалификация сотрудников++-- гибкость при принятии решений=+-- образование++=- методы подготовки кадров==-Состав продукта=-=Поставщики===Цены=--Посредники-==Оптимальность решений=--Постоянные договора-==ИТОГО++=+=+==+-= = = - =Проведенный анализ показал, что «БНС ГРУП» занимает среднее положение на рынке, по ряду критериев уступая лидеру BONPRIX, но и обгоняя таких своих конкурентов как Emporio и Bogner. Для усиления конкурентной позиции магазину следует изменить концепцию маркетинга, изыскать возможности инвестиций, повысить гибкость и качество предоставления услуг.2.2. Анализ организации продаж и мероприятий по их стимулированию на предприятииАнализ маркетинговой деятельности «БНС ГРУП» следует проводить по четырем основным направлениям, включающим основной инструментарий маркетинга:- анализ ассортимента;- анализ ценовой политики;- анализ сбытовой политики;- анализ политики продвижения (реклама и т.п.).Ассортимент магазина «БНС ГРУП», как уже отмечалось, представляет собой женскую одежду на каждый день и праздничную, для дома и активного отдыха, возрастная категория покупателей от 15 лет и более, т.е. относится к потребительским товарам предварительного выбора. Население города, отвечающее данным критериям составляет по численности около 5000000 чел. Исходя из данных цифр, можно рассчитать ориентировочную емкость рынка наших товаров по формуле (1):АПР = ∑Чi*Нпi,(1),гдеАПР-абсолютный потенциал рынка;Чi-численность i-ой группы потребителей;НПi-норма потребления i-ой группы потребителей.Абсолютный потенциал рынка – это тот объем потребления продукции, который ничем не ограничен. В случае производства товаров народного потребления емкость выбранного сегмента рынка рассчитывается на определенный период времени с учетом численности потребителей данного товара в регионе и нормы потребления на душу населения. Нормой потребления на 1 человека будем считать по 1 сезонному комплекту одежды (т.е. 3 комплекта), 1 спортивный комплект и 1 комплект для активного отдыха – всего 5 комплектов одежды на 1 человека в год (не считая белья и аксессуаров). Итак, для нашего магазина имеем в общем видеАПР=5 комплектов одежды * 5 000 000 чел = 25 000 000 комплектовПотенциальная ёмкость нашего сегмента рынка имеет тенденцию к росту. Поэтому были проведены исследования с целью определить количественный коэффициент роста потенциальной ёмкости нашего сегмента рынка. В результате мы выяснили, что при неизменности экономической ситуации на рынке в первый год потенциальная ёмкость увеличится в 1.2 раза, во второй год в 1.4 раза, то есть:Vn(2014) = Vn(2013) * 1.2;Vn(2015) = Vn(2013) * 1.2 * 1.4.Таким образом, получаем, что в 2014 году потенциальная емкость рынка вырастет до 30 млн. комплектов одежды, а к 2015 году составит уже 42 млн. комплектов.Однако не следует забывать о том, что данные объемы – это рынок в целом, на котором есть конкуренты, а наша доля, по оценкам экспертов, составляет от 5 до 8 % рынка. Это весьма неплохо, и составляет в итоге практически гарантированную реализацию от 12,5 тысяч до 33,6 тысяч комплектов в год к 2015 году.Портфель товаров (по матрице БКГ). Для грамотного проведения портфельного анализа необходимо сначала проанализировать стадии жизненного цикла продуктов (таблица 2.9). Анализ жизненных циклов основных ассортиментных групп товаров , проведенный по результатам их продаж в 2012-2013 гг по критериям времени выхода на рынок и динамики объемов продаж, показал, что на стадии зарождения находится только одна ассортиментная группа, а основной ассортимент – на стадии насыщения. Здесь большое влияние оказывает сезонность в разработке и выпуске новых коллекций, а соответственно и спросе на товары соответствующих групп у покупателей. Таблица 2.9 - Соотношение имеющихся ассортиментных групп по стадиям жизненного циклаСтадия ЖЦЗарожде-ниеУскоренный ростЗамедлен-ный ростНасыщениеСпадАссортиментная группаАксессуарыБельелетняя одеждадемисезонная одеждазимняя одеждаОдежда для активного отдыхаОдежда спортивного стиляИтого12121Теперь для проведения портфельного анализа «БНС ГРУП» следует делать следующее:1. Выделить стратегические элементы бизнеса. Всего ассортиментных групп – 7, но для удобства их можно сгруппировать следующим образом: А - зимняя одежда, Б - демисезонная одежда, В - летняя одежда, Г - одежда для спорта и отдыха, Д - белье, Е – аксессуары.Итак, у нас получилось 6 СЭБ. 2. При портфельном анализе с помощью матрицы БКГ главной целью ее использования является помощь руководителю в определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЭБ в портфеле фирмы. Подход БКГ включает три главных шага:- разделение сферы деятельности фирмы на СЭБ и оценка долгосрочных перспектив последних,- сравнение СЭБ между собой с помощью матрицы,- разработка стратегических целей по отношению к каждой СЭБ.Результаты этого шага для анализа ассортимента «БНС ГРУП» показаны на рисунке 2.3. с учетом данных таблицы 2.9 (определение места СЭБ) и объемов реализации по каждой группе (определение размера окружности).Темпы роста рынкаВысокиеНизкие168338525209500Звезда105473522352000Г19748517399000ДАДикая кошка355601473200089535020066000ВЕ7785108255000Дойная короваБСобакаВысокая НизкаяОтносительная доля рынкаРисунок 2.3 - Распределение СЭБ «БНС ГРУП» в 2013 году по матрице БКГОбозначения: А - зимняя одежда, Б - демисезонная одежда, В - летняя одежда, Г - одежда для спорта и отдыха, Д - белье, Е - аксессуары.Таким образом, положительный денежный поток идет только от зимней и демисезонной одежды. Остальные СЭБ требуют дополнительных вложений. Главным достоинством матрицы БКГ, как уже говорилось, является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЭБ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЭБ.Основную сумму продаж дает демисезонная одежда, как наиболее пользующаяся спросом, поэтому основное внимание при развитии ассортимента следует уделять именно этой группе товаров. Также в течение года отслеживаются приоритеты и предпочтения покупателей, на основании чего в дальнейшем будет корректироваться ассортиментная политика магазина «БНС ГРУП»Ценовая политика находится в тесной связи с ассортиментной. Цена на конкретные единицы товара формируется исходя из его оптовой цены с прибавлением наценки в размере 100 – 200%. Предусмотрены скидки:- на 1 размер (5-25 %)- на последнюю единицу товара – 20-40 %- сезонные скидки (10- 40 %)Таким образом, данная система позволяет привлечь клиентов на постоянной основе. Также возможны специальные условия оплаты товара потребителем: при больших суммах можно предоставить покупателю возможность рассрочки платежа.Продажа одежды осуществляется напрямую потребителю. Непосредственно с покупателем работают продавцы-консультанты, которые помогают клиенту выбрать модель, подобрать необходимый размер и проконсультирует его по всем интересующим вопросам. Сбыт гарантируется внимательным отношением персонала магазина к клиентам, высоким качеством изделий и относительно низкой ценой.Анализ сбытовой политики неотделим от сегментации рынка, так как в зависимости от характеристик занимаемого сегмента необходимо выстраивать политику продаж. Сегментация покупателей магазина представлена в таблице 2.10. Таблица 2.10 - Характеристика основных потребительских сегментов Характеристики сегментаОсновные потребителиКонсервативная одеждаТрадиционная одеждаСовременная одеждаДоля женского населения, %334819Доля продаж, %265222Возраст , л.От 35 25-49 15-45 ЦенностиКонсервативные ценности, удовлетворены своим статусомТрадиционные ценности. Активные, занятые, независимые, самоуверенныеСовременные ценности. Активные, занятые, независимые, очень самоуверенныеРаботаИмеют работу, карьеру не делаютОриентированы на семью и работу/карьеруОриентированы на семью и работу/карьеруДоходОбъем свободных средств ограниченДоход среднийВысокий доходИскомые выгодыРуководствуются ценой, реагируют на распродажи.Предпочитают простоту использования и комфорт.Не интересуются модой. Ценность определяется ценой, качеством.Руководствуются качеством, готовы платить чуть больше. Предпочитают традиционный покрой, ищут одежду для длительного ношения. Интересуются всем новым. Ценность определяется качеством, модой, ценойРуководствуются модой, одежда служит способом самовыражения.Предпочитают новые цвета и стили.Покупки совершают часто. Ценность определяется модой, качеством, ценойТаким образом, основной целевой сегмент компании: женщины от 25 лет, активные, работающие или занятые семьей, со средним доходом, предпочитающие качественную одежду в современных модных тенденциях.Политика продвижения отдельных магазинов БНС ГРУП слабо развита, так как является достаточно дорогостоящей. В основном магазины рекламируются: в прессе – рекламные объявления в местных газетах; в Интернет – участие в сайтах – каталогах предприятий; печатная реклама - листовки. Основная идея позиционирования марки БНС ГРУП заключена в слогане – «Для успешной жизни», БНС ГРУП предлагает не только одежду и аксессуары, а стиль жизни – для ярких, независимых, самодостаточных, уверенных в себе людей. Товарная политика БНС ГРУП.С учетом стратегии продвижения в сегмент premium-casual целевая аудитория марки БНС ГРУП делится на две части: cool young (молодежь) и cool adult (взрослые). Для каждой из них существуют свои маркетинговые коммуникации в рамках общей коммуникативной политики. Сегмент cool young характеризуется следующими параметрами: Стиль: уличный урбанизмНе любят, когда их поучаютНе лояльны к брендамХорошее чувство юмораОригинальностьКороли на местностиВ поисках инновацийВызов обществуСегмент cool adult характеризуется следующими параметрами: В курсе модных тенденцийПерспективныеВысокий социальный статусИнтелектуалыИндивидуализмВозможность путушествоватьПостоянный доходУверенность в себеМожно также выделить общие мотивационные факторы, характерные для всех клиентов бренда БНС ГРУП.