Локальные цели экономической стратегии

Заключение

Как показал анализ, на рынке сегодня представлено довольно много фитнес-клубов и центров, поэтому потребители имеют возможность выбора, поэтому клиентам нужно предлагать широкий спектр услуг фитнес-центра и ряд сопутствующих услуг:
Основные преимущества сети фитнес-клубов ООО «Тонус-клуб», предлагаемые клиентами, представлены ниже:
высокий уровень квалификации персонала фитнес-клубов;
высокий уровень обслуживания (наличие стандарта обслуживания);
широкий ассортимент дополнительных услуг;
удобное время работы;
удобное расположение клубов;
выгодные цены и наличие большого количество различных абонементов;
высокий уровень оснащения фитнес-клубов оборудованием.
Для сети ООО «Тонус-клуб» выбрана стратегия совершенствования деятельности («старый товар – старый рынок») и расширения се ...

Введение 3
1. Теоретические основы изучения локальных целей экономической стратегии 5
1.1. Сущность и значение экономической стратегии фирмы в современных условиях 5
1.2. Цели организации и изучение взаимосвязи целей и стратегий 8
2. Особенности формулировки экономической стратеги и локальных целей её достижения на примере ООО «ТОНУС-КЛУБ» 13
2.1. Общая характеристика организации и её среды 13
2.2. Анализ миссии и стратегических целей организации 21
2.3. Формирование экономической стратегии организации и локальных функциональных целей её достижения 24
Заключение 34
Список литературы 36
Приложение 1 38
Приложение 2 39
Приложение 3 40
Приложение 4 43
Приложение 5 45

Введение

Значение эффективного стратегического управления, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным с тановится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, т.к. он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления.
Целью данной работы является анализ целей деятельности сети фитнес-центров «Тонус-клуб», определение его положения и разработка стратегии развития сети и формулировка системы локальных целей. Сеть фитнес-клубов действует на территории Москвы и Санкт-Петербурга, а также ещё 20 городов России.
Реализовать поставленную цель возможно путем решения следующих задач:
 изучить теоретические основы изучения системы целей организации;
 рассмотреть сущность понятия «цель», «миссия», «видения будущего» и их значение в современных условиях;
 изучить взаимосвязи целей и функций управления;
 провести анализ целей и целевые направлений развития ООО «ТОНУС-КЛУБ»;
 дать общую характеристику организации и целей её функционирования и развития;
 провести стратегический анализ среды деятельности фитнес-клуба;
 изучить стратегические целей организации и её внутренняя сред;
 сформировать стратегии развития фитнес клуба «Тонус-клуб» на основе стратегической цели;
 сформировать стратегические ориентиры (цели) и направления стратегического развития организации;
 разработать мероприятия по достижению стратегических целей и стратегий организации.
Объектом исследования в работе служит предприятие ООО «Тонус-клуб».
Предметом исследования в данной курсовой работе явилось стратегическое управление предприятием и пути его совершенствования.
В качестве источников информации использовались открытые источники информации (Интернет, СМИ, отчеты исследовательских компаний и др.), а также данные, предоставленные сетью фитнес-центров «Тонус-клуб».
Проведенное в работе исследование имеет большое практическое значение, т.к. проведен всесторонний анализ ООО «Тонус-клуб» и определены направления его стратегического развития с целью укрепления его положения на рынке фитнес-услуг Москвы.

110
132
150
175
195
209
234
1190
Чистая прибыль
-25
-18
-29
61
83
100
114
133
148
158
178
904
Чистый доход
-175
-18
-29
61
83
100
114
133
148
158
178
754
Чистый доход нарастающим итогом
-175
-193
-221
-221
-160
-77
23
137
270
418
577
754
В таблице представлен прирост затрат и выручки от реализации мероприятий помесячно.
Таким образом, чистый доход составит за 2014 год 754 тыс. руб.
При ставке дисконтирования 22% NPV (чистый дисконтированный доход) будет равен: NPV = 904/1,22 – 150 = 590,98 тыс. руб.
IRR, при котором NPV равен 0, составляет 503%.
Прогноз динамики продаж помесячно представлен на рис. 2.7.
Рис. 2.7. Динамика выручки сети «Тонус-клуб» в 2014 году
Как видно, предполагается рост выручки помесячно с учетом сохранения сезонности.
Выводы
ООО «ТОНУС-КЛУБ» организовало в начале 2004 года спортивный клуб «ТОНУС-КЛУБ», который за короткое время занял достойное место среди фитнес-центров.
Таким образом, проведенный PEST-анализ позволил сделать следующий вывод: у российских потребителей довольно низкая культура потребления услуг фитнес-центров (многие до сих пор не понимают важности их приобретения) и у многих отсутствует понимание преимуществ услуг различных фитнес-центров.
Основная цель деятельности предприятия - обеспечение потребителем качественных услуг.
Портфельный анализ ассортимента фитнес-клубов «Тонус-клуб» с помощью матрицы Boston Consulting Group представлен на рис. 2.6. В качестве альтернатив развития сети «Тонус-клуб» можно рассматривать, исходя из представленной выше информации, три варианта:
1. повышение эффективности текущей деятельности сети за счет повышения качества обслуживания, расширения ассортимент услуг, повышение квалификации персонала и др.;
2. открытие новых фитнес-клубов сети;
3. совмещение вариантов 1 и 2.
Очевидно, что варианты будут разными с точки зрения затрат как времени, так и финансовых средств. На сегодняшний день ООО «Тонус-клуб» может себе в краткосрочной перспективе позволить вариант 1 (до 2013 года), а с 2014 года возможно открытие новых салонов сети, т.к. будут финансовые возможности на развитие, полученные от прибыли уже открытых фитнес-клубов.
Заключение
Как показал анализ, на рынке сегодня представлено довольно много фитнес-клубов и центров, поэтому потребители имеют возможность выбора, поэтому клиентам нужно предлагать широкий спектр услуг фитнес-центра и ряд сопутствующих услуг:
Основные преимущества сети фитнес-клубов ООО «Тонус-клуб», предлагаемые клиентами, представлены ниже:
высокий уровень квалификации персонала фитнес-клубов;
высокий уровень обслуживания (наличие стандарта обслуживания);
широкий ассортимент дополнительных услуг;
удобное время работы;
удобное расположение клубов;
выгодные цены и наличие большого количество различных абонементов;
высокий уровень оснащения фитнес-клубов оборудованием.
Для сети ООО «Тонус-клуб» выбрана стратегия совершенствования деятельности («старый товар – старый рынок») и расширения сети («старый товар - новый рынок»).
Стратегические клиенты ООО «Тонус-клуб» – это население с доходами средними и выше, заинтересованные в посещении фитнес-клуба с целью поддержания здоровья и содержания себя в форме, посещающие фитнес-клуб не реже одного раза в неделю.
Пакет ценностей для стратегических клиентов выглядит следующим образом: высокий уровень квалификации персонала фитнес-клубов; высокий уровень обслуживания (наличие стандарта обслуживания); широкий ассортимент дополнительных услуг; удобное время работы; удобное расположение клубов; выгодные цены и наличие большого количество различных абонементов; высокий уровень оснащения фитнес-клубов создаваемой сети оборудованием; узнаваемость бренда ООО «Тонус-клуб»; широкое покрытие рынка.
Из представленных составляющих пакета компания располагает на текущий момент всеми, кроме узнаваемости бренда и широкого покрытия рынка. Именно по данным направлениям следует вести работу в стратегической перспективе.
Для удержания преимущества по качеству необходимо разработать единые стандарты обслуживания, касающиеся работы администраторов, являющихся «лицом» фитнес-клуба.
Освоение нового территориального рынка – на сегодняшний день перспектива развития ООО «Тонус-клуб». Планируется создание широкой сети фитнес-клубов европейского уровня с целью максимально качественного и быстрого удовлетворения существующего и потенциального спроса на фитнес-услуги за счет высокой конкурентоспособности, обеспеченной предложением современных технологий (оборудование, широкий набор услуг), демократичной ценовой политикой, ориентацией на целевой сегмент.
Анализ показал, что ООО «Тонус-клуб» выбрало верное позиционирование на рынке – между несетевыми фитнес-центрами и сетевыми лидерами рынка. При этом развитие сети будет осуществляться, с одной стороны, под влиянием общего роста индустрии фитнеса в России,.
В рамках проведенного исследования разработан маркетинговый среднесрочный план (2011-2012 годы) для ООО «Тонус-клуб», направленный на повышение эффективности деятельности предприятия с целью укрепления его положения на рынке за счет привлечения новых клиентов, обучения персонала, повышения качества обслуживания и создания отдела маркетинга и отдела развития. Предложенные мероприятия станут залогом реализации долгосрочной стратегии ООО «Тонус-клуб», направленной на создание сети клубов в 2013-2014 годы.
Список литературы
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Изд. "Питер", 2010. - 416 с.
2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. – С. 198.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-шзация, процесс. — М,: Иэд-во МГУ, 2012. – С. 88.
4. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. - М.: Дело, 2012. – С. 198
5. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. - М.: Дело, 2008. - 456 с. – С. 87.
6. Кимбол Б. Торговля: секреты успеха. Американская Ассоциация              Маркетинга. – М.: Внешсигма, 2011. – 526 с.
7. Кононенко Н.В. Тестирование рекламы // Маркетинг и маркетинговые         исследования в России. 2011. №5. - С. 37-41.
8. Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е.М.Пеньковой. - Спб.: АО "Коруна", АОЗТ "Литера плюс", 2011. – С. 178..
9. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2011.
10. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб., М.: Проспект, 2009. – 224 с.
11. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. - М.: "Дело", 2012. - с.501.
12. Никифорова С.В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. – 214 с.
13. Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2012.
14. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2010. — 316 с.
15. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. - М.: Международные отношения, 2011. - 956 с.
16. Семь нот менеджмента/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой — третье издание. — М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2010.
17. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. - 576 с.
18. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева - М.: ИНФРА-М, 2011. – 320 с.
19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010. - 640 с.
20. Бизнес-план фитнеса http://md-bplan.ru/articles/html/article10403.html
21. Как фитнес-клубы привлекают клиентов - http://www.ko.ru/document.asp?d_no=4541
22. Михальчук П. Self made тело Петр Михальчук // Эксперт. - №14. – 2010.
23. Российский рынок фитнес-услуг - http://marketing.rbc.ru/rev_short/1075319.shtml
24. Рынок фитнес-услуг в РФ ежегодно растет на 40% - http://businesspress.ru/newspaper/article_mId_39_aId_404551.html
25. Рынок фитнес-услуг насыщен лишь на треть http://www.stockmap.ru/news/0210114826/
Приложение 1
Таблица 2.1
Характеристика конкурентов
Характеристика
«Планета фитнес»
«Фитнес хауз»
«Спорт Лайф»
Масштаб конкуренции
российский
российский
городской
Стратегические намерения
дальнейшее развитие сети в городах-миллионниках
дальнейшее развитие сети в городах-миллионниках
расширение сети в Москве
Цели по достижению определенной доли рынка
расширение на новых и существующих географических рынках (Москва, Санкт-Петербург. Нижний Новгород и др.)
расширение на новых и существующих географических рынках (Москва, Санкт-Петербург. Нижний Новгород и др.)
открытие новых клубов в Москве
Конкурентная позиция
сильная
сильная
средняя
Применяемые
стратегии
дифференциация;
разработка продукта (новая услуга); выход на новые рынки; совершенствование
дифференциация;
разработка продукта (новая услуга); выход на новые рынки; совершенствование
дифференциация;
разработка продукта (новая услуга); совершенствование
Прогноз основных намерений
повышение эффективности клиентоориентированного подхода, рост доли постоянных клиентов и их «переманивание» от конкурентов, активное освоение регионов
повышение эффективности клиентоориентированного подхода, рост доли постоянных клиентов и их «переманивание» от конкурентов, активное освоение регионов
укрепление положения на рынке Москвы, открытие новых клубов, проведение рекламной кампании
Приложение 2
Таблица 2.2
Ключевые факторы успеха фитнес-центра
№ п/п
Наименование КФУ
Вес КФУ
1
Квалификация персонала
0,30
2
Широта ассортимента
0,10
3
Имидж
0,12
4
Качество обслуживания
0,21
5
Уровень цен
0,15
6
Уровень рекламной активности
0,12
Всего
1,00
Таблица 2.3
Оценка конкурентоспособности
КФУ
Вес (Р)
Тонус-клуб
Спорт лайф
Планета фитнес
World Class
Q
Q*P
Q
Q*P
Q
Q*P
Q
Q*P
Квалификация персонала
0,3
9
2,7
9
2,7
9
2,7
9
2,7
Широта ассортимента
0,1
7
0,7
9
0,9
9
0,9
9
0,9
Имидж
0,12
7
0,84
7
0,84
7
0,84
9
1,08
Качество обслуживания
0,21
9
1,89
9
1,89
9
1,89
9
1,89
Уровень цен
0,15
9
1,35
7
1,05
7
1,05
7
1,05
Уровень рекламной активности
0,12
5
0,6
9
1,08
7
0,84
9
1,08
Итого:
1
46
8,08
50
8,46
48
8,22
52
8,7
Q – вес, присвоенный КФУ; Q*P – взвешенная оценка
Приложение 3
Таблица 2.4
PEST-анализ для фитнес-клубов «Тонус-клуб»
Факторы
Факторы
Примечание
Способствующие достижению целей
(знак «+»)
Препятствующие достижению целей
(знак «-»)
Экономические факторы
1.
Рост доходов населения
+5
Рост потребления услуг фитнес-центров
2.
Снижение безработицы
+2
Рост числа потенциальных потребителей услуг фитнес-центров
3.
Рост стоимости товаров и платных услуг для населения
-3
Снижение расходов населения на вторичные потребности
4.
Довольно низкий инфляционный рост
+3
Рост цен в пределах допустимой нормы, не вызывающий непонимания у потребителей и снижения спроса
5.
Рост российской экономики
+5
Рост рынка услуг фитнес-центров
Рыночные факторы
1.
Присутствие на российском рынке мировых лидеров
-4
Конкуренция со стороны мировых лидеров рынка
2.
Рост рынка услуг фитнес-центров
+5
-5
Рост реализации при одновременном росте конкуренции
3.
Перспективы роста рынка за счет роста потребления услуг фитнес-центров
+5
Увеличение объемов реализации компаний
4.
Конкуренция со стороны спортзалов и аналогичных заведений «советского типа», предлагающих низкое качество услуг по низким ценам
-4
Приобретение дешевых услуг потребителями, желающими сэкономить
5.
Недоступность качественных услуг фитнес-центров для некоторых групп населения
-3
Невозможность на сегодняшний день значительного роста продаж
6.
Высокий уровень конкуренции между фитнес-центраи
+3
-3
Борьба за потребителя (повышение качества услуг и качества обслуживания). Рост конкуренции между фитнес-центрами и затруднение выбора для потребителя
7.
Четкое разделение рынка на сегменты
+4
Простота разработки спектра услуг
8.
Недоброкачественная конкуренция на рынке (продажа абонементов в клубы, которые не будут открыты)
-5
Снижение доверия к фитнес-центрам
9.
Присутствие на рынке сетевых фитнес-центров
+3
-5
Предоставление клиентам стандартных услуг в разных районах города. Большое влияние сетевых компаний на рынок
10.
Тесная связь фитнес-рынка и спортивного рынка
+3
Возможность интеграции компаний
Технологические факторы
1.
Предложение широкого ассортимента услуг
+3
-3
Расширение ассортимента с целью максимального удовлетворения клиентов.
2.
Активные продажи, используемые компаниями-конкурентами
- 4
Рост конкуренции за потребителя
4.
Активное продвижение
-5
Затруднение выбора для потребителей.
5.
Необходимость отслеживания новинок спортивного и фитнес-рынка
+5
-2
Предложение клиентам новинок рынка. Необходимость проведения исследований
Социальные факторы
1.
Смещение продаж в сторону более дорогих и качественных услуг и обслуживания
+5
-3
Увеличение выручки фитнес-центров. Необходимость постоянно подтверждения качества
2.
Не всегда высокий уровень квалификации и подготовки персонала
- 4
Недовольство клиентов
3.
Непонимание потребителями специфики услуг фитнес-центров и их отличий
- 3
Сложность донесения информации до потенциальных покупателей
4.
Рост численности молодежи
+3
Рост продаж услуг
5.
Мода услуг фитнес-центров
+5
Рост продаж услуг
6.
Популярность спортивного образа жизни
+3
Рост продаж услуг
Политические факторы
1.
Введение государственных ограничений и регулирование рынка (вероятность вмешательства мала)
+3
-5
Забота о конечных покупателях. Повышение стоимости
2.
Борьба с мошенничеством (продажа абонементов в клубы, которые не будут открыты)
+5
Уменьшение конкуренции на рынке. Рост доверия клиентов
Приложение 4
Таблица 2.5
Матрица приоритетных целей
ДП
 
 КФУ
 
 
ИТОГО
Оценки
1
2
3
4
5
6
7
8
Разработать регламенты работы
 
 
 
 
 
 
 
 
ДП1
Разработать стратегию работы компании
+
+
+
+
+
+
+
+
8
С
ДП2
Разработать документацию
+
+
+
+
+
+
6
С
ДП3
Утвердить меню
+
+
+
+
+
+
6
B
Обеспечить материально-техническое снабжение
ДП4
Составить план-перечень закупок
+