Анализ и оценка трудового потенциала организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате обобщения теоретического материала по исследуемой теме можно сделать следующие выводы:
- Политика формирования трудового потенциала предприятия выступает основой и стратегией управления персоналом предприятия, поскольку определяет ключевые принципы и правила работы с сотрудниками и развития их индивидуального трудового потенциала;
- Необходимость продуманной политики формирования трудового потенциала, технологий управления персонала диктуется реалиями рыночной экономики, возрастанием конкурентной борьбы на всех рынках;
- Разработка и реализация политики формирования трудового потенциала должны способствовать более полному использованию человеческого потенциала организации, что будет существенно повышать эффективность деятельности организации.
- Для обеспечения усто ...

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 2
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 6
1.1. Сущность, понятие трудового потенциала 6
1.2. Классификация систем оценок трудового потенциала 12
1.3. Основные факторы оценки трудового потенциала 21
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «СТАНКОСИБ» 27
2.1. Краткая характеристика ОАО «Станкосиб» 27
2.2. Анализ трудового потенциала ОАО «Станкосиб» 28
2.3. Оценка ценностных ориентаций работников 37
3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОАО «СТАНКОСИБ» 41
3.1. Формирование трудового потенциала ОАО «Станкосиб» 41
3.2. Оценка эффективности вложений в кадровые ресурсы 55
3.3. Оценка резервов повышения эффективности использования трудового потенциала 66
4. ВОПРОСЫ БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ 69
4.1. Управлениебезопасностью труда в ОАО «Станкосиб» 69
4.2. Организация пожарной безопасности 72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 76
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 80
ПРИЛОЖЕНИЯ 83

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность дипломной работы определена практическими потребностями организации производственных отношений внутри коллектива любой структурной сложности, нацеленного на решение как общих, так и кадровых задач. Особая значимость заявленной темы состоит в том, что проблемы формирования трудового потенциала в их постоянной динамике выдвигаются в число приоритетных направлений развития современной организации. От учета человеческого фактора, умения выработать оптимальную модель использования трудового потенциала организации зависит дальнейшая интенсификация экономического развития любой общественной структуры.
Организации осуществляют переход к новой концепции управления персоналом на уровне предприятия. Ее основное содержание заключается в рассмотрении человека в качестве главного о бъекта интересов управления. Задача руководства предприятием должна заключаться в проведении такой кадровой политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации. При таком подходе к персоналу изменяется, прежде всего, система взглядов на работника и он из статьи расходов предприятия переходит в статью доходов.
Для раскрытия трудового потенциала организации необходимо создавать благоприятные условия, при которых сотрудники рассматриваются как объект управления со стороны предприятия. Новый подход предполагает познание закономерностей развития личности и на его основе разработку политики, направленной на удовлетворение потребностей всех работников предприятия. Результатом такой деятельности может стать возрастание прибыли предприятия и доходов работников.
В соответствии с этим подходом в последние годы объективные потребности инновационного развития в промышленно развитых странах вызвали к жизни новую концепцию отношения к кадрам и их подготовке, в основе которой лежит становление и развитие творческой личности как главного ресурса экономики. Расходы на подготовку кадров внутри предприятия начинают рассматривать не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания предприятия.
Основой организации производственного процесса и развития творческого потенциала становится политика формирования трудового потенциала, которая предполагает формирование системы управления знаниями. Данный термин означает превращение организации в самообучающуюся систему, лабораторию передового опыта, которая вовлекает в процесс принятия решений весь персонал. Недопонимание такого подхода может привести к тому, что предприятие окажется неконкурентоспособным на рынке. Данные обстоятельства вызывают интерес к рассмотрению сущности трудового потенциала организации в условиях российской экономической ситуации, его влиянии на конечные результаты деятельности предприятия. Необходимым условием роста и развития предприятия является разработка системы оценки и развития трудового потенциала, в конечном счете, обеспечивающая рост производительности труда и приводящая к улучшению финансовых показателей организации.
Степень разработанности темы. Вопросы оценки и формирования трудового потенциала широко исследовались учеными в области экономической, социологической и психологической науки, и в настоящее время занимают одно из ведущих мест в данных научных отраслях. Различные аспекты формирования трудового потенциала, вопросы управления персоналом и стимулирующей роли оплаты труда работников рассмотрены в трудах многих отечественных специалистов.


Несмотря на то, что многие аспекты оценки и формирования трудового потенциала нашли свое отражение в трудах отечественных и зарубежных ученых, противоречивый процесс экономического развития отечественных предприятий актуализирует дальнейшие исследования различных аспектов функционирования предприятий, в том числе вопросов оценки и формирования трудового потенциала.
Объектом исследования выступает деятельность ОАО «Станкосиб». Предметом исследования – процесс оценки и формирования трудового потенциала ОАО «Станкосиб».
Целью данной дипломной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию методов формирования трудового потенциала, как одного из важнейших факторов формирования конкурентных преимуществ современных предприятий. Для достижения поставленной цели в работе определены следующие задачи:
- проанализировать подходы, отражающие основные аспекты трудового потенциала организации, обосновать их применимость для эффективной практической реализации в деятельности отечественных предприятий;
- исследовать место и роль трудового потенциала в становлении и развитии современных организаций;
- определить основные системы и методы оценки трудового потенциала организации;
- провести анализ трудового потенциала ОАО «Станкосиб»;
- провести социологическое исследование – анкетирование сотрудников и углубленное интервью с руководителем предприятия;
- предложить рекомендации по формированию трудового потенциала в ОАО «Станкосиб».
Теоретико-методологическую основу дипломной работы составляют научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам экономики труда, экономической социологии, управления персоналом и теории управления.
В ходе исследования использовались такие эмпирические методы как наблюдение, сравнение, анкетный опрос, а также системный и структурно-функциональный подход. Трудовой потенциал рассматривается согласно системному подходу как один из ключевых конкурентных преимуществ, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом.
Эмпирическая база дипломной работы. В дипломной работе использованы результаты:
- анализа официальных документов исследуемой организации;
- интервью с руководителем организации;
- анкетного опроса, проведенного с сотрудниками.
Практическая значимость проведенного исследования заключается:
- в систематизации материала по теме дипломной работы;
- в создании эмпирической основы по изучаемой теме;
- в разработке рекомендаций по формированию трудового потенциала ОАО «Станкосиб».
Результаты данного исследования, рекомендации, разработанные автором дипломной работы, могут быть использованы в практической деятельности ОАО «Станкосиб».
Структура дипломной работы. Дипломная работа состоит из введения, четырех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

Скорее удовлетворен, чем нет
16
42,1
32
28,1
48
25,3
Затрудняюсь ответить
7
6,1
13
6,8
Скорее не удовлетворен
8
21,1
21
18,4
48
25,3
Полностью не удовлетворен
1
2,6
17
14,9
57
30
Таблица 3.8
Степень удовлетворенности размером зарплаты сотрудников ОАО «Станкосиб»
Оценка степени удовлетворенности размером зарплаты
2014 год
Руководители
Служащие
Рабочие
чел.
%
чел.
%
чел.
%
Полностью удовлетворен
13
33,3
43
29,1
24
9,6
Скорее удовлетворен, чем нет
15
38,5
41
27,7
38
15,2
Затрудняюсь ответить
9
6,1
18
7,2
Скорее не удовлетворен
9
23,1
28
18,9
83
33,2
Полностью не удовлетворен
2
5,1
27
18,2
87
34,8
За выполнение поставленных планов и достижение лучших результатов работников премируют. Для определения оценки степени удовлетворенности размером премии работников попросили ответить на вопрос: «Удовлетворены ли Вы размером премии». Итоги опроса представлены в таблице 3.9.
Таблица 3.9
Оценка степени удовлетворенности размером премии
№ п/п
Оценка степени удовлетворенности размером премии
2012
2013
2014
чел.
%
чел.
%
чел.
%
1.
Полностью удовлетворен
78
25,8
86
25,1
98
22,4
2.
Скорее удовлетворен, чем нет
68
22,5
79
23,1
108
24,7
3.
Затрудняюсь ответить
21
7
19
5,6
23
5,3
4.
Скорее не удовлетворен
81
26,8
106
31
139
31,8
5.
Полностью не удовлетворен
54
17,9
52
15,2
69
15,8
По результатам оценки степени удовлетворенности размером премии сделали следующие выводы:
во-первых, следует заметить уменьшение количества работников удовлетворенных размером премии: в 2012 году – 48,3%; в 2013 году – 48,1%; в 2014 году – 47,1%;
во-вторых, наблюдается увеличение числа работников не довольных получаемой премией на 2,9%: в 2012 году – 44,7%; в 2013 году – 46,2%; в 2014 году – 47,6%. При этом, если количество работников полностью не удовлетворенных размером заработной платы увеличилось на 10,4%, то количество работников полностью не удовлетворенных размером премии наоборот снизилось на 2,1%.
Для более точного определения оценки степени удовлетворенности размером премии по должностям ответы респондентов также проанализированы по категориям должностей, итоги которых представлены в табл. 3.10-3.12.
По результатам оценки степени удовлетворенности размером премии можно сделать следующие выводы:
прежде всего, размером премии довольны большинство руководителей предприятия, как и размером заработной платы: в 2012 году – 77,1%; 2013 году – 78,9%; в 2014 году – 71,8%;
больше всего размером премии не довольны служащие. Данные результата опроса показывают, что в течение трех лет количество служащих не довольных получаемой премией выросло на 18,8%: с 44,1% в 2012 году до 62,9% в 2014 году. Число «полностью не удовлетворенных» служащих увеличилось на 13,4%;
в целом рабочие довольны размером получаемой премии, так количество рабочих удовлетворенных своей премией увеличилось на 14%: с 42,4% в 2012 году до 56,4% в 2014 году.
Таблица 3.10
Степень удовлетворенности размером премии сотрудников ОАО «Станкосиб»
Оценка степени удовлетворенности размером премии
2012 год
Руководители
Служащие
Рабочие
чел.
%
чел.
%
чел.
%
Полностью удовлетворен
13
37,1
21
20,6
30
18,2
Скорее удовлетворен, чем нет
14
40
29
28,4
40
24,2
Затрудняюсь ответить
1
2,9
7
6,9
13
7,9
Скорее не удовлетворен
4
11,4
29
28,4
46
27,9
Полностью не удовлетворен
3
8,6
16
15,7
36
21,8
Таблица 3.11
Степень удовлетворенности размером премии сотрудников ОАО «Станкосиб»
Оценка степени удовлетворенности размером премии
2013 год
Руководители
Служащие
Рабочие
чел.
%
чел.
%
чел.
%
Полностью удовлетворен
13
34,2
22
19,3
42
22,1
Скорее удовлетворен, чем нет
17
44,7
26
22,8
54
28,4
Затрудняюсь ответить
1
2,6
7
6,1
14
7,4
Скорее не удовлетворен
5
13,2
36
31,6
46
24,2
Полностью не удовлетворен
2
5,3
23
20,2
34
17,9
Таблица 3.12
Степень удовлетворенности размером премии сотрудников ОАО «Станкосиб»
Оценка степени удовлетворенности размером премии
2014 год
Руководители
Служащие
Рабочие
чел.
%
чел.
%
чел.
%
Полностью удовлетворен
10
25,6
23
15,5
65
26
Скорее удовлетворен, чем нет
18
46,2
25
16,9
76
30,4
Затрудняюсь ответить
1
2,6
7
4,7
19
7,6
Скорее не удовлетворен
7
17,9
50
33,8
50
20
Полностью не удовлетворен
3
7,7
43
29,1
40
16
Все выше сказанное позволяет нам сделать следующие выводы:
Во-первых, рабочие удовлетворены больше премией, чем заработной платой;
Во-вторых, служащие, наоборот, довольны больше заработной платой, чем премией;
В-третьих, руководители подразделений удовлетворены и заработной платой, и премией.
Большинство работников среди недовольств материальным вознаграждением указали такой фактор как невозможность удовлетворять семейные потребности. Данный фактор преобладал на протяжении всего исследуемого периода. Об этом свидетельствуют ответы респондентов, приведенные на рис. 3.4.
Рис. 3.4. Основные причины недовольства материальным вознаграждением, %
Так, количество работников считающих, что их заработная плата не дает возможности удовлетворять семейные потребности, увеличивается с каждым годом: 54% в 2012 году; 57% в 2013 году; 59% в 2014 году. Также увеличивается число работников придерживающихся мнения о непропорциональном росте заработной платы с ростом цен на 6%: с 28,1% в 2012 году до 34,1% в 2014 году. Количество работников считающих независимость заработной платы от степени вложенного труда уменьшилось на 11%. По второму виду стимулирования на предприятии применяются следующие мероприятия: улучшение бытовых условий, питание работников за счет предприятия (с 2007 года), предоставление спецодежды производственным работникам, оплата мобильной связи и транспортных расходов административным работникам, предоставление путевок детям работников и добровольное медицинское страхование работников. Для определения удовлетворенности материально - неденежным стимулированием опросили работников, результаты которого приведены в табл. 3.13-3.15.
Таблица 3.13
Степень удовлетворенности материально - неденежным стимулированием труда сотрудников
Оценка степени удовлетворенности материально – неденежным стимулированием труда
2012 год, %
Улучшение бытовых условий
Предоставление спецодежды производственным работникам
Оплата мобильной связи и транспортных расходов административным работникам
Предоставление путевок детям работников
Добровольное медицинское страхование работников
Полностью удовлетворен
16,9
75,2
37,2
7,6
35,4
Скорее удовлетворен, чем нет
35,4
19,2
51,4
21,2
53
Затрудняюсь ответить
9,3
-
-
11,3
1
Скорее не удовлетворен
25,8
4,6
5,7
33,8
6,3
Полностью не удовлетворен
12,6
1
5,7
26,2
4,3
Итоги исследования по оценке степени удовлетворенности материально – неденежным стимулированием в течение трех лет показали, что в целом работники довольны данным видом стимулирования.
Таблица 3.14
Степень удовлетворенности материально - неденежным стимулированием труда сотрудников
Оценка степени удовлетворенности материально – неденежным стимулированием труда
2013 год, %
Улучшение бытовых условий
Предоставление спецодежды производственным работникам
Оплата мобильной связи и транспортных расходов административным работникам
Предоставление путевок детям работников
Добровольное медицинское страхование работников
Полностью удовлетворен
18,4
26
72,5
38,9
6,7
Скорее удовлетворен, чем нет
48
46,2
21,6
48
25,4
Затрудняюсь ответить
9,4
4,1
1,2
-
12,9
Скорее не удовлетворен
22,2
14
3,8
6,1
31
Полностью не удовлетворен
2
9,7
0,9
7
24
Можно отметить, что большинство работодателей считают необходимым только материально стимулировать работников, а про нематериальные инструменты забывают. И, как следствие, не уделяют времени и внимания третьему виду стимулирования, соответственно не используют полностью потенциал работников. С целью создания эффективной системы управления персоналом в ОАО «Станкосиб» активно практикует нематериальные методы стимулирования работников. Так, принято поздравлять каждого работника с днем рождения и со знаменательными датами, например с бракосочетанием и рождением ребенка. Каждый год руководители предприятия устраивают праздник нового года, где лучшим работникам по результатам текущего года вручаются грамоты и ценные подарки, также чествуются работники, отдавшие предприятию много лет плодотворного труда. Следует заметить, что каждый месяц работников, добившихся высоких результатов, отмечают на доске почета с фотографией и словами благодарности. Это придает особую гордость работнику и дает стимул трудиться еще усердней.
Таблица 3.15
Степень удовлетворенности материально - неденежным стимулированием труда сотрудников
Оценка степени удовлетворенности материально – неденежным стимулированием труда
2014 год, %
Улучшение бытовых условий
Предоставление спецодежды производственным работникам
Оплата мобильной связи и транспортных расходов административным работникам
Предоставление путевок детям работников
Добровольное медицинское страхование работников
Полностью удовлетворен
14,9
30,9
74,1
41
8
Скорее удовлетворен, чем нет
52,1
51
22,1
48,7
21,1
Затрудняюсь ответить
4,7
0,9
-
-
8,9
Скорее не удовлетворен
21,6
11,2
3
7,7
34,1
Полностью не удовлетворен
6,7
6
0,8
2,6
27,9
По результатам исследований, в 2014 году большинство работников предприятия среди нематериальных инструментов особо выделили публичную благодарность руководителя на собраниях. Такого мнения придерживаются 58% работников предприятия. Вторым по значимости инструментом является вручение грамот. 28% респондентов подчеркнули данный вид нематериального инструмента. Третьим - поздравления сотрудников с праздниками: мужчин с днем Защитника Отечества, женщин – с международным Женским днем. Это указали 14% работников. Таким образом, в настоящее время все вышеперечисленные три вида стимулирования успешно применяются на данном предприятии.
Так, в результате проведенных исследований были сделаны следующие выводы:
в ОАО «Станкосиб» успешно применяются материально - денежное, материально - неденежное и нематериальное виды стимулирования труда работников;
большинство работников ОАО «Станкосиб» удовлетворены своим трудом на данном предприятии, индекс удовлетворенности трудом работников увеличивается с каждым годом;
в соответствии с результатами опросов по социальной структуре можно сделать вывод о том, что на данном предприятии в основном работают молодые работники в возрасте до 30 лет, со средне – техническим образованием и со стажем работы до 2-х лет;
анализ опроса свидетельствует о том, что работники с высшим образованием удовлетворены больше своей работой, чем работники, имеющие стаж на данном предприятии;
главным мотивом трудового поведения работников является мотив материального вознаграждения;
результаты опросов показывают, что размером заработной платы и премии довольны большинство руководителей подразделений, в то время как размером заработной платы не довольны рабочие, а размером премии – служащие предприятия;
невозможность удовлетворять семейные потребности являются основной причиной недовольства материальным вознаграждением работников;
большинство работников довольны материально – неденежным стимулированием труда, оценка степени ее удовлетворенности показывает, что работники больше всего довольны предоставлением спецодежды производственным работникам и оплатой мобильной связи и транспортных расходов административным работникам;
публичная благодарность руководителя на собраниях и вручение грамот являются важнейшими инструментами нематериального стимулирования.
Таким образом, реализуемая политика формирования трудового потенциала и система стимулирования персонала в целом может быть признана эффективной и оптимальной, но, в то же время, для устранения ряда выявленных проблем требуется ее некоторое совершенствование.
3.2. Оценка эффективности вложений в кадровые ресурсы
К недостаткам политики формирования трудового потенциала отнесем следующие аспекты:
Во-первых, недостаточная организационная обеспеченность реализации политики формирования трудового потенциала. В исследуемой компании в отделе кадров и обучения работает вместе с начальником четыре сотрудника и такого количества явно недостаточно для реализации политики в рамках крупного предприятия.
Во-вторых, детально не разработаны вопросы мотивации и стимулирования сотрудников на заводе, нет документационного закрепления механизмов стимулирования.
В-третьих, политика формирования трудового потенциала исследуемого предприятия не использует возможности, которые предусмотрены государственной и региональной кадровой политики.
Занимаемое на рынке положение ОАО «Станкосиб» обязывают его уделять огромное внимание вопросам эффективного управления персоналом и мотивации своих работников. На основании полученных результатов исследований мы предлагаем разработать и внедрить в практику изучаемого предприятия «Положение о стимулировании труда работников». Для обеспечения эффективности кадровой работы и процесса мотивации на предприятии целесообразно внутрифирменный регламент стимулирования труда работников формировать из следующих обязательных разделов:
- Положение о премировании;
- Положение об оздоровлении работников;
- Положение о предоставлении кредитов;
- Положение о нематериальном стимулировании труда работников;
- Положение о подготовке и поддержании компетентности персонала.
Рассмотрим более подробно данные разделы.
Положение о премировании. Оценивается результат труда каждого работника, определяется его вклад в развитие предприятия: увеличение объема производства и продаж, привлечение новых клиентов, улучшение качества производства, на основании которых материально премируется трудовая деятельность работников. Таким образом, устанавливается зависимость между размером вознаграждения и результатом труда, как самого работника, так и предприятия в целом. Использование такого метода позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности работников в результатах своего труда, увязав материальные интересы и работников, и предприятия. Как и размер заработной платы, премиальную часть оплаты труда следует пересматривать один раз в течение одного года в соответствии с предложениями на рынке труда и экономическим положением самой организации. Такая деятельность позволяет удерживать квалифицированных работников, привлекать новых, тем самым конкурировать на рынке.
Менеджеры службы персонала


Регулярное исследование Положение об оздоровлении работников
удовлетворенности трудом Положение о предоставлении кредитов
Положение о нематериальном стимулировании
труда работников
Положение о подготовке и поддержании
компетентности персонала
Положение о премировании


Работники предприятия ОАО «Станкосиб»
Рис. 3.5. Элементы процесса формирования мотивации работников
Материальное стимулирование труда должно соответствовать следующим требованиям:
размер вознаграждения должен быть достаточным, дающий возможность работнику удовлетворять актуальные потребности. В противном случае работник начинает искать другое место работы, или дополнительный заработок, что в свою очередь отрицательно влияет на конечный результат труда;
уровень вознаграждения должен быть конкурентоспособным на рынке труда. Низкий уровень оплаты труда приводит к текучести кадров, особенно это касается наиболее квалифицированных работников, которые, как правило, всегда востребованы на рынке труда и потеря данного рабочего места для них не имеет огромного значения;
оплата труда должна быть справедливой, в том числе и вознаграждения. Критерии оценки результатов труда работников должны быть документально зафиксированы в локально – нормативных актах предприятия и известны всем работникам.
В целях организации эффективного материального стимулирования при ее разработке нами учтены следующие требования:
Понятность. Система оплаты труда понятна и руководителям, и работникам, четко регламентированы в нормативно – локальном акте;
Гласность. Все работники информированы сведениями систем оплаты труда;
Гибкость. Необходимо, чтобы размер оплаты труда корректировался в соответствии с изменениями внешней среды, трудовых задач и должности;
Предсказуемость. Работники знают, что величина оплаты труда зависит от результатов их труда;
Адекватность. Размер оплаты труда соответствует трудовому вкладу каждого работника, сложности выполняемых им задач, и уровню ответственности;
Значимость. Размеры оплаты труда значимы и ощутимы для работников.
Таким образом, материальное стимулирование должно быть экономически оправданной, справедливой и понятной, чтобы мотивировать работников к эффективному труду.
Положение об оздоровлении работников. Предприятие со своей стороны пропагандирует здоровый образ жизни работников, устраивая специальные «Дни здоровья» один раз в месяц. Во время данного мероприятия все работники в теплое время года выезжают на природу, играют в спортивные игры. В зимнее время спортивные игры проводятся в арендованных спортивных помещениях.
Данные мероприятия позволяют общаться в неформальной обстановке, сблизиться работникам разных уровней, лучше узнать друг друга, поднять корпоративный и командный дух, сблизить коллектив. Как правило, в таких спортивных играх образуются доверительные отношения между работниками, улучшаются взаимоотношения между работниками, возникают положительные контакты с коллегами с других отделов, которые с игровой площадки переносятся в трудовую деятельность работников. В результате в процессе труда работники по рабочим вопросам не бояться обращаться непосредственно к самим руководителям, а также к коллегам с других отделов. Положительный эффект рационального сплочения команды при проведении спортивных мероприятий достигается за счет согласования установок, позиций и мнений относительно каких-либо перспектив развития команды. Все вышесказанное позволяет нам говорить о том, что специальные мероприятия, направленные на создание единой команды и группы людей с общей целью, ценностями положительно влияют на результаты совместного труда;
Положение о предоставлении кредитов. Данное положение предусматривает возможность предоставления беспроцентных кредитов всем работникам ОАО «Станкосиб» отработавшим более 5 лет, целью которого является удержание своих работников.
Сумма предоставляемых кредитов зависит от стажа работы в данных организациях. Так, кредиты предоставляются по следующей схеме:
работники, имеющие стаж работы на данном предприятии более 5 лет, имеют право получить кредит в размере до 50% от ежегодного оклада сроком на 2 года;
работники, имеющие стаж работы на данном предприятии более 8 лет, имеют право получить кредит в размере до 80% от ежегодного оклада сроком на 3 года;
работники, имеющие стаж работы на данном предприятии более 10 лет, имеют право получить кредит в размере до 100% от ежегодного оклада сроком на 4 года.
Данное мероприятие позволяет в первую очередь развить чувства лояльности у работников предприятия, а также уверенность, что предприятие, во благо которого трудятся работники, поможет им в совершении более дорогих покупок, таким образом, показывая со своей стороны заботу о работниках.
Многие предприятия материально поощряют лояльность работников. Так, в «Альфа-Банке» вручаются памятные знаки21, в компании «Jonson & Jonson» работникам платят в зависимости от стажа, поощряя тем самым лояльность22.