Планирование стратегии и управление её реализацией

отсутствует
...

Содержание

1. Досье предприятия 3
2. Анализ внешней и внутренней среды 6
3. Оценка жизненного цикла 10
4. Выделение наиболее важных проблем 12
5. Характеристика этапа написания сценария 14
6. Определение миссии и целей организации 16
7. Обоснование выбора стратегии 17
8. Реализация стратегии 19

отсутствует

Организация+Организационная структура+Информационное обеспечение+Координация+Организация процессов и операций+7. Учет+Планирование затрат+Учет затрат+Плановые расчеты+Расчеты сумм покрытия+8. Персонал+Квалификация+Образование+Опыт работы+Методы подготовки кадров+Из таблицы видно, что сильной стороной ателье является производство услуг и сервис, а самой слабой – маркетинг и персонал. Следовательно, в процессе совершенствования управления и разработке дальнейшей стратегии хозяйственной деятельности необходимо учитывать именно эти факторы.Оценка жизненного циклаАнализ жизненных циклов показал, что на стадии зарождения находится только одна ассортиментная группа, а основной ассортимент – на стадии насыщения. Здесь большое влияние оказывает сезонность в разработке и выпуске новых коллекций, асоответственно и спросе на товары соответствующих групп у покупателей. Таблица 5 - Соотношение имеющихся ассортиментных групп по стадиям жизненного циклаСтадия ЖЦЗарожде-ниеУскоренный ростЗамедлен-ный ростНасыщениеСпадАссортиментная группаАксессуарыБельеЖенская летняя одеждаЖенская демисезонная одеждаЖенская зимняя одеждаОдежда для активного отдыхаОдежда спортивного стиляИтого12121Теперь для проведения портфельного анализа «Венусита» следует делать следующее:1. Выделить стратегические элементы бизнеса. Всего ассортиментных групп – 7, но для удобства их можно сгруппировать следующим образом: А - зимняя одежда, Б - демисезонная одежда, В - летняя одежда, Г - одежда для спорта и отдыха, Д - белье, Е – аксессуары.Итак, у нас получилось 6 СЭБ. 2. При портфельном анализе с помощью матрицы БКГ главной целью ее использования является помощь руководителю в определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЭБ в портфеле фирмы. Подход БКГ включает три главных шага:- разделение сферы деятельности фирмы на СЭБ и оценка долгосрочных перспектив последних,- сравнение СЭБ между собой с помощью матрицы,- разработка стратегических целей по отношению к каждой СЭБ.Результаты этого шага показаны на рисунке 2. Таким образом, положительный денежный поток в ателье идет только от зимней и демисезонной одежды. Остальные СЭБ требуют дополнительных вложений. Главным достоинством матрицы БКГ, как уже говорилось, является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЭБ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации.Темпы роста рынкаВысокиеНизкие168338525209500Звезда105473522352000Г19748517399000ДАДикая кошка355601473200089535020066000ВЕ7785108255000Дойная короваБСобакаВысокая НизкаяОтносительная доля рынкаРис. 2. Распределение СЭБ «Венусита» в 2013 году по матрице БКГОбозначения: А - зимняя одежда, Б - демисезонная одежда, В - летняя одежда, Г - одежда для спорта и отдыха, Д - белье, Е - аксессуары.Основную сумму продаж дает демисезонная одежда, как наиболее пользующаяся спросом, поэтому основное внимание при развитии ассортимента следует уделять именно этой группе товаров. Также в течение года отслеживаются приоритеты и предпочтения покупателей, на основании чего в дальнейшем будет корректироваться ассортиментная политика «Венусита».Выделение наиболее важных проблемПроведем анализ по методологии SWOT-анализа (таблица 6), для удобства берется по два основных фактора каждой группы, в которой указываются основные стратегические и тактические направления деятельности компании на основе использования сильных сторон, усиления слабых с учетом внешних возможностей и угроз. Таблица 6 - Матрица SWOT-анализа ООО ««Венусита»»Факторы внешней средыВозможностиРасширение рынкаИспользование современных технологийУгрозыВысокая рыночная конкуренцияНестабильное финансовое положение клиентов.Факторы внутренней среды предприятияСильные стороны:Широта и качество ассортиментаКачественная организация процессовСиВ1 Рост числа постоянных клиентов за счет оказания квалифицированных услуг с наивысшим качеством и расширения сервисных услуг2 Привлечение новых клиентов при распространении достоверной информации о качестве «из первых рук» от непосредственных потребителей3 Заключение новых договоров за счет высокой организации процессов и расширения предложенияСиУ4 Удержание клиентов за счет дополнительных сервисов5 Создание конкурентных преимуществ за счет высокого качества сервиса6. Контроль и рационализация расходов Слабые стороныОтсутствие маркетинговых исследованийОпережающий рост затрат над выручкойСлВ7. Изучение имеющихся и проведение собственных исследований рынка8. Разработка качественной маркетинговой политики9. Постоянные финансовые потоки при выходе на новые рынкиСлУ10. Изучение опыта конкурентов по минимизации издержек11. Мониторинг конкурентной среды для принятия адекватных управленческих решений12. Оптимизация расходов и максимизация выручкиПо результатам анализа можно сделать вывод, что основные усилия компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся и привлечения новых клиентов.Характеристика этапа написания сценарияТеперь необходимо провести оценку общей эффективности маркетинговой стратегии магазина, который можно определить исходя из ее конкурентного статуса по формуле:(1)где If, Ik, Io – фактический, критический и оптимальный уровни капиталовложенийSf, So – фактический и максимально возможный потенциал предприятияCf, Co – оценки действующей и оптимальной маркетинговой стратегии предприятияДля этого необходимо выявить:Фактический уровень капиталовложений предприятия находится на оптимальном уровне, необходимом для данной фирмы, поэтому отношений капиталовложений в формуле равно 1. Для оценки эффективности действующей стратегии используется таблица 7. Таблица 7 - Оценка эффективности действующей стратегии «Венусита»Факторы успехаОценка стратегии предприятия, баллыОтносительный уровень стратегии Sf,/Soдействующая Sf,Оптимальная SoПолитика роста431,33Рыночная дифференциация240,5Продуктовая дифференциация331ИТОГО (среднее арифметическое)0,94Оценка комплексного показателя потенциала предприятия так же проводится в баллах по группам факторов (таблица 8). Итоговый балл вычисляется таким же образом, как и при оценке будущей эффективности действующей стратегии.Таким образом, эффективность деятельности предприятия весьма невелика, предприятие находится даже чуть ниже среднего уровня привлекательности на рынке. Следует разработать программу повышения КСП «Венусита», в которую будут входить прежде всего мероприятия по повышению эффективности маркетинговой деятельности, использованию новых методов продвижения товаров на рынке и т.п. Таблица 8 - Оценка комплексного показателя потенциала «Венусита»Факторы успехаОценка стратегии предприятия, баллыОтносительный уровень стратегии Сf,/Сoдействующая Сf,Оптимальная СoОбщее управление240,50Финансовое управление150,20Маркетинг230,66Производство услуг331,00Инновации140,25ИТОГО (среднее арифметическое)0,52Если подставить полученные цифры в исходную формулу, то получим:КСП=1*0,94*0,52=0,49Проанализировав маркетинговую деятельность исследуемого предприятия, следует отметить, что она не полностью отвечает имеющимся потребностям магазина, и не решает его конкретных проблем. Основными проблемами «Венусита» в области маркетинговой деятельности являются:- отсутствие маркетингового планирования, как на предприятии в целом, так и по отдельным ассортиментным группам;- слабая разработанность ассортиментной политики маркиа;- отсутствие комплексной программы продвижения марки на рынке.Поэтому необходимо разработать рекомендации по решению данных проблем с учетом специфики региона в целом, потенциальных и реальных потребителей в нем и их ожиданий и возможностей.Определение миссии и целей организацииНа основании проведенного анализа можно предложить «Венусита» следующие цели (рис.3). 1200155600700Эффективная ассортиментная политика00Эффективная ассортиментная политикаСтратегическая цель – достижение лидерства на сегменте рынка Увеличение доли рынка на 20 %Достижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услугВыйти на уровень рентабельности в 20 %эффективная система развития и стимулирования персонала, постоянный рост квалификацииРазработка и внедрение эффективной маркетинговой стратегииПовышение конкурентоспособности предприятияРазработка новых средств продвижения и обслуживанияЛидерство по издержкамДоля постоянных клиентов выше 40 %Снижение текучести кадров до 5 %Доля крупных клиентов выше 30 %Рост доли сервисного обслуживания в выручкеРентабельность активов не менее 10 %Рост выручки ежегодно на 15-30 %Сокращение доли затрат на закупку Обучение и повышение квалификации персоналаРазвитие нематериальных стимулов персоналаСтратегическая цель – достижение лидерства на сегменте рынка Увеличение доли рынка на 20 %Достижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услугВыйти на уровень рентабельности в 20 %эффективная система развития и стимулирования персонала, постоянный рост квалификацииРазработка и внедрение эффективной маркетинговой стратегииПовышение конкурентоспособности предприятияРазработка новых средств продвижения и обслуживанияЛидерство по издержкамДоля постоянных клиентов выше 40 %Снижение текучести кадров до 5 %Доля крупных клиентов выше 30 %Рост доли сервисного обслуживания в выручкеРентабельность активов не менее 10 %Рост выручки ежегодно на 15-30 %Сокращение доли затрат на закупку Обучение и повышение квалификации персоналаРазвитие нематериальных стимулов персоналаРис. 3. Дерево целей «Венусита»Таким образом, после целей третьего уровня уже начинается формулирование и постановка конкретных задач для достижения поставленных целей.Обоснование выбора стратегииВ связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка продукции и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для предприятия наиболее приемлемыми являются стратегии центрированной или конгломеративной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей новых продуктов и расширение предприятия за счет технологически не связанных с имеющимися продуктами.