Вход

Компетентностный подход к аттестации персонала нефтегазовой отрасли на примере ООО «Энергодиагностика»

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 283124
Дата создания 06 октября 2014
Страниц 35
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 600руб.
КУПИТЬ

Описание

Заключение

По результатам исследования можно сделать вывод, что аттестация персонала организации является одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами организации любой формы собственности, так как она нацелена на определение эффективности деятельности персонала и получение сведений о кадровом потенциале предприятия.
Исследование показало, что аттестация персонала на основе модели компетенций дает следующие положительные результаты для организации:
1. Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и разных уровней.
2. Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое "ценные качества" работника и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорироват ...

Содержание

Введение 3
Раздел 1 Теоретические основы аттестации персонала на основе компетентностного подхода 3
1.1. Аттестация как один из методов оценки персонала организации 3
1.2. Общая характеристика современных методов и процедур аттестации персонала 3
1.3. Особенности компетентностного подхода в системе управления персоналом предприятий нефтегазовой отрасли 3
Раздел 2. Аттестация персонала на основе компетентностного подхода в ООО «Энергодиагностика» 3
2.1. Краткая характеристика деятельности компании 3
2.2 Разработка модели компетенций 3
2.3 Построение профиля компетенций 3
Заключение 3
Список используемой литературы 3
ПРИЛОЖЕНИЕ А 3




Введение

Введение

В процессе развития рыночных отношений, ужесточения конкуренции в различных сферах деятельности, компании вынуждены заботиться об эффективной работе персонала. Именно поэтому, сегодня так много внимания уделяется деловой оценке не только при приеме на работу, но и в процессе осуществления должностных обязанностей.
Нефтегазовая отрасль является в России одной из базовых, важнейших для экономики страны. Перед предприятиями нефтегазовой отрасли поставлена важнейшая задача повышения производительности труда на основе широкого внедрения новой техники и прогрессивной технологии, что требует совершенствования кадрового состава предприятий отрасли.
На данный момент наиболее прогрессивным принято считать компетентностный подход к кадровым процессам в организации. Использование сформирован ной модели компетенций (и, соответственно, профиля компетентностей) объединяет такие сферы управления персоналом, как подбор, отбор, адаптация, оценка и аттестация, стимулирование труда, карьерное продвижение и, конечно, обучение и развитие персонала.
Тема профессиональных компетенций важна не только для нефтегазовой отрасли, но и для других отраслей, где важна техническая составляющая квалификации сотрудников. Компаниями ведутся переговоры, и начинаются проекты по разработке профессиональных компетенций для других промышленных индустрий, а также строительной и финансовой отраслей. За последнее десятилетие HR удалось построить систему, развивающую «мягкие» навыки. Пришло время объединиться с ВУЗами и работать над профессиональной подготовкой сотрудников и кандидатов.
Целью данной работы является рассмотрение современных методов оценки персонала на основе компетентностного подхода.
Поставленная цель привела к решению следующих задач:
o рассмотреть теоретические основы аттестации персонала;
o выделить особенности компетентностного подхода в оценке персонала;
o осуществить анализ организационной структуры и системы аттестации на примере ООО «Энергодиагностика»;
o разработать профиль компетенций для инженерно-технического персонала.
Объектом исследования в работе является деятельность ООО «Энергодиагностика» в сфере управления человеческими ресурсами.
Предметом исследования является система и реализация процесса аттестации персонала, действующие в компании.
Практическая значимость результатов исследова¬ния состоит в том, что содержащиеся в ней заключения и практические рекомендации могут быть использованы для совершенствования системы оценки инженерного и технического персонала на предприятиях различной формы собственности.


Фрагмент работы для ознакомления

Управление по целям предполагает широкое использование объективных показателей, таких как объем продаж, прибыль, количество рекламаций и т.д. Метод управления результативностью схож с методом управления по целям, однако, кроме результата, оцениваются и способы его достижения. Оценивает не только результаты, но и методы работы, и компетенции, которыми обладают сотрудники. Оцениваются все работники компании. Главную роль играет обратная связь руководителя с подчиненным в виде регулярных контактов раз в год (формально) и чаще (по мере надобности, неофициально). Является также инструментов планирования карьеры сотрудника.Метод инцидентов – сравниваются удачные решения сотрудников и неудачные за отчетный период. Как правило, затем результаты ранжируются.Интервью или личная беседа с сотрудником, распространенный метод оценки позволяет выявить мотивацию работника, те или иные личностные качества, отношение к работе, к компании, самооценку и т.д. Тестирование предлагает сотруднику ряд вопросов, на которые он должен дать ответы. Тесты могут быть психологическими, физиологическими, профессиональными. Все вышеперечисленные методы способны оценить лишь определенный аспект работы сотрудника или его личностных характеристик. Оценить ситуацию в целом, получить наиболее точную характеристику позволяют технологии, которые объединяют несколько методов оценки. В связи с этим, все чаще компании предпочитают использовать комплексный метод - метод Ассессмент-центра, который предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Он может включать бихевиоральное интервью, а также кейсы, разработанные специально под данный набор компетенций. Преимущества данного метода - в объективной оценке, выявлении соответствия работников корпоративной культуре организации. Среди недостатков можно отметить большие расходы на проведение Ассессмент-центра, значительные затраты времени на проведение оценки, высокий уровень стресса при получении обратной связи.1.3. Особенности компетентностного подхода в системе управления персоналом предприятий нефтегазовой отраслиНа сегодняшний день компетентностный подход к управлению персоналом считается наиболее прогрессивным. Данный подход к оценке, отбору и развитию персонала используется с 70-х гг. XX в. История становления компетентностного подхода к управлению персоналом связана с именами Д. МакКлелланда, Р. Бояциса, Л. Спенсера.В настоящее время в нефтегазовых компаниях (ТНКВР, ОАО “НК “Роснефть”, ОАО “Газпромнефть” и др.) широко используется описание деятельности сотрудников с позиции компетентностного подхода. Разработаны методики, опросники для формирования профиля компетенций для различных видов деятельности. При этом эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают разные трактовки понятия “компетенция”.Понятие «компетенция» ввел в обиход Р. Бояцис в 1982 г., который определил ее как «сумму способностей, которыми обладает конкретная личность и которые направляют ее поведение на соответствие требованиям работы и достижение желаемых результатов: «это может быть мотив, характерная черта, навык, аспект самовосприятия, или социальная роль, или набор знаний, которыми он/она пользуются».Европейский подход рассматривает компетенцию как стандарт, ожидаемые результаты работы для основных профессиональных групп. Американский подход рассматривает компетенции как поведение сотрудника, при котором он может достичь наиболее высоких результатов работы.Итак, европейский подход направлен на определение минимума профессиональных качеств, которые способствуют успешному выполнению должностных обязанностей, а американский – на то, что должен делать работник, чтобы достичь максимальной эффективности. И тот, и другой подходы вполне оправданы и организация сама выбирает какого из них придерживаться в зависимости от стратегических целей.Кибанов А.Я. полагает, что к управлению персоналом можно применить интегрированный подход к компетенциям и определяют компетенции как «характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение». Важное значение с точки зрения практического применения имеет классификация компетенций по различным основаниям:1. С точки зрения масштаба распространения компетенция может быть общей и специфической. Общая компетенция применима для всех представителей данной профессии независимо от того, к какой организации они относятся.К общим компетенциям относятся управленческие (менеджерские), которые создаются для сотрудников-управленцев; профессиональные, которые применимы для определенной группы должностей. Компетенция может быть общей с точки зрения организации – ее можно применять ко всем сотрудникам, их называют корпоративные или ключевые компетенции.2. По сущности и содержанию мы можем выделить компетенции, обеспечивающие эффективную работу и компетенции, связанные с личной эффективностью.К первой группе относятся когнитивные компетенции, которые включают не только официальные знания, но также и опыт человека; функциональные компетенции включают то, что человек, работающий в данной профессиональной отрасли способен сделать и продемонстрировать.Ко второй группе относятся социальные компетенции, которые включают личностные и этические компетенции. Личностные компетенции определяются как достаточно постоянные качества личности, связанные с эффективным выполнением должностных обязанностей. Этические компетенции – это личные суждения и профессиональные ценности, способность решать рабочие ситуации на их основе.3. По уровню развития компетенции можно разделить на пороговые, которые необходимы для достижения минимального результата в деятельности, но которые не отличают лучших специалистов от средних и дифференцирующие, которые отличают лучших исполнителей от средних.Модели могут включать разные типы компетенций. Практика показывает, что некоторые нефтегазовые компании при разработке модели компетенций используют только ключевые или коммерческие компетенции (например, ТНКВР), другие разрабатывают и используют управленческие – для проведения оценки топменеджеров (в ОАО “НК “Роснефть”), а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников отдельных департаментов (как ОАО “Газпромнефть”).Под моделью компетенций мы понимаем точный перечень качеств и характеристик, позволяющий сотруднику эффективно исполнять свои должностные обязанности.Построение модели компетенций предполагает определенную последовательность действий:I. Определение целей разработки модели необходимо для того, чтобы модель была эффективной и соответствовала стратегическим целям организации.II. Планирование проекта предполагает определение результата, который необходимо достичь, а также сроков исполнения. III. Формирование проектной группы. Идеальным вариантом считается команда, состоящая целиком из работников организации, в случае если штат службы управления персоналом невелик, приглашают внешних экспертов. Оптимальный считается размер экспертной группы в 6-8 человек.IV. Сбор информации для понимания ситуации включает как количественные, так и качественные показатели. Информация должна быть максимально полной и достоверной. V. Анализ информации. Необходимо, чтобы члены проектной группы понимали, что структура компетенций будет сформирована на основе собранных данных. На данном этапе кластерам и компетенциям еще не дают названий, так как в них еще могут быть внесены изменения.VI. Проектирование модели компетенций. Последний шаг стадии анализа информации при разработке проекта модели компетенций включает следующие действия:1. Группа экспертов производит окончательную группировку данных и находит названия для индивидуальных компетенций, после чего именует кластеры компетенций. 2. Каждая группа, работая с одним набором стандартов поведения, рассматривает примеры, отнесенные к конкретным категориям (к компетенциям с одним названием).3. Группа находит и ликвидирует повторы в стандартах поведения: все примеры, описывающие то же самое поведение, заменяются одним.4.Проработка уровней модели компетенций. На данном этапе требуется определить количество уровней, из которых будет состоять каждая компетенция. Как правило, компетенции делятся на три-пять уровней.VII. Проверка и завершение модели компетенций. Завершение модели – это ее отладка, которая базируется на обратной связи, на оценке валидности, а также добавление в модель всей годной и подходящей для компетенций информации.VIII. Запуск модели в работу. После того, как модель верифицирована, ее можно вводить в действие. Важно отметить, что компетентностный подход к управлению человеческими ресурсами достаточно широко применяется на многих предприятиях, так как несмотря на значительные затраты на стадии разработки и внедрения, в последствии предприятие значительно экономит на затратах на персонал, в первую очередь из-за снижения текучести кадров.Применение готовой модели компетенций при оценке, аттестации и управлении карьерным ростом персонала способствует развитию, обучению и удержанию работников в организации. Модель компетенций также может лежать в основе системы оплаты труда: определенный уровень развития компетенций может соответствовать определенному уровню вознаграждения. Компетентностный подход к аттестации персонала обладает рядом особенностей:1. Определяет способности сотрудника решать рабочие задачи на основе знаний, опыта, мотивации и ценностных ориентаций2. Позволяет обеспечить развитие сотрудника, ориентировать его на саморазвитие, повышение квалификации, сформировать кадровый резерв.3. Требует от компании значительных временных и финансовых затрат на первоначальном этапе, однако в последствии позволяет сократить издержки на персонал.Таким образом, аттестации персонала тесно связана со всеми аспектами управления человеческими ресурсами и необходима для эффективной деятельности компании в условиях нехватки высококвалифицированных кадров. Выбор методов оценивания зависит от многих факторов, среди которых немалую роль играет финансовое состояние организации. Тем не менее, исследование показало, что оценка персонала на основе модели компетенций является наиболее достоверным, всеобъемлющим и эффективным методом оценки, инвестиции в который непременно окупятся.Раздел 2. Аттестация персонала на основе компетентностного подхода в ООО «Энергодиагностика»2.1. Краткая характеристика деятельности компании Общество с ограниченной ответственностью «Энергодиагностика»  — ведущий экспертно-диагностический центр, специализирующийся на проведении технического диагностирования, экспертизы промышленной безопасности, технического обслуживания и ремонта технических устройств, оборудования и сооружений объектов нефтяной и газовой промышленности.ООО "Энергодиагностика" оказывает полный спектр услуг по технической диагностике с использованием традиционных и передовых методов неразрушающего контроля, проводит независимую экспертизу, экспертизу промышленной безопасности, оказывает услуги по проектированию, пуско-наладке, ремонту и т.д. Имеет в штате около 500 опытных специалистов и все необходимое оборудование.Основные направления деятельности ООО "Энергодиагностика":Оценка технического состояния объектов, техническое диагностирование и экспертиза промышленной безопасности Независимая инспекция / Технический надзорРазработка нормативной, технической и методической документации Разработка и сопровождение информационных систем (экспертно-диагностических баз данных) Проектирование, разработка, изготовление автоматизированных стационарных систем обеспечения промышленной безопасности Ремонтные работы и сервисное обслуживание Пусконаладочные работы Электромонтажные работыЦель ООО "Энергодиагностика" состоит в том, чтобы укрепить лидирующие позиции в сфере оказания диагностических услуг на объектах нефтегазового комплекса.Организационная структура ООО «Энергодиагностика» направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления (Приложение А).Организационная структура предприятия относится к линейно-функциональному типу, и имеет стратегические преимущества и недостатки.Стратегические преимущества:централизованный контроль стратегических результатов;структура тесно увязана со стратегией с помощью выделения ключевых работ в функциональных подразделениях;стимулирует приобретение глубоких специальных знаний;хорошо подходит для развития функциональных навыков и компетентности.Стратегические недостатки:отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации.чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации.Система ключевых компетенций ООО «Энергодиагностика» может быть представлена в виде пирамиды, в основании которой лежит такие навыки как понимание бизнеса, сферы деятельности компании, затем следуют профессиональные компетенции, которыми должен обладать в той или иной степени каждый сотрудник, и наконец - универсальные и лидерские компетенции, которые отличают руководителей среднего и высшего звена управления в соответствии с Рисунком 2. МетодоценкиУниверсальные и лидерскиекомпетенцииОценка руководителя, интервью, тесты, деловые игрыУниверсальные стандарты организационного поведения, в т.ч. отличающие успешных лидеров компании.Отражают эволюцию компетенций в зависимости от организационного уровня компании.Оценка на основе профессионального стандарта и профессиональных тестовПрофессиональные компетенцииНабор профессиональных знаний и навыков, который необходим для специфических должностей в рамках определенных видов деятельности.Спецификация по направлению деятельности.Понимание бизнесаТесты бизнес IQ, интервью, тесты на знание языка.Знания о Компании.Понимание нефтегазовой индустрии.Базовые деловые навыки (знание иностранного языка и компьютерная грамотность.Рисунок 2 - Система ключевых компетенций в ООО «Энергодиагностика»2.2 Разработка модели компетенцийРазработаем модель компетенций для инженерно-технического персонала компании. Отметим, что аттестация профессиональных качеств осуществляется на основе, разработанного в организации Профессионального стандарта, поэтому предлагаем модель универсальных компетенций для инженерно-технического состава:навыки работы в команде, межличностное взаимодействие - способность работать на общий результат, создавая общее информационное поле, ответственно выполнять свои обязанности, уважать других членов команды и достигнутые между собой договоренности;ответственность и ориентация на результат - способность достижения максимально возможного необходимого результата путем правильной постановки целей/ приоритетов;принятие решений и самоорганизация - планирование работы по выполнению задания; умение самостоятельно организовывать свой рабочий процесс, прогнозировать последствия решений, принимать ответственность за последствия;готовность делиться опытом и передавать знания – способность делится теоретическими знаниями и практическими умениями, обучать сотрудников новым для них функциональным обязанностям и нормам корпоративной культуры свойственной для соответствующей должности;готовность к изменениям и саморазвитию – демонстрация интереса к профессии: изучение тенденций, новинок. Обладание такими качествами как инициативность, амбициозность, обучаемость.коммуникабельность - способность легко выстраивать отношения с разными типами людей и влиять на их мнение/поведение, используя различные техники общения.лидерство - воодушевление и вовлечение других. Мотивирование и убеждение без административного давления.умение убеждать – способность склонить других людей к какой-нибудь идее или образу действий с помощью эффективного убеждения. креативность и инновационность - выдвижение инициатив и внедрение инноваций, поддержка инициатив других. Предлагаем использовать пятиступенчатая градация выраженности компетенций, которая представлена на Рисунке 3.Уровень 1. Компетенция не развита. Работник не обладает необходимыми навыками и не стремится их применять. Уровень 2 (Понимание). Компетенция не достаточна развита. Работник частично проявляет навыки, входящие в состав компетенции. Этот уровень достаточен для работы, но сотруднику требуется обучение.Уровень 3 (Знание). Базовый уровень, достаточный для выполнения работы. Базовый уровень является оптимальным для работы, он дает представление о том какие способности и навыки необходимы для данной должностной позиции.Уровень 4 (Навык). Сильный уровень развития компетенции предусматривает способность человека заранее предвидеть проблемы и предотвращать их. Требуется для руководящего состава.Уровень 5 (Мастерство). Лидерский уровень развития требуется для руководителей высшего звена, которые по своим должностным обязанностям должны принимать стратегические решения. Таблица 1 - Ранги компетенций по должности «Ведущий инженер»Название компетенцииРангНавыки работы в команде, межличностное взаимодействиеIIIОтветственность и ориентация на результатIVПринятие решений и IVПродолжение таблицы 1Название компетенцииРангсамоорганизацияГотовность делиться опытом и передавать знанияIVКоммуникабельностьIIIЛидерствоIIУмение убеждатьIКреативность и инновационностьIVПоведенческие индикаторы компетенций для позиции Главный инженер представлены в Таблице 2.Таблица 2 - Поведенческие индикаторы компетенций по должности «Ведущий инженер» Уровень выраженностиКомпетенции/поведенческие индикаторыНавыки работы в команде, межличностное взаимодействие1Уклоняется от командной работы, предпочитает действовать в одиночку. В ходе обсуждения занимает пассивную позицию и не принимает ничью сторону, либо изначально агрессивен, провоцирует конфликты2На словах не отрицает важность взаимодействия коллегам, но не проявляет инициативу в этом направлении, ему сложно устанавливать контакт с коллегами. Не способен четко и аргументировано изложить свою точку зрения 3 Признает необходимость командной работы, но редко проявляет инициативу во взаимодействии с коллегами. С одними легко идет на контакт, с другими нет. Пытается при необходимости организовать групповое обсуждение, но делает это неэффективно. 4 Понимает важность работы в команде. Предпочитает решать проблемы путем группового обсуждения. Легко устанавливает контакт с коллегами и руководством. Ясно и четко излагает свои мысли. Продолжение таблицы 2Уровень выраженностиКомпетенции/поведенческие индикаторы5 В дополнение к уровню 4:Легко устанавливает контакт с любыми людьми. Умеет найти индивидуальный подход даже к сложному собеседнику.Управляет ходом группового взаимодействия.Ответственность и ориентация на результат1Не ориентируется на поставленные цели. Ориентирован не решение поставленной задачи, а на сам процесс работы. Мотивация не успеха, а избегания неудач. Необходим постоянный контроль и напоминание. 2Не способен самостоятельно поставить цель работы, необходимы четкие указания руководства. В то же время, не всегда полностью следует поставленным целям. Не прилагает достаточно усилий для достижения результата. Признает единственный способ достижения цели и упорно держится за него, даже если он не оптимален.3 Может неточно понимать цели, поставленные руководством. Самостоятельно ставит недостаточно конкретные либо недостаточно реалистичные рабочие цели. Не прилагает существенных усилий для достижения высоких результатов. 4 Без искажений понимает цели, поставленные руководством. Ориентируется на эти цели в ходе работы. Самостоятельно ставит конкретные, привязанные ко времени цели. Прилагает существенные усилия для достижения результата. 5 В дополнение к уровню 4:Может ставить четкие, амбициозные цели как для себя, так и для других.

Список литературы

1. Трудовой кодекс РФ.
2. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика организации: учебное пособие, М.: Флинта: МПСИ, 2005. – 224 с.
3. Апенько С.Н. Методология, теория и практика оценки персонала в современных условиях. Монография. — М.:Информ-Знание, 2005. – 536 с.
4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание. Перевод с англ. под ред. С. К. Мордовина. — СПб.:Питер, 2009. – 832 с.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.:ЮНИТИ, 2009. – 560 с.
6. Байденко, В.И. Компетентностный подход к проектированию государственных образовательных стандартов высшего профессионального образования (методологические и методические вопросы): Методическое пособие/ В.И. Байденко - М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2005. -114 с.
7. Баллантайн И., Пова Н. Ассессмент-центр. Полное руководство. — М.:Гиппо, 2008. – 201 с.
8. Вудраф Ч. Центры развития и оценки. Определение и оценка компетенций.-М.: Гиппо, 2005. – 384 с.
9. Вучкович-Стадник А. Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения. -М.: Эксмо, 2008. – 192 с.
10. Иванова С., Болдогоев Д. и др. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. М.:Альпина Паблишерз, 2009. – 279 с.
11. Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами, Издательство «Питер», 2012. – 208 с.
12. А.Я. Кибанов. Компетентостный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие, М.:Проспект, 2012. – 72 с.
13. Кибанов А.Я., Дуракова К.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. -М.:Инфра-М, 2009. – 416 с.
14. Уиддет С, Холлифорд С., Руководство по компетенциям, - М.:Hippo, 2003. – 228 с.
15. А.В. Антошкина Компетентностный подход в системе управления персоналом нефтегазовых компаний России, // Природные ресурсы в XXI веке: экономика, управление, инновации: сборник трудов Международной научно-практической конференции (Томск, 28-29 октября 2010г.) / Национальный исследовательский Томский политехнический университет (ТПУ), Институт природных ресурсов (ИПР). – Томск. - 2010, с.180
16. Методы оценки персонала. Малиновский П. - [Электронный ресурс] http://www.cfin.ru/management/people/malinovsky.shtml (Дата обращения 25.05.2014)
17. Словарь компетенций - [Электронный ресурс] http://www.hr-portal.ru/slovar-kompetentsii (Дата обращения 23.05.2014)
18. Словарь-перечень компетенций - [Электронный ресурс] http://navigator.lg.ua/arts.php?mode=r&art=r0041 (Дата обращения 25.05.2014)

Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00542
© Рефератбанк, 2002 - 2024