Конфликтология

Заключение

Конфликты существуют в трудовых коллективах не зависимо от того, коммерческая ли эта фирма или же государственное предприятие. При этом на ряду с государственным сектором и не государственным сектором в равной степени существуют мощные противоречия, которые не ведут к конфликту. По мнению большинства опрошенных респондентов конфликт не является естественным явлением на производстве, но все же имеет место быть.
Во время конфликта доминирующим поведением людей являются объективное оценивание обстановки и умение «держать себя в руках». При этом наиболее применяемым способ примирения в конфликте являются переговоры. Существуют и такие способы примирения как найти «козла отпущения» и не обращать внимание.
Непосредственно в процессе конфликта относятся равнодушно к мимике, жестам и ...

-

Введение

Основой любой организации являются люди и без них функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив - формальная общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания). Совокупность объектных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказывается ограниченный сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительн ого фактора движения творческой мысли. Однако, оставаясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам.
Конфликты в организациях нередко оказывают определяющее влияние на качество их деятельности. Конфликты происходят и в больших компаниях, и в маленьких фирмах, они могут привести к закрытию организации, следовательно, необходимо выявить, какие из них вызваны специфическими свойствами организации, ее особенностями и организационной динамикой.
Несомненно, что часто в организацию привносят личностные конфликты, и, наоборот, организационный конфликт становится межличностным. Ясной границы между этими конфликтами не существует. Однако разграничить их необходимо по нескольким причинам. Первая причина: часто люди переносят личные симпатии и антипатии на организационные, деловые качества другого индивида, и межличностный конфликт внешне может выглядеть как организационный. Вторая причина: часто стремятся найти причину и погасить конфликт местными средствами внутри данной организации, тогда как причина может находиться далеко за ее пределами. Эти причины могут быть всеобщими, даже системными.
В такой ситуации огромное значение приобретает возможность поиск новых решений выхода из конфликтной ситуации, поиск стратегии преодоления различных условий, провоцирующих конфликт.
 

Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а, следовательно, для организации в целом, быть не может.4. Если ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять компромиссную стратегию, предполагающую разделение примерно поровну выгод и потерь от него.Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, эта стратегия признается наиболее целесообразной и распространена в использовании. Но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема сохраняется.Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в скорейшем достижении договоренности в целях экономии времени и сил, сохранения отношений и приобретения чего-либо вместо потери всего. 5. Стратегия окончательного разрешения конфликта нацеливает стороны на прекращение противоборства, совместный поиск и устранение его причин. Условиями ее применения являются:- наличие общей цели;- отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое, однако, необходимо как можно скорее изжить;- своевременный и точный диагноз проблемы;- признание равноправия, законности интересов с точки зрения сторон.Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а, следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема полностью разрешается вместо того, чтобы быть загнанной вглубь. В-третьих, выгоды, которые приобретают стороны, даже при условии, что они распределены неравномерно, все равно превышают то, что стороны получили бы при применении другой стратегии. Но чаще конфликты не саморазрешаются, и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителю приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими. Для этого могут быть использованы стратегии предупреждения и разрешения конфликта. Стратегия разрешения конфликта в зависимости от ситуации может реализовываться двумя способами – принуждением и убеждением.Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера.К подобным мероприятиям могут быть отнесены улучшение условий труда, справедливое распределение ресурсов, вознаграждения, изменение структуры организации, системы управления ею, введение дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечение строгого соблюдения правил, традиций, принятых норм поведения, служебной и деловой этики.Для борьбы с кликами и интригами применяются более специфические методы. Например, для того, чтобы разложить клику изнутри, в ее ряды вносится недоверие ее членов, подогревается недовольство и разочарование лидером, поощряются раскольнические группировки и перебежчиков. Когда разложение доходит до необходимого уровня, в клику внедряют нового лидера, который способен добиться прекращения конфликта и подчинения клики официальному руководству.По отношению к лицам, которые занимаются интригами, применяются угрозы публичного разоблачения. В то же время им помогают решить проблемы, которые толкают их на распространение искаженной информации, очерняющей людей и их поступки. Конфликт удается прекратить, если появляется реальная угроза, неминуемая расплата, цена которой выше выигрыша.Руководитель в силу своего положения должен предпринимать все возможные действия, направленные на разрешение и предотвращение организационных конфликтов, с тем, чтобы увеличить количество положительных эффектов и уменьшить количество отрицательных.Прежде всего, необходимо четко разъяснять работникам то, что ожидают от каждого из них и от подразделения в целом. Это поможет предотвратить дисфункциональный конфликт. При этом следует указывать уровень ожидаемых результатов, источники и адресаты необходимой информации, систему полномочий и ответственности, четко должны быть определены процедуры и правила.Бывают ситуации, когда несколько подчиненных вступают в разногласия по поводу выполняемого задания, конфликта при этом можно избежать, если обратиться к их общему начальнику, который принимает решение в данной ситуации. Таким образом, поскольку подчиненные прекрасно знают, кому они подчиняются и чьи указания выполняют, принцип единоначалия облегчает управление конфликтной ситуацией. Однако, при проектировании сложных организационных структур, например, матричной, принцип единоначалия теряет свою актуальность, и может использоваться более детальное описание взаимосвязей между подразделениями.Управлять конфликтной ситуацией можно с помощью установления миссии компании. Осуществление высшей цели, требующее совместных усилий нескольких сотрудников, групп или отделов, сплачивает коллектив.Вознаграждения и поощрения помогают избежать дисфункциональных последствий конфликтных ситуаций и оказывают положительное влияние на поведение людей. Работники, вносящие вклад в достижение комплексных целей организации, помогающие другим группам организации, должны быть вознаграждены за свои старания и усилияблагодарностью, премией, признанием или повышением по службе. При этом, с другой стороны, неконструктивное поведение отдельных работников или их групп не должно поощряться.Предупреждение возникновения конфликтов и конфликтных ситуаций напрямую зависит от оптимальности структуры организации как таковой и как социальной группы. Руководитель лучше, чем все остальные, представляет, насколько соответствует структура организации задачам, решаемым на предприятии в данный момент. Организационная структура не должна тормозить функционирование предприятия, но при этом она не должна оказывать на него сильное давление. Руководитель компании должен следить за тем, чтобы формальная и неформальная структура коллектива максимально соответствовала задачам, которые стоят перед работниками. Руководителю необходимо стараться уменьшить противоречия и разногласия, которые возникают между элементами организационной структуры, тем самым снизится вероятность возникновения конфликтов и конфликтных ситуаций между сотрудниками. Четкая организационная структура позволяет руководителям и сотрудникам осознавать свое место в организации, свои права и обязанности и видеть результаты своей работы.Помимо описанных выше прямых методов погашения конфликтов, существует несколько косвенных методов решения конфликта.- принцип «выхода чувств» - человек получает возможность беспрепятственно выразить свои отрицательные эмоции, таким образом, они сами собой постепенно сменяются положительными.- принцип «эмоционального возмещения» - человек воспринимается как страдающий и таким образом в ходе беседы он вызывает раскаяние и искреннюю готовность пойти на мировую.- принцип «авторитетного третьего» - состояние конфликта резко искажает взаимовосприятие конфликтующих сторон и делает их ролевые ожидания друг к другу весьма тенденциозными.Примиряющее мнение одной из сторон может быть передано лишь через третье лицо, авторитетное для обеих сторон. Для обиженного человек положительное мнение о нем со стороны обидчика – это толчок его собственным мыслям в направлении поисков межличностного компромисса. - принцип «обнажения агрессии» - в присутствии третьего лица сторонам предоставляется возможность выразить свою неприязнь друг другу, сторонам дают выговорить самое наболевшее, после чего применяется один из следующих принципов.- принцип «принудительного слушания оппонента» - давая возможность друг другу выговориться, стороны потом пытаются воспроизвести сказанное в их адрес, чаще всего стороны не в состоянии воспроизвести сказанное и излагают это в той интерпретации, которая не имелась в виду оппонентом. Непривычность такой ситуации приводит к уменьшению накала взаимного ожесточения и способствует росту самокритичности сторон.- принцип «обмена позиций» - стороны пытаются поставить себя на место оппонента и излагают свою точку зрения на конфликт как бы со стороны оппонента.- принцип «расширения духовного горизонта» сторон –ссора оппонентов записывается на магнитофон, а в дальнейшем воспроизводится, после чего конфликт разбирается. Профилактика и разрешение межличностных конфликтов наиболее успешно осуществляется с помощью специальных психологических игр и упражнений.Неразрешенные вовремя организационные конфликты могут привести к возникновению трудовых споров, которые являются наиболее нежелательными конфликтами для организаций. Понятие трудового спора подразумевает систему трудовых норм, направленную на урегулирование трудовых отношений. Это могут быть нормы, определяющие систему органов по рассмотрению трудовых споров, их компетенцию, и, по необходимости, порядок формирования, либо нормы, регламентирующие порядок деятельности органов по рассмотрению трудовых споров (нормы процессуального характера). Так понимается понятие трудовых споров в объективно-правовом смысле. В субъективно-правовом аспекте трудовые споры – система общественных отношений, которые возникают по поводу конфликта в сфере труда и в связи с трудовой деятельностью, и порядка его разрешения (снятия).При разграничении трудовых споров по субъекту следует учитывать, с одной стороны, количественный состав субъектов трудового конфликта, а с другой стороны, качественные характеристики его участников. По количественному составу различают индивидуальные трудовые споры и групповые трудовые споры. Трудовой конфликт всегда носит двусторонний характер, при этом с каждой стороны могут находиться как один субъект, так и несколько, защищающих свои интересы (группа работников, профессиональные союзы и т.д.).С качественной точки зрения выделяют трудовые споры с участием стороны трудового правоотношения. Наибольшее количество споров возникает между работником (группой работников, представителем работников – профессиональным союзом) и работодателем (объединением работодателей). Однако возможно и возникновение спора между работодателем и государством, действующим в лице соответствующего органа (органа по надзору за соблюдением работодателем правил по охране труда и техники безопасности); между безработным и органом по обеспечению занятости, и т.п. При характеристике субъектного состава спора с участием сторон трудового правоотношения споры делятся на трудовые споры с участием общего субъекта и трудовые споры с участием специального субъекта.Трудовые споры различают по содержанию – по характеру требований лица или лиц, возбудивших процедуру рассмотрения трудового спора. С этой позиции подразделяют исковые и неисковые трудовые споры, или, иными словами, споры о праве и споры об интересе. Споры искового характера представляют собой споры о защите нарушенного, или предполагающегося нарушенным, субъективного трудового права. Исковые споры могут быть с участием как одного работника, так и группы работников. Спорами неискового характера являются споры, которые возникают при установлении новых, или изменении существующих условий труда. Здесь не подразумевается восстановление или нарушение субъективного права, поскольку само это право отсутствует. В данном случае существует определенный интерес, который необходимо оформить правовым образом. Примером такого спора может быть ситуация, когда работодатель исправно выплачивает заработную плату работникам в размере, определенном в трудовом договоре. Однако работниками оспаривается размер заработной платы, полагая, что ее размер должен быть более высоким. Речь идет об изменении одного из условий трудового договора; не о восстановлении нарушенного субъективного права, а об установлении нового. Отметим и еще один важный фактор развития конфликтов в организации - организационное отчуждение.На современном этапе организационное отчуждение выступает важнейшим фактором производительного труда и не менее важным условием социально-психологического комфорта индивида в организационной среде. Однако, довольно редко в соответствующей литературе можно встретить описание данного феномена и анализ его характерных черт и механизмов проявления внутри организационного коллектива. Тем не менее, различные морфемы отчужденности, такие как падение социально-психологического климата в трудовом коллективе, антипатии к коллегам и начальству, негативное отношение к работе и другие, исследуются довольно широко.