Реинжиниринг и его применение на практике. (на примере ОАО «Уралкалий»)

Выводы по теоретической части:
Консалтинг по вопросам совершенствования системы управления в целом или любой из подсистем включает следующие этапы: исследование существующего состояния, включающий анализ системы учетных экономических, финансовых, маркетинговых. показателей деятельности предприятия, формы и порядок их расчета, сбора, обработки, распределения и представления; выбор цели и разработка стратегии ее достижения, подразумевающий разработку перечня и стандартов представления отчетности, необходимой для принятия управленческих решений и определяющий адекватные для данного предприятия формы внутреннего контроля, схему его осуществления в стратегическом и тактическом режимах; разработка тактики и осуществление мероприятий для достижения ...

Введение 4
1.Теоретические понятия управленческого консалтинга 5
1.1.Понятие консалтинга 5
1.2. Управленческий консалтинг 7
1.3 Методы управленческого консультирования 14
2. Возможности применения управленческого консалтинга в ОАО Уралкалий 22
2.1.Характеристика объекта управления 22
2.2.Анализ факторов внешней среды 23
2.3. Анализ внутренней среды 26
2.4.Выводы и дальнейшее направление развития организации 31
Заключение 32
Список литературы 33

Управленческий консалтинг зародился в ходе промышленной революции, когда начали появляться первые фабрики. Тогда консультирование проводилось на основе научного управления и концентрировалось на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда и снижении издержек производства. Такое консультирование называли организацией производства, а консультантов – экспертами по эффективности.
Актуальность исследования определяется необходимостью обращения к услугам управленческого консалтинга при отсутствии собственных ресурсов.
Объект исследования – ОАО Уралкалий.
Предмет исследования – управленческий консалтинг.
Цель работы - определить понятие и функции управленческого консалтинга, а также провести анализ деятельности ОАО Уралкалий. Для достижения цели ста вятся следующие задачи:
1.Определиться с понятием «консалтинг».
2.Описать сферы управленческого консалтинга и порядок оказания консалтинговых услуг.
3.Изучить методы управленческого консалтинга.
4.Провести анализ внешней и внутренней среды ОАО Уралкалий.
5.Рассмотреть возможность развития компании при помощи управленческого консалтинга.

4. Специальные отчеты (изложение мыслей по определенным аспектам проблемы организации; предложения). Отчеты предоставляются менеджерами организации.
5. Вопросники. Имеется в виду применение готовых психологических вопросников или самостоятельно составленных консультантом.
6. Беседа (наиболее распространенный метод при консультировании по вопросам управления). Беседа помогает выявить мнения и проблемные места в работе компании.
7. Проведение диагностических интервью.
8. Встречи с сотрудниками организации для сбора данных.
9. Обзоры отношений служащих (с помощью наблюдения, опроса, беседы; методы социометрических исследований; методы изучения мотивации).
10. Оценки (в случае отсутствия доказанных фактов или невозможности их получения по какой-либо причине)9.
Методы, нанаш взгляд, должны соответствовать конкретной проблеме. Например, при создании проектной команды целесообразно применять тестирование сотрудников (чтобы определить их совместимость и командный настрой), интервьюирование, деловые игры, показывающие взаимодействие сотрудников.
Полученную информацию необходимо обработать с помощью методов экспертных оценок, социологических, математических методов.
2. При разработке решений сначала нужно конкретизировать проблему при помощи построения дерева целей, экспертных оценок, мозгового штурма, логического анализа, построения графа проблем.
Далее применяют методы разработки и оценки решений; методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы анализа потенциальных проблем; методы деловых игр; методы групповой работы.
3. На этапе внедрения используют:
-методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры.
-методы переноса результата в реальные условия: методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний.
Вторая часть классификации представляет собой методы организационного развития. Они направлены на изменения в поведении работников через воздействие на систему ценностных ориентаций, межличностное и межгрупповое взаимодействие, индивидуальные навыки; создание условий для более интенсивного использования человеческих ресурсов.
Для того чтобы учесть все направления создания условий для проведения изменений, вторую часть классификации целесообразно рассматривать как методы:
1) технологические – методы совершенствования производственных процессов (например, ротация, изменение и обогащение содержания работ, исследование с обратной связью);
2) структурные – методы создания новых функций, организационных ролей, новых подразделений или новых отношений иерархии (горизонтальная и вертикальная дифференциация, формализация, централизация, координация);
3) методы управления человеческими ресурсами – методы, направленные на улучшение социально-психологического климата и отношений между индивидуумами, ценностей, здоровья, функционирования и существования (обучение, тренинг, вмешательство и индивидуальное и групповое развитие), методы включения в управление (системы вознаграждения); методы, ориентированные на улучшение межгрупповых межличностных отношений (Т-группы, методы формирования команд, ролевой анализ, метод конфронтации и др.); методы работы с индивидуумом (индивидуальный тренинг, консультирование, гештальт- тренинг)10.
Мы считаем, что при управленческом консультировании нельзя ограничиваться одним методом на каждом этапе или при решении проблемы – необходимо использовать совокупность методов для получения достоверного результата диагностики и оптимального решения.
2. Возможности применения управленческого консалтинга в ОАО Уралкалий
2.1.Характеристика объекта управления
Компания имеет организационно правовую форму- открытое акционерное общество, форма собственности – частная. ОАО «Уралкалий» является одним из крупнейших производителей калия в мире с долей рынка около 20%. Стратегия компании призвана обеспечить ее органическое развитие и долгосрочное увеличение капитализации.
Приоритеты компании:
-Поддержание ведущей доли рынка для обеспечения лидерства в отрасли
-Расширение производственных мощностей при минимальных затратах в отрасли; возможность дальнейшего увеличения мощностей при наличии экономической целесообразности
-Акцент на выпуск премиальной продукции, расширение мощностей по производству гранулированного калия
Программа расширения мощностей реализуется в рамках стратегии компании «Уралкалий» по следующим ее направлениям:
-сохранение лидирующей позиции на мировом рынке хлористого калия по объему производства и продаж
-сохранение позиции производителя с наименьшим уровнем себестоимости продукции
-поддержание оптимального баланса между реинвестированием средств в развитие Компании и их возвратом акционерам
Программа включает в себя два основных направления:
-расширение действующих мощностей по производству хлористого калия;
-ввод новых мощностей, включая возможность строительства двух новых калийных рудников.
Общий объем прогнозируемых инвестиций на расширение мощностей составляет 2,3 млрд долл., что позволит увеличить производственные мощности Компании до 15 млн тонн к 2020 году. Кроме того, программа подразумевает возможность расширения проектных мощностей до 19,5 млн тонн в год. Это увеличение может быть достигнуто за счет реализации проектов Половодово и Соликамск-3 (этап 2), которые сейчас находятся на стадии проектирования. Финальное решение по ним будет принято в 2015 году в зависимости от рыночных условий.
В результате реализации проекта по увеличению мощности рудника и обогатительного комплекса Березники-4 производственная мощность Компании к началу 2013 года достигла 13 млн тонн хлористого калия на начало 2013 года. Общий объем производства в 2013 году составил 10 млн тонн, что на 10% превысило показатель 2012 года. Таким образом, уровень загрузки мощностей в 2013 году составил 78%.
Реализация программы расширения мощностей позволяет оперативно реагировать на увеличение спроса со стороны покупателей: даже при увеличении объемов производства в среднем по году Компания работает на комфортном с технологической точки зрения уровне загрузки мощностей около 80%, который является оптимальным для оборудования.
2.2.Анализ факторов внешней среды
Рассмотрим факторы последовательно.
1.Технологии.
В отрасли стали преобладать механические технологии изготовления игрушек, что лишает их индивидуальности. Рассматриваемое предприятие обладает весомым конкурентным преимуществом - продукция изготавливается вручную. Технологии должны постоянно развиваться, так как данная отрасль зависит от потребительских предпочтений.
2.Экономика.
Как и все экономические субъекты, предприятие зависит от общей экономической ситуации. Прогноз инфляции на 2014 г.-6%.
Базовый сценарий развития экономики предполагает невысокие темпы роста ВВП на уровне 2,2–2,4% и стабильную динамику основных экономических показателей. Увеличение инвестиций не превысит 2% в год, определяющее значение будет иметь инвестиционная политика крупных компаний. Монетизация экономики возрастет. Продолжится плавное ослабление курса рубля.
Реальные располагаемые доходы населения в 2014 году вырастут на 3,3 процента. Об этом сообщается в уточненном прогнозе Минэкономразвития. Прогноз по росту доходов на 2015 год понижен до трех процентов, что на 1,6 процентного пункта меньше, чем ожидалось ранее. В 2016 году доходы населения могут вырасти на 3,4 процента; это на 1,3 процентного пункта ниже предыдущего прогноза.
Снижен в том числе прогноз по увеличению реальной заработной платы. В 2014 году рост этого показателя составит четыре процента (минус 1,2 процента), в 2015 году - 3,8 процента (минус 2,2 процента), в 2016 году - 4,3 процента (минус 1,9 процента).
3.Законодательство. Правовое поле для организации не изменилось. Поддержка отрасли не оказывается.
4.Политика. Ситуация в стране стабильна.
5.Общество. Компания проводит широкие социальные инициативы от поддержки работников до организации общественных инициатив.
Сформируем список возможностей:
1.Развитие технологий изготовления продукции.
2.Расширение рынка сбыта.
3.Возможность получить государственные заказы.
Сформируем список угроз:
1.Снижение спроса.
2.Ухудшение экономической ситуации в стране.
3.Рост налогов.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования возможностей
внешней среды
Влияние/вероятность
Сильное
Умеренное
Малое
Высокая
Развитие технологий
Средняя
Расширение рынка сбыта
Низкая
Возможность получить государственные заказы
Позиционируя каждую из угроз по степени её влияния и вероятности
наступления, построим матрицу угроз (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования угроз
внешней среды
Влияние/вероятность
Сильное
Умеренное
Малое
Высокая
Рост налогов
Средняя
Снижение спроса
Ухудшение экономической ситуации в стране
Низкая
Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия на предприятие (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Внешние возможности и угрозы
№ п/п
Возможности
Угрозы
1
Развитие технологий изготовления изделий
Рост налогов
2
Расширение рынка сбыта
Снижение спроса
3
Возможность получить государственную поддержку
Ухудшение экономической ситуации в стране
2.3. Анализ внутренней среды
Миссия компании.
Мы производим калийные удобрения, чтобы обеспечивать людей во всем мире продуктами питания. Мы эффективно и ответственно разрабатываем уникальные калийные месторождения, чтобы обеспечивать рост Компании, благополучие работников и общества.
Население земли увеличивается с каждым годом и уже достигло 7 миллиардов человек 
Уменьшается количество земель, пригодных для земледелия
Для повышения плодородности пахотных земель необходимо грамотно и сбалансированно вносить удобрения
Видение
Мы стремимся быть эффективной компанией, деятельность которой прозрачна для всех заинтересованных лиц. Члены нашей команды создают стоимость, прилагая совместные усилия для достижения позиций лидера среди компаний – производителей калия по всем направлениям деятельности. Мы уделяем большое внимание поддержанию низкой себестоимости продукции, нашими приоритетами являются: отсутствие несчастных случаев и аварий, минимизация негативного воздействия на окружающую среду и высокое качество производимой продукции. Мы вкладываем средства в развитие персонала и предлагаем широкие возможности для профессионального роста.
Бережное отношение к окружающей среде и рациональное использование природных ресурсов являются неотъемлемой частью корпоративной социальной ответственности, заложенной в основу стратегии «Уралкалия».  Политика Компании охватывает все сферы природоохранной деятельности:
- оптимизация производства: мы стремимся оптимизировать наше производство, чтобы максимально эффективно использовать природные ресурсы;
- минимизация воздействия на окружающую среду: хотя на нашем производстве используются передовые очистные системы, мы ищем не только новые способы утилизации отходов, но и возможности их переработки для вторичного использования;
- частные инициативы: участие в волонтерских экологических акциях, чтобы очистить города и леса от бытового мусора.
Достижения в области экологии в 2013 году:
- $45 млн инвестировано в природоохранные мероприятия
- 22 541млн кВт.ч электроэнергии было сэкономлено в Группе в результате реализации комплекса энергосберегающих мероприятий
- 5 195,6 тыс. м3 газа было сэкономлено в Группе в результате реализации комплекса энергосберегающих мероприятий
- На 70% увеличена выработка электроэнергии объектами собственной генерации.
Представим фрагмент дерева целей компании по наиболее важным направлениям.
1. Производство.
1.1. Повышение конкурентоспособности продукции ОАО «Уралкалий».
1.2Оптимизация существующих производственных мощностей
1.3Расширение производственных мощностей
1.1.1. Выйти на рынок стран, где компания пока не присутствует
1.2.1 Оптимизировать существующие производственные мощности
1.3.1 Расширить производственные мощности Соликамск-3, Усть-Яйва
1.1.1.1. Разработать и внедрить программу выхода на рынок новых регионов.
1.2.1.1.Разработать и реализовать программу капиталовложений по оптимизации производственных мощностей.
1.3.1.1. Разработать и реализовать программу капиталовложений по расширению производства Соликамск-3 и Усть-Яйва
2. Охрана окружающей среды.
1.1 Снижение объема сбросов загрязняющих веществ в водные объекты, рациональное водопотребление.
1.2 Эффективное управление образующимися отходами.
1.3 Сокращение выбросов загрязняющих веществ в атмосферный воздух.
1.1.1 Обратиться к услугам консалтинга по разработке проекта сокращения объемов сброса.
1.2.1 Заключить эффективный договор по утилизации отходов.
1.3.1 Обратиться к услугам консалтинга по разработке проекта сокращения объемов выброса.
Структура управления линейно- функциональная. Линейно-функциональная структура управления является наиболее оптимальной в условиях оптово- розничной торговли в рамках одного региона и ее изменение может быть оправдано только изменением целей организации.
Данная структура управления характеризуется небольшой численностью персонала, оперативным распространением информации внутри структуры, «прозрачностью структуры».
Организация имеет три уровня управления: высший, средний и низший. Коммуникации между уровнями устные (собрания, рабочие встречи) и определяются регламентами (должностными и рабочими инструкциями).
Организационно – регламентирующие документы - это приказы, распоряжения.
Есть общие регламентирующие документы- это правила трудового распорядка, положения, касающиеся всего предприятия, коллективный договор, устав.
Есть регламенты по отделам: положения об отделах, должностные инструкции, рабочие инструкции.
Распределение обязанностей определяется штатным расписанием, положениями по отделам в качестве регламентов. Обязанности распределены также в соответствии с организационной структурой. Обязанности не дублируются, на время отсутствия сотрудника (отпуск, болезнь) его замещает другой сотрудник по распоряжению начальника отдела и в соответствии с нормами ТК РФ.
Таблица 2.4
Распределение подразделений предприятия между
руководителями высшего уровня управления
№
Наименование должностей руководителей (директор и его заместители)
Кол-во подч-х подразд.
и работников
1.
Генеральный директор
12
2.
Начальник управления по связям с общественностью
1/3
3
Директор по экономике и финансам
2/14
4
Директор по закупкам
1/8
5
Начальник департамента по работе с инвесторами
1 /4
6
Главный инженер
1 / 4
7
Директор по внутреннему контролю
1/ 4
8
Директор по продажам и маркетингу
1 /8
9
Директор по персоналу
1 / 4
10
Директор по производству
3 / 620
11
Директор по промышленной безопасности