Совершенствование внешнеэкономической деятельности предприятия на примере ООО

В ходе приведения исследования были получены следующие основные результаты:
Внешнеэкономическая деятельность отражает процесс осуществления внешнеэкономических связей, которые, в свою очередь, являются международными, торговыми, политическими отношениями, включающими обмен товарами, услугами и интеллектуальной собственностью. Современная система мер регулирования ввоза и вывоза товаров на таможенную территорию стран участниц ТС находится в стадии изменений: интеграция в рамках ЕЭП и вступление РФ в ВТО обусловило необходимость ряда корректировок положений таможенного права в данной сфере. Последние годы с либе-рализацией внешнеэкономической деятельности начали и продолжают возникать все новые и новые блоки отношений в рамках таможенного дела, только теперь уже не традиционно публичного, а ...

Введение 4
1 Теоретические аспекты внешнеэкономической деятельности предприятия 7
1.1 Понятие и сущность внешнеэкономической деятельности в условиях рыночной экономики 7
1.2 Государственное регулирование внешнеэкономической деятельности предприятия в РФ 7
1.3 Организация управления внешнеэкономической деятельности предприятия 15
2 Анализ внешнеэкономической деятельности ООО «Альфа-Порте» 31
2.1 Характеристика ООО «Альфа-Порте» 31
2.2 Анализ основных технико-экономических показателей работы ООО «Альфа-Порте» 31
2.3 SWOT-анализа внешнеэкономической деятельности ООО «Альфа-Порте» 34
2.4 Анализ рынков сбыта продукции предприятия 38
3 Предложения по совершенствованию работы ООО «Альфа-Порте» на внешних рынках 58
3.1 Расширение товаропроводящей сети ООО «Альфа-Порте» 58
3.2 Направление совершенствования маркетинговой деятельности на внешних рынках 58
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий 62
Заключение 75
Список литературы 78

Актуальность и значимость темы обусловлена тем, что развитие внешнеэкономической деятельности, основанное на современных тенденциях представляет собой важнейшие условие развития современных отечественных предприятий.
Современный этап развития международных экономических связей характеризуется усилением конкуренции в глобальном масштабе, в том числе между традиционными центрами мирового хозяйства. В мировой экономике наблюдается усиление процессов регионального интеграционного взаимодействия. В этом контексте создание Таможенного союза (ТС) Евразийского экономического сообщества (ЕврАзЭС), в который вошли Республика Беларусь (РБ), Республика Казахстан (РК) и Российская Федерация (РФ), является своевременным ответом на усиливающиеся процессы глобализации и вызовы мировой экономики в целом и международной торговли в частности.
Основная цель создания ЕврАзЭС и ТС – укрепление интеграционных отношений между тремя республиками. Считается, что эти структуры будут способствовать углублению интеграционных отношений. Однако действительность оказывается иной.
Проблему совершенствования внешнеэкономической деятельности следует отнести к одной из «вечных» проблем. В современных условиях под влиянием посткризисных факторов происходит активное становление инновационных подходов к управленческим продвижения на внешние рынки, новых концепций и методологий, которые направлены на оптимизацию управленческого воздействия на процессы внешнеэкономической деятельности предприятий.
Современные внешнеэкономические проекты - сложная и многогранная сфера деятельности, которая требует непрерывного развития, совершенствования, а значит, постоянного исследования и научного подхода к оценке его функционирования. Результаты внешнеэкономической деятельности во многом зависят от оперативности, точности в выявлении факторов управленческой среды реализации. Происходящие в современном обществе постоянные изменения охватывают все сферы его жизни и деятельности, и в первую очередь они затрагивают управленческую сферу. Так, происходящие процессы глобализации экономики привели, с одной стороны, к большей открытости национальных рынков, возможности выхода предприятий на международные рынки, а с другой – к проникновению на внутренний рынок иностранных компаний и необходимости конкурировать даже на локальных рынках с мировыми производителями. Конкуренция капиталов, товаров, услуг, бизнес-идей, рабочей силы стала глобальной и продолжает усиливаться. В современном мире, испытывающем постоянные изменения, предприятия испытывают необходимость в адекватных происходящим изменениям инструментах и методах управления, способных сделать более эффективными внешнеэкономические процессы по выходу на внешний рынок.
Актуальность темы относительно ООО «Альфа-Порте» обусловлена тем, что современные рынки сбыта компании испытывают эффект сокращения и необходимость выхода на новые рынки сбыта, в том числе и зарубежные.
Объектом исследования является управление ВЭД ООО «Альфа-Порте».
Предмет исследования выступает совершенствование внешнеэкономической деятельности предприятия.
В соответствии с объектом и предметом исследваония цель заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию внешнеэкономической деятельности ООО «Альфа-Порте».
Для достижения поставленной цели в ходе исследования необходимо решить следующий перечень задач:
1. Обобщить современные подходы к понятию и целям ВЭД.
2. Рассмотреть меры государственного регулирования ВЭД.
3. Раскрыть управление ВЭД предприятий.
4. Провести характеристику ООО «Альфа-Порте»
5. Проанализировать основные показатели деятельности ООО «Альфа-Порте».
6. Проанализировать управление ВЭД ООО «Альфа-Порте»
7. Проанализировать рынок сбыта ООО «Альфа-Порте».
8. Разработать предложения по совершенствованию ВЭД ООО «Альфа-Порте».
Исследование состоит из следующих частей:
 Введения, где выделена актуальность темы исследования, определены объект и предмет исследваония, ставиться цель, и формулируются задачи исследваония.
 В первой, теоретического главе исследования, определяется предметная область исследования, раскрываются понятие, сущность и виды ВЭД, государственное регулирование и управления на уровне предприятия.
 Во второй, аналитической главе исследования, провеян анализ ООО «Альфа-Порте»»: сформулированное краткая характеристика ООО «Альфа-Порте», проанализированы основные результаты деятельности, в том числе и ВЭД.
 В третьей, проектной главе исследования, разработаны и обоснованы рекомендации по совершенствованию внешнеэкономической деятельности ООО «Альфа-Порте».
 В заключении приведены обобщенные результаты исследваония.
Методы, которые используются при написании работы:
1. общие методы: метод научного синтеза и обобщения, рассмотрение и сведение точек зрения; метод научного анализа, позволяющий определить фактическое положение по рассматриваемой проблематике;
2. специальные методы: управленческий анализ, социологические исследваония.
Результатами исследования стали конкретные выводы и аргументированные оценочные суждения о целесообразности и эффективности развитие ВЭД ООО «Альфа-Порте».

2
4
8
Социальные
31
26,05%
1
Изменения в уровне и стиле жизни населения
3
5
15
2
Изменения в демографии
2
4
8
3
Изменения в основных потребительских предпочтениях
2
4
8
Технологические
29
24,37%
1
Новые технологии продаж
3
5
15
2
Новые виды продукции
2
4
8
3
Применение инновационных технологий
2
3
6
ИТОГО
119
100%
Рисунок 2.6. Профиль PEST- анализ внешней среды ООО «Альфа-Порте»
На рис. 2.6 наглядно представлены факторы внешней среды воздействующие на ООО «Альфа-Порте», наибольшее значение имеют политические факторы и экономические факторы внешней среды.
Вывод: для сохранения прибыли и роста клиентов необходимо учитывать требования законодательства, тенденции строительного рынка и изменения потребительских предпочтений.
Проведем конкурентный анализ рынка. Майкл Портер в своей модели 5 конкурентных сил описывает 3 параметра, которые должны учитываться при анализе конкуренции на рынке:
уровень угрозы со стороны товаров-субститутов (или товаров-заменителей)
уровень внутри отраслевой конкуренции
угроза появления новых игроков, способных запустить передел рынка
Оценим угрозы со стороны товаров-заменителей по таблице 2.7.
Таблица 2.7 - Оценка угрозы со стороны товаров-заменителей
Параметр оценки
Оценка параметра
3
2
1
Товары-заменители
существуют и занимают высокую долю на рынке
существуют, но только вошли на рынок и их доля мала
не существуют
Оценка по ООО «Альфа-Порте»
1
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 1
1балл
низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
2 балла
средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
3 балла
высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
Вывод: на рынке со стороны силы «товары-заменители» наблюдается низкий уровень угрозы.
Оценим уровень внутриотраслевой конкуренции по следующим параметрам: количество игроков, темп роста рынка, уровень дифференциации продукта на рынке, ограничения в повышении цен по таблице 2.8.
Таблица 2.8 - Оценка уровень внутриотраслевой конкуренции по следующим параметрам: количество игроков, темп роста рынка, уровень дифференциации продукта на рынке, ограничения в повышении цен
Параметр оценки
Оценка параметра
3
2
1
Количество игроков
Высокий уровень насыщения рынка
Средний уровень насыщения рынка (31-40)
Небольшое количество игроков (10-20)
Оценка по ООО «Альфа-Порте»
3
Темп роста рынка
Стагнация или снижение объема рынка
Замедляющийся, но растущий
Высокий
Оценка по ООО «Альфа-Порте»
1
Уровень дифференциации продукта на рынке
Компании продают
стандартизированный
товар
Товар на рынке
стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по
дополнительным преимуществам
Продукты компаний значимо отличаются между собой
Оценка по ООО «Альфа-Порте»
1
Ограничение повышении цены
Жесткая ценовая
конкуренция на рынке,
отсутствуют возможности в
повышении цен
Есть возможность к повышению
цен только в рамках покрытия
роста затрат
Всегда есть возможность к повышению цены для покрыли
роста затрат и повышения прибыли
Оценка по ООО «Альфа-Порте»
2
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
7
4 балла
Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции
5-8 баллов
Средний уровень внутриотраслевой конкуренции
9-12 баллов
Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции
Вывод: можно констатировать средний уровень внутриотраслевой конкуренции для ООО «Альфа-Порте»
Оценим угрозу входа на рынок новых игроков с помощью оценки высоты входных барьеров по таблице 2.9.
Таблица 2.9- Оценка угрозу входа на рынок новых игроков с помощью оценки высоты входных барьеров
Параметр оценки
Оценка параметра
3
2
1
Экономия на масштабе при производстве товара или услуги
отсутствует
существует только у нескольких игроков рынка
значимая
Оценка по ООО «Альфа-Порте»
2
Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности
отсутствуют крупные игроки
2-3 крупных игрока держат около 50% рынка
2-3 крупных игрока держат более 80%рынка
Оценка по ООО «Альфа-Порте»
3
Дифференциация продукта
низкий уровень разнообразия товара
существуют микро-ниши
все возможные ниши заняты игроками
Оценка по ООО «Альфа-Порте»
2
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль
низкий (окупается за 1-3 месяца работы)
средний (окупается 6-12 месяцев работы)
высокий (окупается более чем за1 год работы)
Оценка по ООО «Альфа-Порте»
3
Доступ к каналам распределения
доступ к каналам
распределения полностью
открыт
доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций
доступ к каналам распределения ограничен
Оценка по ООО «Альфа-Порте»
3
Политика органов власти
нет ограничивающих актов со стороны государства
государство вмешивается в
деятельность отрасли
государство полностью
регламентирует отрасль
Оценка по ООО «Альфа-Порте»
2
Готовность существующих игроков к снижению цен
игроки не пойдут на снижение цен
крупные игроки не пойдут на снижение цеп
при любой попытке ввода более
дешевого предложения существующие игроки снижают
цены
Оценка по ООО «Альфа-Порте»
2
Темп роста отрасли
высокий и растущий
медленно
стагнация или падение
Оценка по ООО «Альфа-Порте»
3
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 20
8 баллов Низкий уровень угрозы входа новых игроков
9-16 баллов Средний уровень угрозы входа новых игроков
17-24 балла Высокий уровень угрозы входа новых игроков
Вывод: рынок благоприятен, но есть высокий уровень угрозы выхода новых конкурентов.
Оценим угрозу потери потребителей, проанализировав следующие показатели:
доля покупателей с большим объемом продаж
склонность к переключению на товары субституты
чувствительность к цене (с помощью эластичности спроса)
удовлетворенность качеством товара.
Таблица 2.10 - Оценка силы потребителей
Параметр оценки
Оценка параметра
3
2
1
Доля покупателей с большим объемом продаж
более 80% продаж
приходится на нескольких
клиентов
Незначительная часть клиентов держит около 50% продаж
Объем продаж равномерно
распределен между всеми клиентами
Оценка по ООО «Альфа-Порте»
2
Склонность к переключению на товары субституты
товар компании не уникален, существуют
полные аналоги
товар компании частично уникален, есть отличительные хар-ки, важные для клиентов
товар компании полностью уникален, аналогов нет
Оценка по ООО «Альфа-Порте»
2
Чувствительность к цене
покупатель всегда будет
переключаться на товар с
более низкой ценой
покупатель будет переключаться
только при значимой разнице в
цене
покупатель абсолютно не чувствителен к цене
Оценка по ООО «Альфа-Порте»
3
Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке
неудовлетворенность
ключевыми
характеристиками товара
неудовлетворенность
второстепенными
характеристиками товара
полная удовлетворенность качеством
Оценка по ООО «Альфа-Порте»
2
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
9
4 балла Низкий уровень угрозы ухода клиентов
5-8 баллов Средний уровень угрозы ухода клиентов
9-12 баллов Высокий уровень угрозы потери клиентов
Вывод: сила покупателей велика, так как высока угроза потери клиентов.
Оценим силу поставщиков с точки зрения стабильности, надежности и способности к повышению цен.
Таблица 2.11 - Оценка силы поставщиков
Параметр оценки
Оценка параметра
2
1
Количество поставщиков
Незначительное количество поставщиков
Широкий выбор поставщиков
Оценка по ООО «Альфа-Порте»
1
Ограниченность ресурсов поставщиков
ограниченность в объемах
неограниченность в объемах
Оценка по ООО «Альфа-Порте»
1
Издержки переключения
высокие издержки к
переключению на других
поставщиков
низкие издержки к
переключению на других
поставщиков
Оценка по ООО «Альфа-Порте»
1
Приоритетность направления для поставщика
низкая приоритетность отрасли для поставщика
высокая приоритетность отрасли для поставщика
Оценка по ООО «Альфа-Порте»
1
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
4
4 балла
низкий уровень влияния поставщиков
5-6 баллов
средний уровень влияния поставщиков
7-8 баллов
высокий уровень влияния поставщиков
Вывод: у поставщиков низкий уровень влияния.
Вывод: на основе анализа рынк можно определить как привлекательный и высоким уровнем конкуренции.
Для анализа позиций компании применим метод «Оценка с позиции сравнительных преимуществ» - подробно методология рассмотрена во второй главе. Факторы успеха важны для поддержания высоких темпов роста и удержания лидирующих позиций в бизнесе, основывающихся на таких факторах успеха, как представленных в таблице 2.12
Таблица 2.12 - Оценка факторов успеха ООО «Альфа-Порте»
Фактор
Вес
Оценка
Итого
2*3=4
МАХ возможный
соответствие требования законодательства и техрегламентов,
0,3
4
1,2
1,5
зона охвата рынка
0,2
4
0,8
1
наличие прямого доступа к поставщикам,
0,2
3
0,6
1
широта ассортимента ,
0,2
3
0,6
1
уровень обслуживания.
0,1
3
0,3
0,5
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА
1
17
3,5
5
Рисунок 2.7 Профиль факторов успеха ООО «Альфа-Порте»»
Таким образом, из 5 возможных баллов, ООО «Альфа-Порте» оцениваются в 3,5. Методом оценки был – экспертный. В качестве экспертов привлекались сотрудники, проработавшие не менее 2 лет в ООО «Альфа-Порте» и не менее 4 лет в данном направлении бизнеса, что позволяет рассматривать их оценку как обладающую большой долей достоверности.
Таблица 2.13 - Оценка конкурентоспособности ООО «Альфа-Порте» по сравнению с его основными конкурентами
Показатели
Весов. коэф.
Альфа-Порте
Конкуренты
Арт-Фасад
СуперДверь
Д-Строй
Про-Пласт
Балл
Взвеш. оценка
Балл
Взвеш. Оценка
Балл
Взвеш. Оценка
Балл
Взвеш. Оценка
Балл
Взвеш. Оценка
соответствие требования законодательства и техрегламентов,
0,3
4
1,2
4
1,2
3
0,9
5
1,5
5
1,5
зона охвата рынка
0,2
4
0,8
5
1
4
0,8
4
0,8
4
0,8
наличие прямого доступа к поставщикам,
0,2
3
0,6
5
1
4
0,8
4
0,8
4
0,8
широта ассортимента ,
0,2
3
0,6
5
1
5
1
4
0,8
4
0,8
уровень обслуживания.
0,1
3
0,3
5
0,5
3
0,3
4
0,4
3
0,3
ИТОГО
3,5
4,7
3,8
4,3
4,2
Вывод: таким образом, компания нахолодится в положении отстающей в конкурентной борьбе. Построим конкурентный профиль ООО «Альфа-Порте» по сравнению со своим основным конкурентом.
Рисунок 2.8 Профиль ООО «Альфа-Порте» по сравнению с его основным конкурентом, взвешенная оценка (метод «Профиль полярностей»)
Выявим воздействие внутренней среды ООО «Альфа-Порте» на конкурентную позицию.
В таблице 2.14 показаны факторы внутренней среды ООО «Альфа-Порте».
Таблица 2.14 - Факторы внутренней среды ООО «Альфа-Порте» (метод «Построение «гипотетического многоугольника конкурентоспособности»)
Срез среды
Воздействие
Кадровый срез
Найм производится из внешних источников, квалификация персонала высокая, аттестации не проводятся.
Дополнительное обучение не проводятся.
Кадрами обеспечено не полностью идет постоянное комплектование штата из-за текучести.
Уровень заработной платы средний.
Организационный срез
Организационная структура соответствует целям и задачам
Как регламенты используются правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, рабочих инструкций нет
Маркетинговый срез
Продукт/услуги – востребован.
Ассортимент – средний по городу - стандартный.
Цена - цены устанавливаются с ориентацией на норму доходности и среднему уровню на рынке.
Продвижение бессистемное, нет рекламной стратегии.
Активно продвигается бренд
Финансовый срез
Имеет финансовые ресурсы для развития
Провеем оценку критериев дальнейшего развития ООО «Альфа-Порте» на рынке сбыта. Для оценки критериев используется метод экспертных оценок, представленный в таблице 2.15.
Таблица 2.15 - Оценка критериев стратегии ООО «Альфа-Порте»
Критерий
Важность критерия
Оценка критерия
Итоговая оценка
1
2
3
4
Финансовая сила ООО «Альфа-Порте»
Финансовая независимость
0,5
5
2,5
Уровень прибыли
0,5
5
2,5
Рентабельность
1
5
5
Итого
∑10
Конкурентоспособность ООО «Альфа-Порте»
Доля рынка
1
3
3
Качество
1
4
4
Обслуживание
1
4
4
Итого
∑11
Привлекательность отрасли функционирования ООО «Альфа-Порте»
Объем
0,5
5
2,5
Резерв
0,5
4
2
Конкуренты
0,5
5
2,5
Итого
∑7
Стабильность отрасли функционирования ООО «Альфа-Порте»
Перспективы
1
4
4
Сезонность
0,5
4
2
Ритмичность
0,5
4
2
Итого
∑8
Критерий – описание оцениваемого критерия в каждой группе факторов. Важность критерия – насколько критерий важен для предприятия. Оценка критерия – оценка по 5 балльной шкале: 1 – очень плохое состояние критерия, 5 очень хорошее состояние критерия. Итоговая оценка – суммирование по каждому критерию произведения важности критерия и оценки критерия.
Полученные результаты наносятся на прямоугольную систему координат, в которой каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе (рис. 2.9).
Типы конкурентного преимущества
В продукте
В затратах
Узкий рынок
I Фокус на дифференциации
III Фокус на затратах
Широкий рынок
II Дифференциации
IVЛидерство
Рисунок 2.9 - Отображение различных групп критериев оценки в методе SPACE.
Емкость рынка в основном определяется двумя факторами: это объемы строительства и масштабы реконструкции.
Наибольшее предпочтение стратегий конкуренции для ООО «Альфа-Порте» имеет стратегия дифференциации усилий на рынке. Это предполагает, что ООО «Альфа-Порте» функционирует на достаточно активном рынке и стремится охватить максимальное количество потребительских групп, но не весь рынок. В таком случае необходимо максимально информировать потребителей. Учитывая это как основной фактор, оказывающий влияние на формирование стратегий, необходимо стремиться к созданию дополнительных конкурентных преимуществ.
Таким образом, можно выделить следующие итоги деятельности:
Основными направлениями деятельности ООО «Альфа-Порте» является оптово-розничная торговля входными и межкомнатными дверьми, дверной фурнитурой, противопожарными и техническими дверьми, а также напольными покрытиями.
Большинство показателей в 2013 г. по сравнению с 2012 г. улучшились.
По результатам анализа рынка сбыта видно, что ООО «Альфа-Порте» занимает среднюю позицию в привлекательном рыночном сегменте. Если компания разместит свои ресурсы надлежащим образом, то сможет улучшить свою позицию на рынке. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной сфере рынка.
Можно констатировать, что современное состояние управление деятельности ООО «Альфа-Порте» нуждается в корректировке. Для этого предлагается: необходимо сформировать расширение товаропроводящей сети на базе информационных систем, поддерживающих жизненный цикл продукции (ИПИ- технология) для послепродажного обслуживания; применять новый инструментарий маркетинга.
3 Предложения по совершенствованию работы ООО «Альфа-Порте» на внешних рынках
3.1 Расширение товаропроводящей сети ООО «Альфа-Порте»
В целях развития детальности ООО «Альфа-Порте» предлагается выход на зарубежные рынки стран входящие в Таможенный Союз: Казахстан и Беларусию, так же развитие внешне региональных каналов с регионами, граничащими с Тульской областью. Данное предложение основывается на необходимости и возможности расширить товаропроводящую сеть. В ближайшей перспективе для дальнейшего развития ООО «Альфа-Порте» планируется расширение розничной сети в крупных городах, увеличение оптовых продаж за счет присоединения оптовых клиентов.
Среди факторов определяющих коммерческий успех любой современной компании, ведущую роль многие эксперты оттают эффективности каналов распределения, или каналов дистрибуции. Под «дистрибуцией» понимаются действия, связанные с организацией логичного движения материалов, готовой продукции и запасных частей по маркетинговому каналу от производителя - до потребителя. Логичность канала движения предполагает:
оперативную транспортировку;
правильное складирование;
грамотное управление запасами;
быструю грузопереработку;
оперативное управление заказами;
своевременный анализ необходимых затрат на логистику;
размещение, управления и содержание подразделений инфраструктуры распределения;
сбор и обработку необходимой информации;
построение честной, оперативной коммуникационной сети,
необходимые для эффективного управления материальные потоки.16
Основной функцией каналов дистрибуции выступает обеспечение параметра максимальной экономии комплекса ресурсов в существующей цепи товародвижения «производитель – потребитель» при условии обеспечения приемлемого уровня качества продукции и сервиса. Современные корпорации создают свои (фирменные) сети каналов дистрибуции с целью установления своего контроля над целевым рынком сбыта данного вида продукции, но это требует больших финансовых ресурсов для строительства и организации современного складского комплекса или даже сети хабов, перевозку, переработку потока, оптимизация запасами и т. д.
В современной практике получила распространение концепция интегрированной дистрибуции, фактически это отступления от классических канонов дистрибуции, когда производитель (поставщик) стремиться контролировать каналы распределения и управлять процессом распределения, продвижения, а также анализировать причины сбоев в распределении, с целью усиления качественных и количественных показателей дистрибуции. Интегрированная дистрибуция предполагает тесную взаимную работу поставщика, дистрибутора, дилера на рынке, когда функции управления распределением ложатся на интегрированную меж фирменную менеджерскую команду.
Практические шаги ООО «Альфа-Порте», с целью создания интегрированной дистрибуции на внешних рынках стран ТС:
На первом этапе небольшое число дистрибуторов, с целью вычленения из них главного, что позволяет ООО «Альфа-Порте» сконцентрировать усилия менеджмента, снизить расходы на поддержку дистрибуторского канала, а дистрибьютору, который вошел в число избранных, существенно повысить свое влияние на рынке и эффективность дистрибуции товара ООО «Альфа-Порте»;
Провести распределение функций при работе с рынком между ООО «Альфа-Порте», дистрибьютором и маркетинговым агентством той страны на рынок которой выходи и сервисной компанией, таким образом, чтобы ООО «Альфа-Порте» мог продавать напрямую заказчику, а остальные участники канала, если их участие необходимо, работают как субподрядчики (доставляют товар, продвигают марку, осуществляют сервисную поддержку).
Интегрирование ООО «Альфа-Порте» и дистрибьютора на уровне менеджмента, информационных систем, что обеспечивает поставщику непрерывный контроль за показателями дистрибуции, товарными запасами, предотвращает затоваренность, необходимость ценовой защиты и возвраты товара ООО «Альфа-Порте»;
Совместное производство (co-location), т.е., производство товаров необходимых сформированному дистрибуторскому каналу, которое повышает влияние дистрибутора и ООО «Альфа-Порте» на рынок.
В процессе организации и развития дистрибуции ООО «Альфа-Порте» пред­стоит пройти три основных этапа.
Этап 1. Выход на рынок.
ООО «Альфа-Порте» только выходит на ры­нок, знакомится с его особенностями, пытается выработать соб­ственные правила игры. Привлекаются пока еще независимые дилеры и дистрибьюторы и из них отбирают партнеров, которые гото­вы действуют по правилам ООО «Альфа-Порте». На этом этапе, когда возможно условия ООО «Альфа-Порте» будет диктовать его партнеры, происходит:
выработка правил работы;
присвоение статуса официального (эксклюзивного) дистрибью­тора;
маркетинговая поддержка дилеров;
отсев тех, кто не устраивает ООО «Альфа-Порте», и тех, кого не устраи­вает ООО «Альфа-Порте».
Этап 2. Развитие взаимоотношений с теми партнерами, кото­рые появились.
ООО «Альфа-Порте» должна удержать достиг­нутые позиции и там, где не удается навязать свои более жесткие правила игры существующим официальным дистрибьюторам, ищет компромисс. Очень часто отношения между компанией и дистри­бьюторами переходят в дружеские, в результате чего повышается степень лояльности дистрибьюторов.
Основной недостаток: возникшие дружеские отношения может мешать ООО «Альфа-Порте» динамично развиваться в дальнейшем.
Этап 3. Монополизация канала сбыта.
Устанавливается жест­кая диктатура со стороны ООО «Альфа-Порте». Это становится возмож­но благодаря:
разработке эффективных планов сбыта;
формированию сети собственных дистрибьюторов и дилеров, сильно зависящих от ООО «Альфа-Порте»;
отсеву лишних и тех, кто не вписывается в новые правила игры.
На этом этапе должно остаться ограниченное количество дис­трибьюторов канала ООО «Альфа-Порте». Это дает им возможность значительно больше зара­батывать, так как теперь им предоставляются большие территории для обслуживания, но и ООО «Альфа-Порте» может лучше контролиро­вать деятельность дистрибьюторов (опять же из-за их ограничен­ного количества).