Разработка программы управления персоналом организации

Заключение


«М.Видео» – лидер среди российских розничных сетей по продаже электроники и бытовой техники в России и одна из крупнейших европейских компаний в этом сегменте. Кроме того, «М.Видео» – единственная публичная российская непродуктовая сеть. С ноября 2007 года торговля акциями ОАО «Компания «М.Видео» идет на крупнейших российских биржевых площадках – РТС и ММВБ (тикер: MVID). Компания „М.Видео“ работает на высококонкурентном рынке, где основой успешной работы является своевременность и точность решений, клиентоориентированность и скорость реакции на изменения.
Согласно полученным финансовым результатам, деятельность компании можно считать успешной.
Проведенный анализ других аспектов деятельности и проблем предприятия привел к следующим результатам.
Мы можем сделать выводы, что р ...

Введение 3
Глава 1. Проблемный анализ деятельности организации 5
1.1 Общая характеристика ОАО «Компания «М.видео» 5
1.1.1 Общие сведения, структура, миссия и задачи ОАО «Компания «М.видео» 5
1.1.2 Основные виды деятельности и продукции ОАО «Компания «М.видео» 7
1.1.3 Технико-технологическая характеристика ОАО «Компания «М.видео» 8
1.1.4 Численность и структура персонала 11
1. 2 Оценка финансовых показателей деятельности ОАО «Компания «М.видео» 14
1.2.2 Анализ полученных показателей 22
1.3 Оценка рекламной деятельности и партнерских отношений 22
1.4. Пути решения выявленных проблем 34
Глава 2 Организационная часть 37
2.1 Улучшение коммуникаций с поставщиками по организации закупочной деятельности 37
2.2 Мероприятия по снижению дебиторской задолженности 44
2.3 Улучшение работы с персоналом 53
2.4 Повышение лояльности коммерческих клиентов 55
Глава 3 Экономическая часть 61
Заключение 66
Список использованной литературы 68
Аннотация 72

Введение

Коммуникация формирует целостность организации. Коммуникация в организации – это информационные взаимодействия, в которые люди вступают и которые поддерживают при выполнении своих функциональных обязанностей или должностных функций. Основными факторами в системе действия коммуникаций в организации являются два: первый – это восприятие организации общественностью, целевыми группами (аудиториями), институтами через те представления, которые организация формирует о себе посредством своего поведения и символики; второй – это коммуникации внутри организации, формирование внутрикорпоративной культуры организации посредством коммуникационного менеджмента.
Цель любой организации - это увеличение прибыли. В свою очередь увеличение прибыли достигается, в том числе и задачами коммуникацион ного менеджмента, а именно: эффективными информационными сообщениями, мотивацией персонала, рациональным распределением обязанностей в организационной структуре, построением эффективных коммуникаций с партнерами в рамках маркетинга отношений. Это определяет важность коммуникаций в организации и актуальность настоящей работы.
Тема коммуникативной стратегии в целом и маркетинговых коммуникаций в частности является широко разработанной. Коммуникативная стратегия рассмотрена в трудах таких авторов как Г.Д.Крылова, Е.П.Михалева и многих других.
Объект исследования - ОАО «Компания «М.видео».
Предмет исследования-коммуникации в организации.
Цель исследования - разработка путей улучшения коммуникативной стратегии предприятия ОАО «Компания «М.видео».
Задачи исследования:
1.Провести проблемный анализ деятельности ОАО «Компания «М.видео»;
2.Структурировать проблемы предприятия;
3.Разработать мероприятия по совершенствованию коммуникаций;
4.Провести оценку эффективности предложенного комплекса мероприятий.
В качестве литературных источников выбраны: учебная литература по маркетингу , тематические сайты, материалы исследуемого предприятия.
Методы исследования: теоретический, аналитический, эмпирический, финансово- экономический.
Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

цена;
качество поставляемых услуг;
надежность выполнения договорных обязательств.
При этом вес того или иного критерия в общей их совокупности определяется экспертным путем.
3. Следующим этапом решения задачи выбора поставщика является оценка поставщиков по намеченным критериям.
1. Расчет средневзвешенного темпа роста цен (показатель цены).
Для оценки по первому критерию (цена) следует рассчитать средневзвешенный темп роста цен (Тц) на поставляемые поставщиком товары:
n
Tц = Ti x di (2)
i=1
где Ti -темп роста цены на i-ю разновидность поставляемого товара;
di - доля i-й разновидности товара в общем объеме поставленных товаров текущего периода;
n - количество поставляемых разновидностей товара.
Темп роста цены на i-ю разновидность товара рассчитывается по формуле:
Ti = (Pi1/Pi0)x100 (3)
где Рi1 - цена i-й разновидности товара в текущем периоде;
Рi0- цена i-й разновидности товара в предшествующем периоде8.
Далее приведены условные данные, рассчитанные на основе таблицы 4.
Поставщик 1
Ti товар А=83,3 Tiтовар В =95,23
Поставщик 2
Tiтовар А =133,3 Ti товар В=80
Доля выручки i-й разновидности товара в общем объеме реализации рассчитывается по формуле:
di = (Si/ Si) х100 (4)
где Si — сумма реализации товара i-й разновидности в текущем периоде, руб9.
Весь дальнейший расчет также ведется на основе таблиц 5 и 6 по условным цифрам.
Поставщик 1
di А=65,62
di В=34,4
Поставщик 2
di А=65,21
di В=34,8
Тц товар А поставщик 1 =83,3*65,6=5464
Тц товар В поставщик 1 =95,2*34,4=3275
Тц товар А поставщик 2 =133*65,2=8672
Тц товар В поставщик 2 =80*34,8=2784
Но здесь нужно привести показатель к поставщикам.
Тц поставщик 1средний темп роста по товарам =(5464+3275)/2=4369,5
Тц поставщик 2= (8672+2784)/2=5728
2. Расчет темпа роста рекламаций на качество
Для оценки по второму показателю (качество товара) рассчитаем темп роста рекламаций на качество товара (Тk) по каждому поставщику:
Tk = (dk1/dk0) x 100 (5)
где dk1— доля рекламаций на качество товара в общем объеме поставленных товаров текущего периода;
dk0 — доля рекламаций на качество товара в общем объеме поставленных товара предшествующего периода.
Tk поставщик 1=74,09
Tk поставщик2=61,6
Расчет доли рекламаций на качество товара в общем объеме поставок определяется на основании данных табл. 12 и 13.
3. Расчет темпа роста среднего опоздания поставок по договорным обязательствам
Количественной оценкой надежности служит среднее опоздание по договорному сроку поставки, т.е. число дней опозданий, приходящихся на один завоз товаров. Эта величина определяется как частное от деления общего количества дней опоздания за определенный период на количество поставок за тот же период .
Таким образом, темп роста среднего опоздания поставок по каждому поставщику (показатель надежности, Тz) определяется по формуле:
Tz = (Z1/Z0) x 100 (6)
Где Z1 — среднее опоздание на одну поставку в текущем периоде, дней;
Z0 — среднее опоздание на одну поставку в предшествующем периоде, дней10.
Tzпоставщик 1=1,21/1,55=0,78
Tzпоставщик 2=1,08/1,54=0,7
4. Рейтинг поставщика определяется суммированием произведений веса критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг разных поставщиков и сравнивая полученные результаты, определяют наилучшего партнера.
Для расчета рейтинга может использоваться иная система оценок, при которой более высокий рейтинг свидетельствует о большем уровне негативных качеств поставщика. В этом случае предпочтение следует отдать тому, который имеет наименьший рейтинг (табл.15).
Таблица 15-Расчет рейтинга поставщиков11
Показатель
Вес
показателя
Оценка поставщика по данному показателю %
Произведение оценки на вес
поставщик
1
поставщик
2
поставщик 1
поставщик 2
Цена
0,3
4369,5
5728
1310,9
1718,4
Качество
0,5
74,09
61,6
37,045
30,8
Надежность
0,2
0,78
0,7
0,156
0,14
Рейтинг поставщика
1348,1
1749,3
Где
- Р1 - рейтинг 1-го поставщика;
- Рn - рейтинг n-го поставщика
Полученные значения, Р1 < Р2, означают, что для дальнейшего сотрудничества предприятие выбирает 1-го поставщика.
Возможно возникновение ситуации, когда ни один из существующих поставщиков не подходит, тогда требуется выбрать нового. Параметры приведены в таблице 16.
По указанным параметрам на каждого поставщика ставятся оценки в баллах и определяется весовой коэффициент. Поставщик, набравший наибольшее количество средневзвешенных оценок - становится приоритетным для поставки товара. Во избежание пробелов в ассортименте необходимо иметь несколько поставщиков по ключевым позициям. Оценим поставщиков по данной матрице по пятибалльной шкале.
Таблица 16-Оценка поставщиков12
Факторы
А
Б
В
Г
Д
Взвешенная оценка А
Взвешенная оценка Б
Взвешенная оценка В
Взвешенная оценка Г
Взвешенная оценка Д
Вес фактора
Себестоимость товара
5
5 
 5
 5
 4
0,5
0,5
0,5
0,5
0,4
0,1
Качество товара
5
4
 4
4 
5 
0,5
0,4
0,4
0,4
0,5
0,1
Качество упаковки
5
5
5
5
5
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,05
Финансовые условия
4
4
4
4 
5 
0,4
0,4
0,4
0,4
0,5
0,1
Сроки поставок
5
4
5
3
 4
0,5
0,4
0,5
0,3
0,4
0,1
Соблюдение сроков поставок
5
4
5
3
4
0,5
0,4
0,5
0,3
0,4
0,1
Качество обслуживания
5
4
4
4
4
0,25
0,2
0,2
0,2
0,2
0,05
Минимальная норма отгрузки
5
3
3
3
5
0,5
0,3
0,3
0,3
0,5
0,1
Готовность к поставке
5
4
4
4
4
0,5
0,4
0,4
0,4
0,4
0,1
Комплексность удовлетворения спроса
5
4
4
3
4
0,5
0,4
0,4
0,3
0,4
0,1
Порядок удовлетворения рекламаций
5
5
5
4
5
0,5
0,5
0,5
0,4
0,5
0,1
итого
4,9
4,15
4,35
3,75
4,45
1
Лучший поставщик –Д. Такие расчеты можно проводить с реальными поставщиками ресурсов.
Кроме того, необходимо дополнить существующий регламент новыми документами по оценке и выбору поставщика.
Таблица 17- Дополнение существующего регламента необходимой документацией13
Отбор поставщиков
ПР-ПО-74-01 Положение о проведении отборов поставщиков оборудования
ПР-РГ-74-02 Регламент проведения отбора и оценки поставщиков нестандартного оборудования
ПР-РГ-74-03 Регламент проведения выбора поставщиков стандартных, стандартизованных материалов и продуктов
ПР-ИР-82-07 Инструкция по проведению аудитов поставщика
ПР-ИР-41-09 Инструкция по организации хранения документации отдела снабжения
ПР-МИ-61-04 Методика оценки финансового положения участников отборов
2.2 Мероприятия по снижению дебиторской задолженности
В настоящее время наиболее совершенным методом оценки качества и контроля дебиторской задолженности ОАО «Компания «М.видео» является реестр «старения» счетов дебиторов. Реестр «старения» представляет собой все счета дебиторов предприятия, и ранжируются по убыванию величины задолженности. Реестр «старения» счетов дебиторов наиболее понятен и нагляден при изучении дебиторов, чем просто расчет среднего срока погашения задолженности. Из данных таблицы 18 видно, что 3,1 % дебиторской задолженности являются текущими, 96,9 % просрочены на срок от 2 и более месяцев. В таблице приведены только самые крупные дебиторы, задолженность которых составляет в сумме 723,5 тыс. руб., что составляет 31,4% от общей суммы задолженности.
Таблица 18-Реестр «старения» счетов дебиторов ОАО «Компания «М.видео» за 2012г.
Дебиторы
до 1 месяца
до 2 месяцев
до 3 месяцев
до 6 месяцев
до 12 месяцев
Всего
Доля, %
ООО «Каравай»
 
 
 
 
55200
55200
15,26
ООО «Восток»
 
 
 
 
17520
17520
4,84
ООО «ИВА»
 
 
 
 
33410
33410
9,23
ООО «Добрыня»
 
 
 
 
27800
27800
7,68
ООО «Викинг»
 
 
 
 
30333
30333
8,38
«ИП Щелоков»
 
 
 
 
5668
5668
1,57
ООО«Атлант»
 
 
 
94300
 
94300
26,07
ИП Шургалин
 
 
 
 
4000
4000
1,11
Прочие дебиторы
11230
34200
48122
 
93552
25,86
Всего
11230
34200
142422
173931
361783
100,00
Доля, %
3,10
0,00
9,45
39,37
48,08
100
 
При анализе данных таблицы, мы видим, что 22,4% задолженности приходится на партнера ООО «Атлант» и 26,07% на прочих дебиторов из других регионов.48,08% задолженности имеет срок до 12 месяцев. Свыше 12 месяцев задолженности нет.
Классифицировать дебиторскую задолженность компании можно как задолженность, связанную с реализацией продукции , по сроку- краткосрочную.
Далее подробно рассмотрим состав просроченной дебиторской задолженности. Выделим сомнительную и безнадежную дебиторскую задолженность. Для этого рассчитаем коэффициент просроченности дебиторской задолженности:
(7)
КП ДЗ =350553/ 420565= 0,969
Рассчитанный коэффициент говорит о том, что 96,9% дебиторской задолженности ОАО «Компания «М.видео» является просроченной по крупным дебиторам.
Нами был выявлен риск снижения ликвидности, рост безнадежной дебиторской задолженности, который составил 161022,25 тыс.руб. или 44,5 % от всей суммы дебиторской задолженности.
Можно порекомендовать меры по контролю за дебиторской задолженностью, как фактор улучшения структуры активов, которая напрямую влияет на структуру капитала.
Рассмотрим механизм анализа кредитоспособности и установления штрафных санкций.
1.Определение бальных оценок кредитоспособности дебитора в соответствии с показанной шкалой (табл. 19). Если данных нет - оценивается как ноль. Оцениваются параметры кредитной истории, параметры финансового положения для выявления текущего и прогнозируемого состояния работы с данным дебитором.
Таблица 19-Шкала баллов для оценки коэффициентов финансового состояния и кредитной истории дебитора
 
Показатель
Баллы
30
70
100
Оценка кредитной истории
Срок работы с партнером, лет
<1
3-1(вкл.)
4-3(вкл.)
≥ 5
Количество лет работы
<2
5-2(вкл.)
8-5(вкл.)
≥ 10
Объем просроченной задолженности в %
> 15
10-15(вкл.)
5-10 (вкл.)
0-5 вкл.
Обороты в тыс.руб.
<50
150-50(вкл.)
250-150 (вкл.)
≥ 300
Оценка финансового состояния
Коэффициент общей ликвидности
Производственная фирма
<1
1 - 1,2(вкл.)
1,2 - 1,4(вкл.)
> 1,4
непроизводственная
<1
1 - 1,4(вкл.)
1,4 - 1,6(вкл.)
> 1,6
Коэффициент срочной ликвидности
Производственная фирма
<0,3
0,3 - 0,5(вкл.)
0,5 - 0,7(вкл.)
> 0,7
непроизводственная
<0,5
0,5 - 0,7(вкл.)
0,7 - 0,9(вкл.)
> 0,9
Рентабельность
Рентабельность продукции (услуг)
<0
0 - 0,05(вкл.)
0,05 - 0,1(вкл.)
> 0,1
Общая рентабельность
<0
0 - 0,02(вкл.)
0,02 - 0,06(вкл.)
> 0,06
Коэффициенты долговой нагрузки
Краткосрочная величина
> 1,2
1,2 - 1,1 (вкл)
1,1 - 1 (вкл)
< 1
Долгосрочная величиа
> 1,2
1,2 - 1,1 (вкл)
1,1 - 1 (вкл)
< 1
Коэффициент автономии
Производственная фирма
<0,3
0,2-0,4(вкл.)
0,4-0,5(вкл.)
> 0,5
непроизводственная
<0,2
0,1-0,2(вкл.)
0,2-0,3(вкл.)
> 0,3
Оборачиваемость дебиторской задолженности
Производственная фирма
> 150 дн.
120-150 (вкл.)
90-120 (вкл.)
<90
непроизводственная
> 90 дн.
60-90 (вкл.)
45-60 (вкл.)
<45
Оборачиваемость кредиторской задолженности
Производственная фирма
> 150 дн.
120-150 (вкл.)
90-120 (вкл.)
< 90
непроизводственная
> 90 дн.
60-90 (вкл.)
45-60 (вкл.)
< 45
2.Определение интегральной бальной оценки кредитоспособности дебитора в соответствии с весами показателей. Вес обозначается в соответствии со значимостью параметра, их общая сумма всегда равна 1. Больший вес имеет опыт работы с партнером в годах, торгуемый объем, просроченные долги.
Таблица 20-Распределение весов по группам показателей
Название группы
Вес
Показатель/подгруппа
Вес
Показатель
Вес
Рейтинг кредитной истории
0,4
Лет работы с партнером
0,25
 
Количество лет работы
0,15
Объем просрочки
0,25
Объем продаж
0,35
Рейтинг финансового положения
0,6
Показатели ликвидности
0,2
Коэффициент общей ликвидн-ти
0,6
Коэффициент срочной ликвидн-ти
0,4
Рентабельность
0,2
Рентабельность продукции
0,5
Общая рентабельность
0,5
Коэффициент автономии
0,25
 
Долговая нагрузка
0,25
Краткосрочная
0,6
Долгосрочная
0,4
Оборачиваемость
0,1
Период оборачиваемости ДЗ
0,5
Период оборачиваемости КЗ
0,5
3. Определение рейтинга дебитора на основе полученной на предыдущем этапе балльной оценке. Рейтинг отражает уровень риска предприятия при продаже его услуг в кредит данному дебитору (табл. 21).
Таблица 21-Соотношение балльных оценок с рейтингом дебитора и уровнем принимаемого риска
Рейтинг дебитора
баллы
Уровень риска
А
более 80
минимум риска
В
60 и более, но менее 80
Риск низок
С
45 и более, но менее 60
Риск приемлемый
D
30 и более, но менее 45
Риск высокий
E
менее 30
Риск критический
4.Следующим важным компонентом является методика формирования кредитной политики предприятия. Она предусматривает:
- Определение условий отгрузки продукции в зависимости от рейтинга дебитора. Предлагаемые условия отгрузки выглядят следующим образом (табл. 3.4). При высоком рейтинге предоплата с контрагента может отсутствовать, по мере ухудшения рейтинга, а значит и наличия моментов задолженности в истории работы - предоплата может достигать и 100%. Контрагенту ставится выгодно иметь высокий рейтинг, так как не всегда в настоящий момент имеется достаточно средств для оплаты, а при условии доверительных отношений, оплату можно будет осуществить с отсрочкой.
Если контрагент начинает злоупотреблять доверием, задерживать оплату, его рейтинг снижается и в договоре уже указывается приемлемый процент предоплаты для совершения отгрузки.
В конечном итоге такая система выгодна для обеих сторон. Продавцу позволяет оптимизировать поступления , не допускать безнадежных долгов, а покупателю пользоваться доверием продавца, выгодными условиями при успешной работе.
Таблица 22-Условия продаж в зависимости от рейтинга дебитора
Рейтинг дебитора
Предоплата, в % от стоимости
А
отсутствует
В
не менее30%
С
31 - 50%
D
51 - 75%
E
100%
Установление кредитного лимита с учетом коэффициента корректировки объема продаж в зависимости от уровня кредитного риска. Кредитный лимит определяется по формуле:
L  Q  V, (8)
где: Q - коэффициент, учитывающий рейтинг контрагента; V - среднемесячный объем продаж за последние 6 месяцев.
Предлагается шкала коэффициентов в соответствии с рейтингом дебитора (табл. 22).
Объем допустимого объема продаж будет расти в зависимости от рейтинга клиента и уровня его риска. Если клиент имеет высокий риск, но готов платить незамедлительно, объем отгрузок ему будет равен только тому объему, за который он готов платить без отсрочки. С безрисковыми клиентами возможны варианты работы.
Согласно таблице клиенту с минимумом риска объем отгрузки может быть увеличен на коэффициент 1,25,иными словами при объеме в 25 тыс руб., объем может быть увеличен до 31,25 тыс.руб. Клиенту это выгодно- получить больший объем на прежних условиях.
Таблица 23-Коэффициенты, увеличивающие объем продажи в зависимости от уровня кредитного риска
Рейтинг клиента
Уровень риска
коэффициент
А
минимум риска
1,25
В
Риск низок
1,15
С
Риск приемлемый
1,05
D
Риск высокий
1
- Применение дробной шкалы скидок за досрочную оплату.. Максимальный размер скидки не должен превышать средний процент по банковскому кредиту, в ином случае она не будет стимулировать реализацию продукции с отсрочкой платежа. Поэтому максимальный размер скидки за предоплату следует рассчитывать по формуле:
, (9)
где: Interest - средняя ставка банковского процента; P - срок предоставления товарного кредита.
5. Система штрафов за задержку платежа. Размер штрафов для каждой группы будет зависеть от количества дней, на величину которых произошла задержка оплаты по договору (табл.24). Санкции обязательны в виде дисциплинирующего воздействия на уровень платежной дисциплины. Данная система отражается в заключаемых договорах.
Таблица 24-Шкала штрафных санкций, % от объема просроченных обязательств
0 дн.
0-30 дн.
30-60 дн.
60-90 дн.
Свыше 90 дн
A
0,1
0,2
0,3
B
0,1
0,2
0,3
0,4
C
0,2
0,3
0,4
0,5
D
0,3
0,4
0,5
0,6
В соответствии с данным алгоритмом и анализом дебиторов, проведенным выше, можно классифицировать имеющихся дебиторов.
Таблица 25-Идентификация индекса риска дебиторов
Дебиторы
А
В
С
D
Е
«Каравай»
 
 
 
 
х
«Восток»
 
 
 
 
х
«Изюминка»
 
 
 
 
х
«Добрыня»
 
 
 
 
х
«Викинг»
 
 
 
 
х
«ИП Щелоков»
 
 
 
 
х
ООО«Атлант»
 
 
 
х
 
ИП Шургалин
 
 
 
 х
Прочие дебиторы
х
х
х
 
Индекс Е, критический риск имеют 6 дебиторов. Соответственно, если данные дебиторы рассчитаются по своим долгам, то с ними возможно будет работать только по 100% предоплате. С клиентами из группы D предоплата на следующие договора составит 60% с введением штрафных санкций по шкале из табл.23. При заключении всех договоров на поставку рекомендуется указание возможности предоставления скидки за досрочную оплату и описания штрафов за просрочку платежа сверх предоставляемого товарного кредита. Максимально отсрочка платежа не должна превышать 60 дней.
2.3 Улучшение работы с персоналом
В первой главе отмечено, что необходимо ввести персональную ответственность менеджеров по закупу за качество деятельности. Необходимо создание системы мотивации, связанной с результатами деятельности. Для каждой должности необходимо разработать критерии эффективности деятельности, определяющие суммы премий. Система оплаты должна быть следующей: оклад + премия, основанная на ежемесячной оценке по критериям эффективности. Окладная часть будет составлять 70% (для того, чтобы социально защитить сотрудника), премиальная-30%.
Критерии эффективности менеджера по закупу:
-снижение издержек;
-выполнение плана закупа;
-сумма кредиторской задолженности.
На сотрудника по итогам месяца заполняется оценочный лист-таблица 26.
Таблица 26- Оценочный лист сотрудника (на примере менеджера по закупу)
Производственные результаты
100%
1. снижение издержек закупа
100%
50%
0%
Кол-во
Более 15%
От 5 до 15%
Менее 5%
2. исполнение плана закупа
100%
50%
0%
100% плана
80-99% плана
Менее 80% плана
% выполнения плана
3.сумма кредиторской задолженности
100%
50%
0%
снижение 50%
Снижение 25%
Рост
Общая сумма премии - 25 тыс. руб. Премия разделена на 3 составляющие, их доли распределены по значимости:
- своевременность и качество исполнения плана - 50%;
-сумма задолженности - 30%;
- снижение издержек - 20%.