Вход

Управленческие полномочия и их реализация

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 282701
Дата создания 06 октября 2014
Страниц 27
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 600руб.
КУПИТЬ

Описание

Заключение

В теории управления общепризнанным является «золотое правило», сущность которого такова: самой важной способностью менеджера является получение результатов через своих работников. В той степени, в которой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще менеджер применяет этот метод, тем более оптимальной оказывается и организация выполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности - базовый принцип, который «работает» на организацию «коммуникативного пространства»: доверяя, менеджер предоставляет работникам возможность максимально использовать их опыт, знания и способности в выполнении заданий, а требуя, он повышает ответственность работников за их качество, объемы и с ...

Содержание

Содержание

Введение 3
1 Теоретические основы системы управленческих полномочий и их реализацию 4
1.1 Сущность и виды управленческих полномочий 4
1.2 Делегирование полномочий в деятельности менеджера 5
2 Анализ системы управления ООО "Фиолент " 20
2.1 Общая информация об ООО "Фиолент " 20
2.2 Организационная структура ООО "Фиолент " 21
2.3 Анализ кадровой политики ООО "Фиолент " 22
Заключение 27
Литература 29

Введение

Введение

Каждый элемент структуры управления организацией — подразделение или отдельная должность — является носителем определенных управленческих полномочий, то есть совокупности официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.
Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудников организации или подразделения, делают их персонифицированными представителями, отвечающими за самостоятельный участок работы или за работу в целом.
Целью исследования является анализ системы управленческих полномочий и их реализацию в ООО «Фиолент » .
Задачами для достижения цели являются:
1) рассмотреть теоретические основы системы управленческих полномочий и их реализацию;
2) проанализ ировать организационную структуру и кадровую политику ООО «Фиолент » ;
3) дать рекомендации по совершенствованию системы управления ООО «Фиолент » .
Объектом исследования в данной работе является ООО «Фиолент ».
Предметом исследования является организационная структура управления персоналом предприятия ООО «Фиалка.

Фрагмент работы для ознакомления

• в подчиненных развиваются инициатива, предприимчивость, желание самостоятельно работать, они пытаются овладеть навыками творческой деятельности;
•менеджер освобождается от выполнения второстепенных, рутинных дел;
• расширяется объем функций и задач, которые выполняет предприятие.
Делегировать рекомендуется: привычную работу, специальную деятельность, отдельные вопросы, подготовительную деятельность.
Не подлежат делегированию такие функции и направления деятельности менеджера, как 9:
•установление целей;
• принятие решений;
• контроль за результатами;
• перспективное планирование;
• руководство работниками;
• задачи особой важности;
• задачи высокой степени риска;
• необычные, исключительные дела;
• актуальные, срочные дела, когда нет времени для объяснения, перепроверки;
•задачи строго доверительного характера;
• окончательное определение организационной структуры предприятия;
• окончательные решения относительно направлений финансовой, кадровой и социальной политики;
• решение относительно концепции маркетинга10.
Решения становятся управленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обратной связи» с исполнителями11.
Сегодня предприятия функционируют в условиях, связанных с экономическим давлением, твердостью рынка и приемами конкурентной борьбы. Выживают и добиваются успеха предприятия, ведущие свой бизнес наиболее эффективным способом, снижая операционные расходы и сохраняя при этом высокое качество товаров и услуг. Существование замкнутых (инсорсингових) предприятий сегодня в большинстве случаев экономически не оправдано и приводит к снижению конкурентоспособности. Такие предприятия переполнены самыми сложными бизнес-системами с огромным количеством процессов. Поэтому управление ими - достаточно сложная задача. Одной из наиболее современных и успешных бизнес-моделей, которая позволяет достичь реальных конкурентных преимуществ, является аутсорсинг.
Аутсорсинг (outsourcing) - это целенаправленное выделение некоторых бизнес-процессов (или даже систем) и делегирование их реализации другим исполнителям 12.
Выделяют следующие факторы, препятствующие активному делегированию полномочий на предприятиях:
1. Недоверие к подчиненным. Например, директор, который успешно работал с группой менеджеров ведущих подразделений аппарата управления, был уволен с работы. Нового директора эти лица встретили недоброжелательно. У менеджера в таких условиях есть все основания сомневаться в лояльности подчиненных. Очевидно, с широким делегированием полномочий в такой ситуации следует подождать.
2. Недооценка способностей подчиненных. Недооценка возможностей подчиненных возникает нередко с уверенностью менеджера в том, что, во-первых, принятые им решения всегда оптимальные, а, во-вторых, что он сам сможет выполнить работу или задачу лучше, чем подчиненные.
В управлении известно явление, которое получило название «буксование из-за воды». Оно заключается в том, что, изменяя сферу деятельности и компетентности, работник привносит в новую работу ее навыки, умения и традиции, которые использовал на предыдущей работе и которые принесли ему успех.
3. Желание менеджера самому участвовать в решении всех конфликтов и производственных проблем.
4. Неверное понимание престижности. Нередко считают, что такой порядок способствует сокращению переписки, препятствует необоснованному обращению предприятий в высшие инстанции. С этим трудно согласиться. При необходимости контакта с вышестоящей организацией, для последней не имеет значения, кто будет представлять предприятие - директор или начальник отдела; если такой необходимости нет, то и подпись менеджера не оправдывает ненужную переписку.
5. Мелочная опека подчиненных, желание менеджера предприятия постоянно контролировать все детали и отдельные моменты работы.
6. Стремление к власти, нежелание уступить часть своих прав, уверенность, что делегирование полномочий, доверие к подчиненным снижают роль менеджера в управлении, не способствуют росту его авторитета.
7. Наличие несанкционированных задач.
8. Попытки подчиненных возложить свои функции на непосредственных менеджеров (делегирование снизу, например: жалобы на незнание проблемы (источников, документов, людей, оборудование и др.)
9. Опасения вызвать недовольство подчиненных в результате возложения на них дополнительных обязанностей, с одной стороны, и неуверенность в себе, с другой.
Они вызывают у менеджера попытки делать больше самому, проявляя минимум доверия к своим сотрудникам. Плохо также опасение ошибок, которые бывают на первых этапах делегирования.
В противоположность традиционному делегированию работ делегирование ответственности является таким принципом руководства, с помощью которого в процессе повседневной производственной деятельности повышается инициатива отдельных работников к общему мышлению, к совместным действиям и совместным решениям, идет на пользу предприятию.
Ответственность можно нести только в том случае, если есть возможность самостоятельно действовать и решать.
Нужно помнить и понимать, что быть ответственным - значит отвечать за все свои действия, то есть быть привлечен к ответственности.
Отличительной особенностью настоящего делегирования ответственности является то, что менеджер несет ответственность только в том случае, если ошибки обусловлены его неспособностью осуществлять руководство. Поэтому реальная личная ответственность может быть только тогда, когда как работник, так и менеджер могут влиять на соответствующие события.
Следующий момент, на который обращают внимание немецкие исследователи проблемы делегирования, - это четкое разграничение, как они называют, делегированного диапазона (четкий диапазон действий). То есть диапазоны, которые делегируются, должны быть четко определены в отношении друг друга, так, чтобы каждый работник точно знал, какие задачи он должен решать, какие полномочия в связи с этим ему переданы и за что конкретно он отвечает.
Исходя из этого, каждую должность характеризуют следующие признаки:
1. Задачи, связанные с этой должностью.
2. Полномочия (компетенция), которыми обладает работающий на данной должности, чтобы правильно выполнять свои задачи.
3. Ответственность, связанная с установленной задачей и полномочиями.
4. Установленная цель с точки зрения компетенции, связанной с этой должностью. Таким образом, можно сделать следующий вывод: диапазоны, которые делегируются, должны определяться не на основе работников, их количества или способностей. Делегируемые диапазоны, должны определяться в соответствии с объективной необходимостью. Так утверждают немецкие специалисты М. Беме и Р. Хен в курсе лекций по обучению Гарцбургской модели делегирования ответственности1314.
2 Анализ системы управления ООО "Фиолент +"
2.1 Общая информация об ООО "Фиолент +"
Аптечная сеть ООО "Фиолент +" была основана в Санкт-Петербурге в 1993 году командой молодых докторов, следящих за последними достижениями в области медицины и разработками инновационных препаратов. Поэтому все новинки фармацевтической промышленности и по сей день сразу появляются в сети аптек «Фиалка».
ООО ООО "Фиолент +" является учреждением здравоохранения. В своей деятельности аптека руководствуется действующим законодательством России, решениями приказами и распоряжениями, Положением про аптеку ООО "Фиолент +" .
Основной задачей аптеки является обеспечение населения, учреждений здравоохранения, других учреждений, предприятий, организаций лекарственными средствами собственного и промышленного производства, предметами санитарии и гигиены, ухода за больными, перевязочными материалами, деззасобами и другими предметами аптечного ассортимента.
ООО "Фиолент +" согласно основных задач занимается:
1. Изготовление лекарства по рецептам врачей.
2. Обеспечивает наличие широкого ассортимента лекарственных средств и товаров медицинского назначения, препаратов парафармации.
3. Осуществляет реализацию лекарственных средств по рецептам и без рецептов врачей, других товаров аптечного ассортимента, а также отпуск лекарств по рецептам врачей льготным категориям населения согласно действующему законодательству.
4. Обеспечивает надлежащее хранение лекарственных средств.
5. Осуществляет входной контроль и обеспечивает высокое качество лекарственных средств.
6. Обеспечивает соблюдение требований санитарного режима согласно действующему законодательству.
7. Обеспечивает оказание первой доврачебной помощи
ООО "Фиолент +" сегодня – это стабильно развивающаяся компания, представляющая собой сеть из 17 универсальных аптек, расположенных в разных уголках города. Ассортимент каждой аптеки включает в себя более 10 тысяч наименований.15
В аптеках ООО "Фиолент +" работают только высококвалифицированные специалисты, которые всегда готовы предоставить профессиональную консультацию 16.
Важно отметить, что ООО "Фиолент +" позиционируется именно как сеть аптек, что в настоящее время стало более популярным на рынке фармацевтических продуктов.17
2.2 Организационная структура ООО "Фиолент +"
Как уже говорилось выше, в сеть «Фиалка» в настоящий момент входят 17 аптек, управляемых централизовано. Обобщенная структура управления изображена на рисунке 1. Все службы разделены по функциональному принципу и подчиняются генеральному директору. Таким образом, все стратегическое планирование осуществляется централизовано. Директора каждой из аптек сети подчиняются коммерческому директору.
2.3 Анализ кадровой политики ООО "Фиолент +"
Организация кадровой политики на предприятии ООО "Фиолент +" формируется в соответствии с правилами внутреннего распорядка.
Аптека является базой для проведения производственной практики учащихся фармацевтических училищ, студентов высших фармацевтических учебных, для прохождения интернатуры провизорами - интернами.
Работу аптеки организует заведующий аптекой. Заведующий аптекой назначается на работу и освобождается Генеральным директором ООО "Фиолент +" согласно действующему законодательству. Заместители заведующего назначены на должности Генеральным директором ООО "Фиолент +".
Заместители заведующего аптекой осуществляют свою деятельность и несут ответственность согласно распределению обязанностей, определенных заведующим аптекой. Заведующие отделами и руководители структурных подразделений назначаются на должности Генеральным директором ООО "Фиолент +" , организуют производственную деятельность отдела и несут ответственность за работу отдела.
Контроль за работой аптеки осуществляют ревизионная комиссия и другие государственные организации и учреждения, которые имеют на это право согласно действующему законодательству.
Работники ООО "Фиолент +" по характеру участия в операционном процессе распределяются на работников основной деятельности, занятых непосредственно продажей продукции, и непроизводственный персонал, занятый в обслуживающих хозяйствах.
К работникам основной деятельности на ООО "Фиолент +" относят такие категории работников: рабочие, ученики, инженерно-технический персонал, служащие ¬ сии, младший обслуживающий персонал и персонал охраны.
Сокращение работников является негативным фактором при достижении запланированного объема операционной деятельности с меньшим количеством работников. Слишком большая текучесть рабочих на ООО "Фиолент +" влечет дополнительные расходы на подготовку и переподготовку новых рабочих, снижает на время производительность труда не только новых рабочих, осваивающих новые условия труда, но и тех, которые освобождаются и требуют определенного времени для поисков новой работы.
Внутренне эффективная организация рационально использует все виды ресурсов, в том числе и трудовые ресурсы. При этом продукция или услуги производятся с минимальными затратами и высоким качеством. Таким образом, эффективное управление организацией возможно только при наличии эффективной системы управления кадровой работой. Для того чтобы оценить степень ее эффективности необходимо провести тщательный анализ.
Кадровую политику на ООО "Фиолент +" проводит администратор, который имеет право вносить предложения по совершенствованию системы управления персоналом.
Он обязан знать: законодательные и нормативные акты по вопросам трудового законодательства, методы работы с персоналом, средства подбора персонала. Он ведет кадровое делопроизводство по бумажными и электронными документами.
В настоящее время на предприятии кадровая политика больше напоминает пассивную. Решается проблема комплексной оценки персонала, т.е. его профессиональных, личных и деловых качеств. Это необходимо для оценки эффективности деятельности работника. При этом следует иметь в виду, что под эффективностью понимается результативность труда, т.е. соотношение достигнутого результата с заранее запланированным.

Список литературы

Литература

1. Аширов Д.А., Управление персоналом: учебное пособие. М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2008. 135 с.
2. Гелета И. В. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. М.: Магистр , 2009. 303 с.
3. Грибов В. Д., Грузинов В. П., Кузьменко В. А. Экономика организации (предприятия): учебник для вузов. М.: КноРус, 2009. 416 с.
4. Журавлев П.В. Экономика предприятия и предпринимательская деятельность: Учебник – 2 изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Экзамен», 2008. – 542 с.
5. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие. М.: Эксмо, 2008. 455с
6. Лопарева А. М. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2008. 240 с.
7. Раздорожный А. А. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов. М.: ЭКЗАМЕН, 2009. 877 с.
8. Райченко А. В.Общий менеджмент: Учебник для вузов. М.: Инфра-М, 2009. 384 с.
9. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. – М.: ИНФА – М, 2008. – 528 с.
10. Управление персоналом организации: Учебник под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. И перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008.-638 с.
11. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. СПб.: Питер, 2008. 491 с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00543
© Рефератбанк, 2002 - 2024