Разработка элементов стратегии управления цепью поставок продукции в области организации транспортных операций

Заключение
Подводя итоги проделанной работы, можно отметить, что была произведенная попытка разработки сбалансированной системы показателей для оценки эффективности логистики компании «Каргилл», направленной на достижение стратегии фирмы, которая заключена в повышении прибыли через оптимизацию себестоимости продукции, бОльшую долю в которой составляют логистические затраты. В ходе реализации намеченной цели были определены основные стратегические цели предприятия, причинно-следственные связи между ними и степень влияния их друг на друга, в результате чего стало возможным сформировать стратегическую карту компании. После этого для каждой цели были определены показатели, которые бы характеризовали их достижение и контролировали исполнение ключевых бизнес-процессов компании. У каждого показа ...

Введение 3
Глава 1. Объектная и процессная декомпозиция цепи поставок с позиций фокусной компании ООО «Каргилл» 5
1.1 Объектная декомпозиция анализируемой цепи поставок 5
1.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Каргилл» за 2011-2013 гг. 14
Глава 2. Теоретические основы использования сбалансированной системы показателей для стратегического управления цепями поставок 19
2.1 Сущность и содержание управления цепями поставок 19
2.2 Повышение эффективности транспортных операций в управлении цепью поставок на основе использования сбалансированной системы показателей 36
2.3 Разработка рекомендаций для ООО «Каргилл» по повышению эффективности транспортных операций на основе использования сбалансированной системы показателей 44
Глава 3. Формирование систем контроля эффективности логистических процессов организации и цепи поставок 57
3.1 Формирование системы сбалансированных показателей для логистических служб предприятия 57
3.2 Экономическое обоснование проведения запланированных мероприятий при помощи модели стратегической прибыли 86
Заключение 96
Список литературы 98
Приложение 1 103
Приложение 2 104
Приложение 3 117
Приложение 4 120

Введение

В современных условиях функционирования промышленности особое внимание уделяется оптимизации затрат на закупку сырья и материалов. Поэтому основной целью предприятий, снабжающих производственные компании, в состоянии динамично развивающегося рынка становится сокращение себестоимости продукции за счет оптимизации логистических издержек, входящих в ее структуру. Ведь достижение этой цели позволит оптимизировать добавленную стоимость продукта и повысить лояльность стороны как конечных потребителей в цепи поставок, так и непосредственных клиентов снабжающего предприятия. В свою очередь через реализацию данных целей становится возможным повысить прибыльность бизнеса, которая, как правило, является основой функционирования многих предприятий.
Для того чтобы достигать такие цели, как со кращение себестоимости продукции, минимизация логистических издержек, а также повышение прибыли организации, требуется полный и детальный контроль всех аспектов деятельности компании, который бы позволил оптимизировать все стороны работы фирмы и усовершенствовать ее ключевые бизнес-процессы. Одной из самых популярных в последнее время концепций, способных охватить как все аспекты функционирования фирмы, так и каждый уровень принятия решений, является сбалансированная система показателей, разработанная американскими учеными Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном и получившая множество откликов со стороны многих крупных производственных и торговых компаний.
Данная система позволяет реализовывать стратегию компании через набор финансовых и нефинансовых показателей, которые контролируются всеми уровнями персонала фирмы, а также интегрировать этот набор в имеющуюся систему управления и с помощью него формировать систему мотивации сотрудников.
Целью данной работы является разработка и внедрение сбалансированной системы показателей для оценки эффективности службы логистики на примере компании «Каргилл» – одного из крупнейших предприятий Северо-западного региона России, направленная на оптимизацию существующих бизнес-процессов компании и достижение логистической стратегии фирмы, ориентированной на повышение прибыльности компании посредством минимизации логистических издержек компании при поддержании должного уровня качества обслуживания своих клиентов.
Для достижения поставленной цели необходимо выполнить ряд, задач, сопряженный с ее реализацией:
1. провести анализ хозяйственной деятельности компании «Каргилл», проанализировать ее логистическую деятельность и выявить узкие места в цепи поставок и бизнес-процессах, а также проблемы в функционировании предприятия;
2. провести анализ теоретических аспектов сбалансированной системы показателей, а также точки зрения различных авторов, позволяющие сформулировать индивидуальный подход для рассматриваемой компании;
3. разработать набор показателей эффективности для логистической службы компании «Каргилл»
4. сформировать перечень необходимых стратегических мероприятий, необходимых для эффективного внедрения сбалансированной системы показателей в компании;
5. разработать на основе сбалансированной системы показателей систему мотивации персонала логистической службы;
6. обосновать целесообразность разработки и внедрения сбалансированной системы показателей в компании «Каргилл» с помощью расчета параметров экономической эффективности.

Выработка управленческих решений.Оценка отклонений между планированием и фактическим состоянием логистических бизнес-процессов цепи поставок. Анализ случаев не достижения целевых показателей и выработка мероприятий по ликвидации узких мест цепи.ОтчетностьГенерирование отчетных форм для контроля и анализа эффективности принимаемых управленческих решений в логистике для всех контрагентов цепи поставок.Как видно из таблицы, процесс установления целевых значений показателей осуществляется при помощи проведения процедуры бенчмаркинга – сравнения показателей деятельности рассматриваемой компании и компаний, находящихся в ближайшем ее окружении, а также лидеров соответствующей отрасли. Однако в условиях современного российского бизнеса возникает существенная проблема для проведения такой процедуры, поскольку информация об организациях является закрытой и коммерческая тайна во многих из них часто охватывает все возможные данные, и, кроме того, не существует стандартизированного формата для ведения отчетности по логистическим операциям [30].Сергеев В.И. в своих работах предлагает различные варианты выхода из такой ситуации. Один из них – это расчет целевых значений исходя из уже достигнутого компанией уровня. Это весьма удобный способ для установления нормативов, если компания является лидером в своей отрасли, и нет других организаций, на которые она могла бы ориентироваться. Но если же компания лидером не является, этот способ вызывает затруднение в том, что показатели, установленные таким образом, не устанавливают степень эффективности предприятия по сравнению с конкурентами и несут изолированный характер. Также можно воспользоваться таким методом, как сравнительная оценка с западными компаниями, действующими в той же отрасли, поскольку информация о показателях их работы является более прозрачной, чем на отечественном рынке. Но тут можно столкнуться с проблемой несоответствия характера бизнес среды и ресурсов у компаний разных стран [19].В развитии концепции сбалансированной системы показателей профессор Сергеев говорит о том, что при процедуре разработки системы KPI следует группировать показатели эффективности в соответствии с пятью основными измерителями эффективности логистики, некоторые из которых направлены на развитие внешней эффективности логистики компании, а некоторые – на развитие внутренней ее эффективности [30]:надежность доставки цепи поставок, характеризующаяся такими показателями, как процент «совершенного заказа», полнота удовлетворения заказа и обеспечение выполнения заказа точно к указанному сроку;длительности логистических циклов – время выполнения заказа, время комплектации заказа, время его доставки;производительность/ресурсоотдача логистической инфраструктуры, к которой относятся такие KPI, как скорость обработки заказов, грузовые отправки на единицу складских мощностей и отношение операционных логистических издержек на единицу инвестиционного капитала;затраты в цепи поставок и относящиеся к ним показатели доли логистический затрат в составе общих издержек компании, затрат на складскую грузопереработку и транспортировку;эффективность управления логистическими активами в цепи поставок, которую характеризует оборачиваемость складских запасов, средний уровень запасов и количество оборотов активов.Очень важно отметить и те трудности, с которыми может столкнуться компания, внедряя сбалансированную систему показателей, ведь это довольно трудоемкий процесс, которые требует согласования всех сторон организации.Компания Horvath $ Partners в своем исследовании отметили такие возможные проблемы, как сопротивление топ-менеджмента, большие объемы затрат на внедрение, сложности в интеграции с другими управленческими системами и информационной системой и другие (Рисунок 2.4) [4].Рис. 2.4 Проблемы внедрения сбалансированной системы показателейКак видно из рисунка, в результате проведения опроса удалось установить, что наиболее значимые проблемы – это недостаточная поддержка со стороны топ-менеджмента (59%), сложность и затратность внедрения концепции (82%), слабая степень ИТ-реализации (72%), сложности в интеграции с другими управленческими системами (75%), а также непонимание полезности системы со стороны сотрудников (81%).Поскольку сбалансированная система показателей должна охватывать все уровни компании, то компания может столкнуться с довольно сильным сопротивлением персонала, учитывая перестроение системы мотивации на основе KPI и определение ответственных. Кроме того, топ-менеджмент организации может столкнуться с непониманием истинных целей разработки и внедрения, не прийти к единому пониманию стратегии компании и, как следствие, затратить очень большое количество времени на согласование мнений и даже неправильно составить стратегическую карту.Стоит отметить и такие трудности, с которыми приходится сталкиваться компаниям для установления целевых значений показателей, - проведение процедуры бенчмаркинга. Как описывалось выше, осуществление данного процесса очень затруднено в российском бизнесе в силу нескольких параметров, среди которых отсутствие единой системы управленческого учета и закрытость информации.Можно составить следующий перечень недостатков, проблем и угроз для внедрения сбалансированной системы показателей:трудоемкость и затратность внедрения концепции;непонимание стратегии компании топ-менеджментом и неправильное определение целей организации и причинно-следственных связей между ними;сопротивление со стороны оперативного персонала, недостаточная ясность целесообразности использования концепции для сотрудников;нежелание сотрудников компании вносить изменения в устоявшиеся схемы и темпы работы, сопротивления нововведениям, связанным с новой системой мотивации;проблемы установления целевых значений KPI на основе процедуры бенчмаркинга;интеграция в систему управления всей компании для охвата всех сторон работы.Поскольку компания «Каргилл» является поставщиком рафинированных и бутилированных масел и жиров для своих партнеров – промышленных предприятий, то ее цепь поставок начинается с маслозаготовительных пунктов, где происходит производственный процесс. Можно сказать, что частично «Каргилл» работает по принципу Pull-технологии, или технологии вытягивания продукции последующим звеном из предыдущего, поскольку компания формирует свои планы исходя из заказов своих клиентов – масло-жировых, маслозаготовительных заводов и фабрик. Все же технология работы компании «Каргилл» является тянущей не в полной мере, поскольку, получая от клиента заказ, содержащий лишь количественные параметры, предприятие составляет график поставок исходя из собственного плана производства (Приложение 2). Для того чтобы реализовать тянущую технологию в полной мере, компании «Каргилл» в первую очередь необходимо строго соблюдать сроки, требуемые заказчику, и на их основе осуществлять планирование производственных мощностей.Поставщиками компании являются партнеры, у которых «Каргилл» закупает оборудование – это Ponsse, поставщик оборудования для масложировой промышленности техники, и Volvo, обеспечивающий компанию специализированными транспортными средствами для перевозки продукции.Там же, на местах производства, происходит обработка сырья, а также складирование. Данный вариант хранения продукции называется верхними складами, или складами - то есть непосредственно на месте производства. Часть продукции поставляется напрямую потребителям с верхних складов, минуя перевалку и складирование на терминалах (нижних складах), часть транспортируется на терминалы, оснащенные железнодорожными подъездными путями. На терминалах осуществляется складирование продукции и отгрузка ее на экспорт. Кроме того, часть хранимого на нижних складах товара поставляется автомобильным транспортом российским потребителям, но за счет услуг логистических операторов. Доля перевозок сторонними организациями в общем объеме автомобильных перевозок составляет примерно 5%.Как правило, на терминалах осуществляется комплектация заказов и отправок иностранному потребителю, то есть продукция, поступающая на терминал, сразу перегружается на железнодорожные вагоны для отправки в Финляндию. Но, тем не менее, на складских терминалах все же образуется текущий запас, поскольку отправки за рубеж осуществляются не каждый день. Управление информационными потоками выполняется посредством мобильной связи, электронной почты, а также сети Интернет, непосредственно связанной с сетью компании StoraEnso и обеспечивающей доступность информации обо всех плановых и фактических показателях работы и отчетов прошедших периодов и о текущей деятельности. Информационную поддержку деятельности «Каргилл» осуществляет программа 1С для бухгалтерии, а также для обеспечения работы диспетчеров. Очевидно, что этого недостаточно для эффективной работы предприятия, поскольку ход выполнения операций, а также контроль показателей деятельности каждого звена и эффективное управление документооборотом должно выполняться интегрировано на протяжении выполнения всех бизнес-процессов компании, а информация должна быть оперативной, полной и доступной. Все это может обеспечить лишь единая информационная система, осуществляющая контроль всех операций и планов производства и логистических процессов.Можно выделить следующие бизнес-процессы, осуществляемые в компании «Каргилл»:планирование заготовки продукции, вывозки,процесс производства – рафинирование и бутилирование масел и жиров,процессы транспортировки:вывозка отечественным потребителям с верхних складов,вывозка в Финляндию,вывозка отечественным потребителям с нижних складов.Планирование вывозки на следующий отчетный период производится одновременно с планированием производства. В течение года планирование вывозки осуществляется каждую неделю для того, чтобы четко распределить все мощности и обеспечить потребителей всеми необходимыми материалами. Совещания по планированию вывозки выглядят следующим образом:анализ работы по вывозке продукции на прошедший период:выявление и анализ отклонений от запланированного количества машиносмен (ответственный – механик гаража),выявление и анализ отклонений от запланированного объема вывозки (ответственный – мастер вывозки),анализ причин, повлекших невозможность эксплуатации дорог, подъездных путей (руководитель лесного цеха);планирование на последующий период:аргументированное информирование о планируемом выходе автотранспорта и планируемом количестве машиносмен (ответственный – механик гаража),аргументированное информирование о планируемых направлениях вывозки, распределении автотранспорта, ежесуточных объемах вывозки (логист);обсуждение вариантов,утверждение плана.В общем виде этапы процессов распределения представлены в таблице 5:Таблица 1.5 (начало)Процессы распределения компании «Каргилл»№Наименование этапаОтветственныйВывозка отечественным потребителям с верхних складов1Рафинирование и бутилирование маселСупервайзер2Складирование продукции на верхнем складеМастер вывозки3Маркировка продукцииТехнолог4Получение водителем заданияДиспетчер5Оформление товаросопроводительной документацииМастер вывозки6Погрузка продукции на автомобильВодитель 7ТранспортировкаВодитель Вывозка в Финляндию1Рафинирование и бутилирование маселСупервайзер2Маркировка продукцииТехнолог3Получение водителем заданияДиспетчер4Оформление товаросопроводительной документацииМастер вывозки5Погрузка продукции Водитель 6ТранспортировкаВодитель 7Приемка продукции на нижнем складеМастер ПРР8Заказ железнодорожных вагоновМенеджер ВЭД9Оформление товаросопроводительной документации на экспортМенеджер ВЭД10Отгрузка продукции на железнодорожные вагоныМастер ПРР11Контроль транспортировки до пункта назначенияМенеджер ВЭДВывозка отечественным потребителям с нижних складов1Рафинирование и бутилирование маселСупервайзер2Маркировка продукцииТехнолог3Получение водителем заданияДиспетчер4Оформление товаросопроводительной документацииМастер вывозки5Погрузка продукции Водитель 6ТранспортировкаВодитель 7Приемка продукции на нижнем складеМастер ПРР8Заказ транспорта для перевозки потребителюДиспетчер9Оформление товаросопроводительной документацииМастер ПРР10Контроль транспортировки до пункта назначенияДиспетчерПри анализе данных таблицы можно прийти к выводу, что эффективное выполнение процессов требует тесного межфункционального взаимодействия всех отделов компании. Значительно затрудняет и замедляет выполнение данных бизнес-процессов отсутствие на предприятии единой информационной системы, поддерживающей и связывающей все подразделения компании. Как упоминалось выше, отсутствие единой информационной системы на предприятии тоже является весьма существенным недостатком в работе компании, поскольку она необходима для контроля и поддержки логистической деятельности на протяжении всех процессов. Это в свою очередь сказывается на замедлении движения документооборота, а соответственно и цикла выполнения заказа.Подводя общий итог анализа деятельности компании, можно прийти к выводу, что для решения всех вышеперечисленных проблем требуется внедрение системы, оценивающей и отслеживающей все бизнес-процессы предприятия при помощи специальных параметров и показателей производительности и результативности работы инфраструктуры и персонала. В таком случае можно предположить, что разработка сбалансированной системы показателей, охватывающей все уровни принятия решений и направленной на достижение поставленных целей при помощи ключевых показателей эффективности и соответствующей системе мотивации, целесообразно в сложившихся условиях. Данная система позволит не только решить поставленные проблемы, но и оценить вклад в работу компании каждого сотрудника.Глава 3. Формирование систем контроля эффективности логистических процессов организации и цепи поставокФормирование системы сбалансированных показателей для логистических служб предприятияВ результате анализа хозяйственной деятельности компании «Каргилл» и выявленных проблем было принято решение разработать сбалансированную систему показателей для оценки эффективности логистической деятельности фирмы и оптимизации бизнес-процессов. Во второй главе были рассмотрены теоретические аспекты данной концепции и на основе подходов различных авторов был разработан алгоритм, который следует применить для компании «Каргилл».Этапы разработки сбалансированной системы показателей для рассматриваемого предприятия:Определение стратегии компании и выделение направлений логистической стратегии.Формализация стратегических целей логистики.Определение причинно-следственных связей между целями, формирование стратегической карты.Определение системы показателей эффективности логистики (KPI) для каждой из целей, а также методов и алгоритмов их расчета.Описание бизнес-процессов компании и закрепление за их этапами соответствующих показателей.Расчет целевых значений KPI логистики, определение фактических их значений и разрывов между ними.Определение мероприятий по ликвидации разрывов между целевыми и фактическими значениями показателей.Разработка системы мотивации персонала службы логистики.В первую очередь необходимо сформулировать стратегические цели логистики компании по основным четырем перспективам – в разрезе финансов, клиентов, внутренних бизнес-процессов и развития и инноваций. Стратегия компании направление на повышение прибыли за счет снижения себестоимости продукции, а также предоставления высокого уровня обслуживания потребителей. Поэтому основной финансовой целью предприятия можно сформулировать повышение прибыльности бизнеса, которое возможно за счет снижения себестоимости продукции. В свою очередь достижению этой цели способствует снижение логистических издержек, которые, как упоминалось в 1 главе, составляют сверхнормативную долю в структуре затрат компании «Каргилл». Сокращения логистических издержек можно добиться в значительной степени за счет эффективного использования имеющейся логистической инфраструктуры, а также реализации «тянущей системы», позволяющей добиться минимизации уровня запасов и сокращения длительности логистических циклов, а, следовательно, и времени выполнения заказов.Для достижения высокой оценки со стороны клиентов необходимо поддерживать высокий уровень качества продукции, а также логистического сервиса, предоставляемого предприятием. Повышение качества выполнения заказа, выражающее качество предоставляемой продукции, в данном случае будет обосновываться ликвидацией брака, возникающего в результате транспортировки и длительного хранения на складских терминалах. Логистический сервис оценивается в первую очередь такими параметрами, как своевременное выполнение обязательств по отношению к потребителям, соблюдение сроков выполнения заказов, а также процент «совершенного заказа», характеризующегося идеальным выполнением заказов в соответствии со всеми требованиями клиентов. Поэтому стратегические цели по перспективе «Клиенты» сформулированы как «Повышение качества продукции», «Повышение качества логистического сервиса» и «Повышение степени удовлетворенности клиентов». Рис. 3.1 Стратегическая карта компании «Каргилл»Повышения производительности и минимизации брака можно добиться, если постоянно совершенствовать уровень квалификации персонала и суметь правильно его мотивировать, а также, если добиться отлаженности всех бизнес-процессов. Поэтому обязательными для исполнения будут являться цели, направленные на повышение двух этих характеристик. Для тог чтобы добиться требуемого уровня квалификации сотрудников, необходимо проведение специальных курсов повышения квалификации и тренингов для разных уровней персонала компании.Учитывая все вышеизложенные замечания, можно сформулировать стратегическую карту компании «Каргилл» (Рисунок 3.1).Для осуществления следующей стадии разработки сбалансированной системы показателей необходимо определить, какие KPI характеризуют и отражают степень реализации той или иной цели. Как иллюстрирует стратегическая карта, главная финансовая цель, в которой выражается стратегическое направление развития компании «Каргилл», - это повышение прибыли. В качестве показателей, относящихся к данной цели, были выбраны такие, как темп прироста прибыли, рентабельность продаж, равная отношению чистой прибыли к выручке от реализации, а также отношение дебиторской задолженности к объему продаж в денежном выражении.Показатели, соответствующие снижению себестоимости продукции, - это, в первую очередь, значение себестоимости одной тонны бутылок масла, рассчитываемой как отношение себестоимости реализованной продукции к объему реализации продукции, а также показатель темпа роста себестоимости, необходимый для контроля изменения затрат. Также важным для данной цели будет показатель затрат на 1 рубль выручки от реализации. Его формула расчета – это отношение общих затрат компании к выручке от реализации. Для того чтобы добиться снижения логистических издержек, введены следующие KPI:доля логистических затрат в объеме общих затрат,удельные логистические затраты на 1 т. продукции,доля затрат на транспортировку в составе логистических затрат,доля затрат на складские операции в составе логистических затрат,доля административных затрат в составе логистических затрат.Логистические затраты компании «Каргилл» состоят из трех основных составляющих: затраты на транспортировку, на складские операции и административные затраты. Административные затраты в составе логистических представляют собой совокупность затрат на заработную плату административно-управленческого персонала службы логистики, затрат на управление заказами, транзакционных издержек и прочих затрат, связанных с управлением логистической деятельностью. Поэтому в состав сбалансированной системы показателей входят все показатели, контролирующие каждый из данных видов затрат.Одним из ключевых показателей, характеризующих качество логистического сервиса, предоставляемого компанией, является показатель совершенного заказа. Его неотъемлемые составляющие – это точность, полнота, своевременность и сохранность. Его расчетная формула выглядит следующим образом:, (3.