Анализ локуса контроля сотрудника на стратегию его поведения в конфликтной ситуации на примере ООО «Профибьютимаркет»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В процессе анализа организации ООО «Профибьютимаркет» было вявлено следующее: организация является предприятием малого бизнеса. Работа ведется как в магазинах, расположенных в Санкт-Петербурге и Москве, так и по интернету.
ООО «Профибьютимаркет» имеет линейно-функциональную структуру упралвения. В процессе работы и осуществления должностных обязанностей у сотрудников возникают конфликты, как личностного характера, так и оранизационные.
Проводились ряд тестов на определение локус контроля в производственных отношениях.
Тест Роттера показал, что рядовые работники (консультанты) полагаются в управлении компанией на руководителей, все успехи и неудачи также приписывают руководителям. Локус контроля рядовых работников – внешний. И лишь немногие спец ...

ВВЕДЕНИЕ 3
Глава 1. Критерии успеха сотрудника в современной парадигме управления персоналом
1.1. Современные представления об управлении персоналом в организации 6
1.2. Факторы достижения успеха сотрудника в карьере и индивидуальном развитии 11
1.3. Локус контроля как фактор достижения успеха сотрудника 14
1.4. Стратегии поведения сотрудника современной организации в конфликтной ситуации 15
Глава 2. Конфликты в ООО «Профибьютимаркет» и особенности поведения сотрудников в это время
2.1. Краткая характеристика ООО «Профибьютимаркет» 27
2.2. Причины конфликтов сотрудников в ООО «Профибьютимаркет» 31
2.3. Анализ поведения сотрудников ООО «Профибьютимаркет» в момент конфликта 36
Глава 3. Охрана труда и техника безопасности на ООО «Профибьютимаркет»
3.1. Анализ условий труда консультантов в ООО«Профибьютимаркет. 46
3.2. Расчет искусственного освещения в помещении в ООО «Профибьютимаркет» 48
3.3. Электробезопасность на предприятии 57
3.4. Пожарная безопасность в ООО «Профибьютимаркет» 62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 67
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 69

ВВЕДЕНИЕ
Трудовые отношения в современном мире – это связующее звено между организациями, странами и континентами в бизнес-пространстве. Благодаря четко оформленным трудовым отношениям можно построить не только прочные внешние связи между партнерами, но и оформить эффективные деловые отношения с сотрудниками внутри организации. Несмотря на то, что трудовые отношения строятся на базе корпоративной культуры, деловых и этических правил, тем не менее, зачастую возникают конфликты, которые могут повлиять на продуктивность работы как отдельной личности, так и отдела или даже всей организации.
Актуальность данной темы обусловлена тем, что конфликты ранее не являлись темой для исследований в бизнес-пространстве, и решением конфликто в зачастую являлось увольнение. На данный момент, когда в науке управления персоналом появились такие понятия, как психологическое сопровождение, организационные конфликты, управление ими и т.п., специалистами разработаны подробные схемы решения конфликтов.
В анализе и управлении конфликтами в организации не самым маловажным фактором является локус контроля, то есть что или кого именно работник винит в зарождении данного конфликта. Исследуя данный феномен в организации и введя ряд тестов можно занчительно облегчить жизнь сотрудникам, которые по-разному относятся к своим неудачам.
Конфликты особо акуальны для предприятий малого бизнеса. Это обусловлено тем, что в организациях широкого масштаба имеются такие организационные и нормавтино-методические документы, как Корпоративные кодексы, Кодексы чести, Кодексы поведения и т.п., которые диктуют поведение сотрудников, даже в конфликтных ситуациях. Также в предприятиях большего размера имеются специалисты по работе с персоналом, в обязанности которых входит отслеживание проблем, связанных с мотивацией, обучением и психологическим состоянием рбаотников. В организациях малого бизнеса данные вопросы не столь проработаны, но не менее важны.
Целью данного исследования вялется. Для реализации данной цели необходимо решить ряд задач, а именно:
- рассмотреть современные представления об управлении персоналом в организации,
- проанализировать факторы успеха сотрудников,
- рассмотреть локус контроля как фактор достижения успеха сотрудника;
- описать стратегии поведения сотрудника современной организации в конфликтной ситуации;
- дать краткую характетистику ООО «Профибьютимаркет»;
- описать причины конфликтов в ООО «Профибьютимаркет», а также рассмотреть поведение сотрудников во время конфликтов;
- проанализировать влияние локуса контроля на стратегию поведения в конфликтной ситуациив ООО «Профибьютимаркет»;
- рассмотреть условия труда в организации;
Объектом исследования является ООО «Профибьютимаркет», предметом – локус контроля сотрудников при решении конфликтов в ООО «Профибьютимаркет»
Эмпирическая базу дипломной работы составила организационная документация ООО «Профибьютимаркет» (Устав, должнотсные инструкции, штатное расписание), хозяйственно-финансовая отчетность, а также распорядительные документы (приказы по увольнению) и статистические документы (годовые отчеты).
Были использованы следующие методы эмпирического исследования: анкетирование, интервью, наблюдение за сотрудниками в момент конфликта.
Выбор респондентов был разделен на два напралвения – рядовые работники и уровень менеджеров среднего и высшего звена. Это обусловлено тем, чтобы в ходе исследования подобрать полноценную программу по мотивации работников и управление конфликтами, исходя из локуса контроля всех должнотсных уровней работников ООО «Профибьютимаркет».
Решение поставленных исследовательских задач потребовало следующей структуры исследования. Дипломный проект состоит из введения, трех разделов, заключения, списка источников литературы.

1.4.). Рисунок 1.4. Предотвращение конфликтов и управление ими (схема Томаса)То есть, исходя из вышерасположенного рисунка видно, что при правильной «Реакции на ситуацию» менеджера и сотрудников, конфликта вообще можно избежать.Если урегулировать конфликт не удалось, то приходит следующая стадия – «Управление конфликтом», при которой можно воздействовать на создавшуюся ситуацию. И уровень конфликтности будет ниже имеющегося или же значительно снизится. Управление конфликтами очень важно в организации, так как именно на этом этапе специалисты могут отговорить сотрудников от принятия таких жизненно важных решений. Как увольнение, смена филиалов, отделов и т.п.Управление конфликтом может выражаться в урегулировании, завершении, предотвращении, достижении консенсуса, профилактике, ослаблении,подавлении, отсрочке и т. д.Межличностное управление конфликтом отражается известной схемой Шеллинга Томаса, описывающей различные стратегии поведения в конфликтной ситуации в зависимости от двух основных характеристик: степени настойчивости в удовлетворении собственных интересов и степени сотрудничества в удовлетворении интересов других. В терминологии Томаса Шеллинга это избегание (уклонение), приспособление, конкуренция (подавление), компромисс и сотрудничество.Помимо данных межличностых методов управления конфликтом, имеются также структурные.Исходя из данной схемы можно сделать вывод, что структурными методами управления конфликтами являются:Разъяснения требований к работе,Система вознаграждений,Координация и объединительные механизмы,Установление общефирменных комплексных ценностей.Рисунок 1.5. Структурные и межличностные типы управления конфликтамиТакже есть вариант вмешательства в конфликт (по мнению исследователей Бареновых И. и А.), схему которого вы можете увидеть ниже. При этом методе управления конфликтом руководитель может воздействовать на персонал, предварительно завоевав его авторитет. Затем он не покидает пост «управленца», но вырабатывает пути к компромиссу вместе со сторонами конфликта.Основываясь на традиционных методах управления конфликтами, а также на опыте новых тенденций и практик, необходимо вывести алгоритм управления конфликтами.Первый шаг заключается в мониторинге причин конфликтов, а также общей атмосферы организации, условий, в которых работники осуществляют совю рабочую деятельность. После сбора данных необходим анализ собранного материала и выявление причин. Они, как правило, делятся на коммуникационные и поведенческие.Второй этап управления конфликтом может заключатся в разработке тактики вывода предприятия из конфликта. Данную тактику можно основывать как на предыдущих опытах данной компании, так и на общепринятиых методах, а также на выработке абсолютно новых программ по решению конфликтных ситаций.Последний этап заключается в разработке мер стратегического плана, которые в дальнейшем помогут избежать аналогичных конфликтов. Данный план должен содержать все необходимые элементы – описание ситуации, все возможные варианты решения проблемы, расчеты эффективности тех или иных методик.Отметим, что есть несколько основных рекомендаций специалистов по отношению к политике компании, которые значительно снизят уровень конфликтоности, и приведут организационные конфликты к минимальному погору:- Корпоративная культура и Корпоративный Кодекс как его основа.Корпоративная культура и корпоративная этика – это понятия, которые плотно вошли в жизнь современных предпринимателей и сотрудников фирм. Если работники слышат, что в компании, куда они хотят быть принятыми на работу, имеется корпоративная культура, то они ожидают и высокий уровень социальной защиты, и строгие правила, и карьерныцй рост. Компании же, в свою очередь, решившие ввести корпоративную культуру на рабочие места, чувствуют себя увереннее на рынке труда и среди своих конкурентов.Необходимо отметить, что корпоративной культуры не бывает без определенных правил, которым подчиняется компания. Следование данным правилам и обеспечивает успех корпоративной культуры. Свод данных правил и называется корпоративным кодексом. Некоторые моменты могут изменяться с годами, но основа, заложенная при основании компании, всегда остается прежней. Верно построенный кодекс, который соответсвует не только Российскому законодательству, но и нормам морали и ценностям современного общества, будет успешной основой для построения и развития бизнеса. Данный документ является основой корпоративной культуры, так как с самых первых дней включения работника в процесс труда, корпоративной кодекс дает основные ценности и понятия, модель поведения в данной компании, которыми должен пользоваться каждый сотрудник. Также немаловажным аспектом является то, что благодаря введению данного кодекса сотрудники могут чувствовать себя одним целым с фирмой, частицами инструмента, который влияет на мировой экономический процесс. Корпоративный Кодекс может гарантировать руководителю, что даже те работники, кто неохотно слушают руководство, будут чувствовать себя неудобно в коллективе, который подчиняется единым правилам.- Стиль руководства организацией.От того, в каком стиле ведется управление компанией, зависит очень многое в ее деятельности и месте на бизнес-пространстве. Стиль руководства может привести организацию либо на вершину успеха, либо к банккротству. В основном, руководители придерживаются стандартного подхода к руководству организацией, таким образом, их компании так и остаются рядовыми.По решению конфликтных ситуаций используются многочисленные методы и способы – компромисс, переговоры, сотрудничесвто, уступчивость, противоборство, уклонение и т.п.Тем не менее, разные сотрудники реагируют по-разному на возникновение, управление и решение конфликтов. В современной организации можно назвать следующие реакции на конфликт: спокойное уравновешенное состояние (адекватные ситуации комментарии, понимание сути конфликта), слабые негативные эмоции, агрессия (рис.1.6)Рисунок 1.6. Структура поведения сотрудника современных организаций в конфликной ситуацииТаким образом, руководителям и работникам с персоналом очень важно найти подход к каждому сотруднику, т.к. конфликт является «лакмусовой бумажкой» общей атмосферы в организации, способам мотивирвоания сотрудников и путям работы с ними.Выводы по первому разделу: Имеется большое количество конфликтов, которые возникают в процессе трудовых отношнеий, факторами возникновения которых могут быть как общие причины (такие как стремление к лидерству, повышению заработной платы, недостаточное внимание руководства или коллег), так и конкретные причины, которые зависят от ситуации (этнические конфликты на предприятии, психологическая несовместимость сотрудников в одном отделе и т.д.).В ходе поиска и внедрения новых организационных форм конфликт может принимать вид организационного конфликта. Такой конфликт является необходимым для развития любой организации. Подобные конфликты чаще всего проявляют себя в виде несоответствия между стоящими перед коллективом задачами и устаревшими формами организации, призванными обеспечить их решение. Их субъектами могут выступать как группы работников, так и отдельные личности; как рабочие или служащие, так и представитель администрации. Конфликты несут в себе не только разрушающее воздействие на коллектив, но и созидающее, пройдя через конфликт, отдел или группа сотрудников могут перейти на новый этап отношений, где расставлены приоритеты и намечены новые цели для реализации. Зарождением конфликта в организации является социальная напряженность в коллективе. Выделяют две группы факторов, способствующих возникновению социальной напряженности в трудовом коллективе: внутренние и внешние. Нарастание социальной напряженности в организации, перерастающее в конфликт может быть преодолено при адекватном разрешении конфликтной ситуацииМетоды урегулирования конфликтов, а также управление ими также зависит от конкретной ситуации. Но оптимальнее всего будет собрать гармоничную команду в начале, внеся вопросы на психологическую совместимость в анкету по набору персонала в тот или иной отдел, и затем руководствоваться советами психолога-консультанта как для подбора команды, так и для урегулирования возникающих конфликтов. Можно также воспользоваться привлечением специалистов для проведения тренингов по построению эффективно работающей команды.Таким образом, руководителям и работникам с персоналом очень важно найти подход к каждому сотруднику, т.к. конфликт является «лакмусовой бумажкой» общей атмосферы в организации, способам мотивирвоания сотрудников и путям работы с ними.Глава 2. Конфликты в ООО «Профибьютимаркет» и особенности поведения сотрудников в это время2.1. Краткая характеристика ООО «Профибьютимаркет»Сеть магазинов профессиональной косметики ООО «Профибьютимаркет» привлекает клиентов широким и постоянно обновляющимся ассортиментом, приятным сервисом и выгодным ценовым предложением. В магазинах ООО «Профибьютимаркет» выставлена продукция, рекомендованная к использованию профессионалами в салонах красоты, спа- и фитнес центрах, также данная категория продукции приобрела большую популярность и в качестве средств для домашнего использования. На полках магазинов ООО «Профибьютимаркет» Вы найдете более 20.000 наименований продукции для волос, тела, лица, ног и рук, различные инструменты, такие как фены, плойки, машинки для стрижки, ножницы, маникюрно-педикюрные инструменты, а также сопутствующие товары (бижутерия) ведущих мировых производителей. Гарантией качества товаров является то, что ООО «Профибьютимаркет» сотрудничает напрямую с производителями и официальными дистрибъютерами в России. Основываясь на этих принципах ООО «Профибьютимаркет» динамично развивает сеть, стараясь стать еще ближе к своим клиентам. Сегодня для работают 5 магазинов в Москве и 2 магазина в Санкт-Петербурге.Организационная структура компании ООО «Профибьютимаркет» представляет собой линейно-функциональную структуру (рис. 2.1.). Из представленной организационной структуры на рисунке 2.1. видно, что руководство организацией осуществляется генеральным директором ООО «Профибьютимаркет». Также имеется Совет директоров, который может вносить изменения в организационные процессы компании, а также план развития. Обязанности генерального директора во время его отсутствия исполняет менеджер по работе с персоналом.В непосредственном подчинении у генерального директора находятся четрыре отдела (бухгалтерия, хозяйственный отдел, клиентский отдел) Рисунок 2.1.- Организационная структура ООО «Профибьютимаркет»Среди преимуществ линейно-функциональной структуры следует выделить максимизацию функциональных интересов внутри отдельческих единиц, которая способствует повышению эффективности использования ресурсов, обеспечивает простую связь и принятие управленческих решений, возможности изменения функциональных выходов и результатов, что упрощает подготовку функциональных специалистов, сохраняет стратегический контроль на высшем уровне управления. Таблица 2.1. Функции отделов и должностей ООО «Профибьютимаркет»ДолжностьФункцииГенеральный директорРуководство компанией, является посредником между советом директоров и работниками, является председателем всех совещаний и заседаний организации, является представителем организации во всех внешних связях и контактах, является ответственным за все отделы и процессы деятельности ООО «Олеандр-2003»Главный бухгалтерОсуществления контроля за денежными и финансовыми процессами в организации, составление смет, планов, балансов (годовых, квартальных), выдача заработной платы, распределение бонусов и премий.Начальник хоОсуществление контроля за процессом закупок, привоза товара и т.п. Наблюдаение и контроль за складскими помещениями, контроль за обслуживающим персоналом, контроль за сроком доставки товаров.Обслуживающий персоналУборка, погрузка и т.п.Менедежры заловКонтроль за процессами, происходящими в залах (общение продавцов с клиентами, раота продавцов-контролеров с кассовыми аппаратами, разрешение конфликтынх ситуаций в магазине, обучение персонала азам работы, проверка знаний «Азбуки раоты с клиентом»)Продавцы-консультантыПродажа товара, общение с покупателем, встреча покупателей, выкладка товараКассиры-контролерыОсуществление контроля за товаром и работа на кассе, проведение денежных операций, контроль денеженых сумм в конце рабочего дня.Менедеж по персоналуОсуществления всех процессов и процедур, связанных с упралвением персоналом (подбор, найм, адаптация, оценка, аттестация, обучение, увольнение работников).Менеджер по интернет-продажамРеклама сайта, работа с заказчиками по сайту, разработка и «раскрутка» сайта, узучение продукции и мониторинг конкурентов.К общим недостаткам линейно-функциональных структур предприятия обычно относят отсутствие стратегической направленности подразделений, и как следствие – ориентация на решение оперативных задач; трудности в определении степени ответственности функциональных подразделений при решении общих проблем; недостаточную гибкость в адаптации к влиянию внешней среды; отсутствие возможностей для активизации внутренних коммуникаций и компенсации разобщенности между работниками различных подразделений. Поэтому основным резервом в повышении эффективности данной структуры является отказ от жесткой регламентации процедур взаимодействия, поощрение проявления инициативы руководителей низшего звена и рядовых сотрудников, доведение стратегических целей и задач отеля до всех работников с целью ориентации деятельности именно на повышение рыночной адаптации и маневренности, улучшение качества предоставляемых услуг, создание и конструктивное применение единой философии бизнес-деятельности ООО. 2.2. Причины конфликтов сотрудников в ООО «Профибьютимаркет»ООО ООО «Профибьютимаркет» относится к малым предприятиеям — это не организационно-правовая форма, термин «малое» характеризует лишь размер предприятия, а критериями отнесения предприятия к малым являются чис-ленность работающих и доля государственной, муниципальной собственности и собственности общественных объединений в ус¬тавном капитале этих предприятий, которая должна составлять не более 25%. Численность работающих на МП определяется по среднесписочной численности основного производственного персонала и сотрудников, работающих по договорам и совме¬стительству. К малому бизнесу относятся предприятия с чис¬ленностью работающих не более 200 человек в промышленности и строительстве, до 100 человек — в науке и научном обслу¬живании, до 50 человек — в других отраслях производственной сферы, до 15 человек — в непроизводственной сфере.Управление перосналом в ООО «Профибьютимаркет» осуществляется менеджером по персоналу. В его обязанности входит подьор, отбор, найм пероснала, обучение основам Корпоративной культуры, увольнение, аттестация, оценка персонала и т.п. функции.В данное время вцелом в ООО «Профибьютимаркет» работает 31 человек. Руководителей в ООО «Профибьютимаркет» работает 4 человека, они в большинстве своем являются женщинами, и лишь директор – мужчина. Продавцы-консультанты также в большинстве своем женщины, из 17 сотрудников лишь трое – мужчины. Другой хозяйственный персонал представляет собой 10 человек, из которых 8 – мужчины (курьеры, грузчики), 2 – женщины(уборщицы).Таким образом, всего женщин в ООО «Профибьютимаркет» 19, мужчин 12(рис.2.2).Рисунок 2.2. Структура работников ООО «Профибьютимаркет» по гендерному признакуИсходя из этих данных видно, что руководящие должности занимают в основном женщины, специалистами работают также женщины.В ООО «Профибьютимаркет» происходит активный прием молодых специалистов – студентов высших учебных заведений, что является одним из факторов увеличения численности специалистов. Возраст работников ООО «Профибьютимаркет» распределяется следующим образом: 21 специалист является человеком до 30-и лет, 8 – до 40 лет, 2 – до 50 лет, старше сотрудников не имеется (рис. 2.3). Таким образом, более 65% сотрудников являются молодыми специалистами до 30 лет.Рисунок 2.3. Структура работников ООО «Профибьютимаркет» по возрастному признакуВ общем, конфликты в ООО «Профибьютимаркет» можно классифицировать:по критериям их возникновения (конфликты по поводу целей и по поводу средств); по конфликтующим сторонам (внутриличностные конфликты, межличностные конфликты, конфликты между индивидуумом и группой, межгрупповые конфликты); по детерминантам процесса конфликта (видимость конфликта, его интенсивность, частота и пр.); по формам протекания конфликта (открытое разрешение конфликта, подавление конфликта и пр.). Проанализируем более подробно факторы возникновения конфликтов в организации.Рисунок 2.4. Основные виды конфликтов в ООО «Профибьютимаркет»Необходимо отметить, что за последние три года количество увольнений по причине конфликтов несколько снизилось, что обуславливается влиянием директора. В первые же годы открытия увольнения по причине конфликтов были часты (Рис. 2.5).Рисунок 2.5. Увольнение работников по причине конфликтов в 2009-2013 гг.Для определения уровня остроты данной проблемы в декабре 2013 г. был проведен опрос среди сотрудников ООО «Профибьютимаркет» на тему конфликтов, имеющихся на рабочих местах, желанию продолжать свою работу далее, причинах конфликтов и мерах по их эффективному управлению и решению.В результате были получены следующие ответы.На вопрос намерения сотрудничать с организацией в дальнейшем 80% опрошенных сказали, что имеют данные планы, 20% объявили, что при отсутствии изменений в сложившейся ситуации сменят работу.Рисунок 2.6. Структура ответов сотрудников на вопрос: «Вы намерены сотрудничать с организацией далее»?На вопрос по основной причине конфликтов, по уровню внешние-внутренние организационные конфликты работники отвечали, что в большинстве случаев это все же являются внешние конфликты, то есть конфликты с клиентами(75%). Небольшой процент опрошенных отметили(25%), что внутренние конфликты также имеют место быть, но это в основном горизонтальные конфликты, то есть несовпадение или пересечение интересовработников. Лишь 25% конфликтов по иерархическому уровню принаджежат вертикальным конфликтам(то есть между работниками и начальством – главным администратором или директором).Рисунок 2.7.Соотношение внешних и внутренних конфликтов в ООО «Профибьютимаркет»Рисунок 2.8.Соотношение конфликтов по иерархическому уровню (горизонтальные и вертикальные)Таким образом, имеется положительная тенденция по увольнению. Сотрдуники в общем и целом удовлетворены работой в организации. Но конфликты имеют место быть. И в основном, это горизонтальные конфликты, то есть конфликты между сотрудниками одного уровня.2.3. Анализ поведения сотрудников ООО «Профибьютимаркет» в момент конфликтаДля анализа локуса контроля в конфликтной ситуации были проведены тесты консультантов ООО «Профибьютимаркет». Для опроса было найдено 10 сотрудников. В их состав входили: 8 консультантов в возрасте от 18 до 25 лет, 2 консультанта в возрасте от 25 до 35 лет; у двоих из них среднее и высшее образование, и у 6 среднее специальное; 8 из консультантов являются представлителями женского пола, 2 – мужского (Табл. 2.2.)Таблица 2.2. – Информация по респондентам тестов на определение локуса контроля Возраст 18-25 25-35 35-55820 ОбразованиеСреднееСреднее специальноеВысшее262ПолЖенскийМужской82Для диагностики локуса контроля консультантов в момент конфликта использовались ряд тестов. Данные тесты приведены в приложениях. Выдержки и выводы из данных тестов и ответов респондентов по ним будут приведены в данном параграфе.Первым тестом стал тест Дж. Роттера. Он включает в себя ряд вопросов, касающихся конфликтных ситуаций во всех сферах жизни индивида, вкллючая производственные отношения.Опросник УСК ( HYPERLINK "http://www.psychologos.