Анализ модели компетенций в системе стимулирования персонала предприятия

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала или формирования управленческого резерва); в других – система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом. Очень распространено использование компетенций при оценке персонала, т. к. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, ЧТО было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, КАК это было сделано.
Существует множество различных определений термина «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собс ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА I. МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИИ В СИСТЕМЕ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ 4
1.1. Теоретические аспекты модели компетенции 4
1.2. Значение, задачи и основные направления анализа 12
ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 20
2.1 Общая характеристика ООО Компания «ТРИУМФ» 20
2.2 Анализ организационной структуры управления предприятия 20
Рис. 2.1. Организационная структура ООО Компания «ТРИУМФ» 21
2.3 Анализ основных функций специалистов и кадровой службы 22
2.5 Анализ количественного и качественного состава персонала 31
2.6 Анализ себестоимости услуг, работ, продукции 33
2.6 Анализ затрат на развитие персонала 34
2.7 Анализ показателей характеризующих тему курсовой работы 36
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 43
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 45

Для развития и эффективности деятельности организация нуждается в персонале, который обеспечит решение поставленных задач. Способность к достижению цели, основанная на личностных особенностях, знаниях, навыках и умениях, проявляемая в поведении, отражается через компетенции работников. В свою очередь, отдельные компетенции при анализе той или иной должности в рамках конкретной организации не рассматриваются изолированно. Системой более высокого уровня, в которую объединены в иерархической взаимосвязи компетенции, важные для достижения результата при работе в определенной организации, выступает корпоративная модель компетенций. Совокупность общих принципов, устанавливающих необходимость разработки модели компетенций и внедрения еѐ в процесс управления персоналом организации, находит отражен ие в компетентностном подходе к управлению персоналом.
Внедрение компетентностного подхода позволяет оптимизировать целый ряд бизнес-процессов в управлении персоналом. Во-первых, быстрее и точнее происходит отбор персонала за счет возможности сопоставить характеристики кандидата с представленными в корпоративной модели компетенциями. Во-вторых, руководитель получает критерии для эффективной оценки подчиненных. В-третьих, модель компетенций задает ориентиры для дальнейшего развития персонала и планирования его карьеры в организации. В-четвертых, корпоративная модель компетенций определяет критерии для монетарной и немонетарной мотивации персонала.
Цель работы – рассмотреть методы разработки модели компетенций.

Обычно цели ставятся на год, и они четко связаны с целями компании – производится декомпозиция целей по подразделениям и сотрудникам. Таким образом, у сотрудника появляются задачи, выполнение которых работает на достижение целей компании. В конце года проводится оценка выполнения сотрудником своих производственных целей. Обычно оценка проходит по следующему сценарию: сотрудник оценивает себя сам, затем его оценивает непосредственный руководитель, и результаты оценки согласовываются с вышестоящим менеджером. По итогам такой оценки производится расчет вознаграждений. Сотрудник знает, что если он выполнит свои цели, каждая из которых имеет определенный «вес», то получит вознаграждение в соответствии с рассчитанным итоговым баллом.Оценка по результатам достижения целей развития В начале периода, параллельно с постановкой производственных целей, мы определяем, что для их достижения сотруднику необходимо развить некоторые компетенции – пройти обучение, стажировку или изучить литературу. Такой индивидуальный план развития, включающий все цели и мероприятия по развитию компетенций работника, обычно составляется на год. Если мы говорим о сотрудниках из кадрового резерва, то план может быть более долгосрочным и доходить до трех лет – в этом случае для каждого из резервистов разрабатывается долгосрочная программа развития.В конце периода происходит оценка выполнения индивидуального плана: менеджер обсуждает с подчиненным, каковы результаты достижения целей развития. Стоит отметить, что основная цель таких встреч – не критика, а понимание проблемных областей. По итогам беседы можно скорректировать индивидуальный план, добавить новые цели или изменить профиль компетенций сотрудника. По результатам оценки достижения производственных целей и целей развития строится специальная матрица «Производительность – Потенциал». Матрица показывает распределение всех сотрудников по критериям выполнения бизнес-целей и целей развития. Она позволяет наглядно увидеть, в какой квадрат попадает тот или иной человек. Такую матрицу позволяет автоматически строить информационная система SAP. Сотрудники, фамилии которых оказались в правом верхнем квадрате – наиболее талантливые и высокопотенциальные, а работники, которых система поместила в нижний левый квадрат – кандидаты на увольнение. Матрица «Производительность – Потенциал» – удобный инструмент, с помощью которого можно увидеть общую картину в подразделении или группе сотрудников. Кроме того, система SAP предоставляет еще одну полезную опцию – глядя на автоматически сформированную матрицу, руководитель может принять решение о коррекции оценок и «передвинуть» того или иного сотрудника относительно его коллег. Но это лишь одна из опций, которая где-то может быть применима, а где-то нет.Оценка на соответствие планируемой должностиЕсли мы планируем перемещение сотрудника на новую должность, автоматизированная система сразу покажет нам, по каким компетенциям данного кандидата не хватает оценок для принятия решения. Ведь не всегда работников оценивают по всему спектру компетенций, существующих в компании.При первичном поиске, который проводится автоматически по заданным критериям, система позволяет оперативно выбрать среди сотрудников несколько потенциальных кандидатов на должность. Дальше начинается индивидуальная работа – интервью, встречи кандидатов с экспертами и пр. При этом, в системе можно фиксировать историю всех мероприятий внутреннего и внешнего отбора, и эта информация по каждому из кандидатов будет доступна даже через 5 лет.Оценка внешних кандидатов при подбореДля корректного сравнения внешних и внутренних кандидатов, необходимо оценивать их по тем же критериям и в той же модели компетенций. Как это реализовать? Например, внешний кандидат может самостоятельно заполнить свой профиль, получив доступ к корпоративной системе. Такая «самооценка», не заменяя результаты ассессмент-центра или встреч с экспертами, поможет рекрутерам на начальном этапе отбора. В SAP можно также интегрировать и сохранить в виде компетенций результаты оценки внешних кандидатов по итогам различных опросников и тестов. Конференция по кадровому резерву (конференция по талантам).Как проходит конференция по кадровому резерву? Готовится повестка обсуждения – список кандидатур на зачисление в кадровый резерв и перечень вакансий. Под руководством модератора группа экспертов или менеджеров высшего звена рассматривает кандидатов. В данном случае также оказывается полезной матрица «Производительность – Потенциал», которую можно построить именно для этих 100-50 кандидатов в кадровый резерв. Матрица позволяет увидеть всю группу в целом или посмотреть информацию по каждому сотруднику (проектный опыт, места работы, профиль компетенций). Можно также сравнить одного кандидата с другим по выбранным критериям. По итогам конференции принимается коллегиальное решение о том, что 20 или 30 человек становятся кадровым резервом или Hi-Po. После конференции менеджер, ответственный за развитие, определяет программу развития для резервистов.Автоматизированная система помогает автоматически формировать планы развития – добавлять компетенции и мероприятия по развитию, и обеспечивает доступ к информации всем заинтересованным сторонам: индивидуальный план развития видит сам сотрудник, его руководитель и менеджер по развитию. Стоит отметить, что процессы оценки и постановки целей являются циклическими. Мы ставим производственные цели, определяем цели развития, планируем обучение и проводим интервью в течение года. В€ августе-сентябре утверждаем долгосрочные планы и формируем цели на следующий год. Таким образом, происходит своего рода «наслаивание» процессов.Самое сложное в проектах по автоматизации – договориться о том, «как это должно быть» методологически. Как решить все задачи, которые ставит компания, и при этом оптимально использовать возможности системы, не «ломая» ее. В модулях SAP уже есть определенная логика, к тому же, здесь заложены лучшие мировые практики. Сколько времени занимает проект? Четыре месяца€ – это обычное время до продуктивного старта, когда сотрудники компании начинают работать в системе. При этом основное время уходит на то, чтобы «договориться» с различными участниками проекта. В состав экспертной группы чаще всего входят представители департамента развития и подбора, а€также те, кто отвечает за кадровый учет. В ходе совместных обсуждений экспертная группа определяет, как все будет строиться в точки зрения методологии. Редко где к моменту автоматизации существует четко построенный регламент, учитывающий все нюансы процесса.Итак, основная сложность – это методология. Не менее важно наличие в компании проводников изменений. Необходимо, чтобы менеджеры знали, для чего все это делается. Желание лишь одного генерального директора не всегда приводит к результату. А если на уровне среднего менеджмента есть понимание, для чего необходимо внедрение нового процесса, какие результаты это принесет – тогда внедрять новую систему гораздо легче.В системе происходит также расчет вознаграждения. Разработан инструмент индивидуальных планов развития, и в будущем компания намерена активно его использовать. Работа с индивидуальным планом развития построена следующим образом: для выполнения бизнес целей необходимо определить цели развития. Причем одну из целей развития можно перевести в производственные цели - то есть, выполняя эту цель, сотрудник также получит бонус. Для целей развития планируется обучение и назначается ментор, который будет развивать сотрудника. Планы развития становятся в этом случае одним из инструментов по сбору потребностей в обучении: в начале года определяются производственные цели и цели развития, планируется обучение. Таким образом, собирается большой пул информации по запланированным тренингам, семинарам и другим видам обучения. ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ2.1 Общая характеристика ООО Компания «ТРИУМФ»Компания ТРИУФ - крупный поставщик алкогольной продукции. Организация начала работу в феврале 2002 года. За это время в компании накоплен солидный опыт работы в сфере поставок алкогольной продукции, как розничным покупателям, так и организациям, имеющим алкогольную лицензию.В компании одинаково внимательно и уважительно относятся к любому заказчику, стараясь удовлетворить его взыскательный вкус. Компания гарантирует, что весь товар прошел через таможенные склады и обеспечен марками акцизного сбора и русской аннотацией. Для организаций имеющих розничную лицензию предоставляется полный комплект документации для последующей перепродажи (Сертификаты, ГТД, Лицензия, Аттестат Аккредитации, Договор на поставку, и т.п.).Адрес компании: г. Москва, Алтуфьевское ш. д.79А стр.25. В компании действует гибкая система скидок, включающая скидки на разовые заказы в зависимости от объема и скидки постоянным клиентам. Постоянные клиенты могут рассчитывать на оригинальные подарки из эксклюзивного ассортимента. 2.2 Анализ организационной структуры управления предприятияНа рисунке 1 представлена организационная структура ООО Компания «ТРИУМФ».1383665105410Генеральный директор00Генеральный директор51174652686052564765128905901065268605408876502564765090106504812665152400Отдел по работе с персоналом00Отдел по работе с персоналом3580765152400Бухгалтерия00Бухгалтерия1866265152400Отдел логистики00Отдел логистики37465152400Коммерческий директор00Коммерческий директор19297653429000374653429002094865199390Транспортный отдел00Транспортный отдел253365186690Отдел маркетинга и рекламы00Отдел маркетинга и рекламы1929765146685374651466852094865246380Склад00Склад253365246380Отдел продаж00Отдел продаж19297651174753746511747525336537465Отдел закупок00Отдел закупок37465609600Рис. 2.1. Организационная структура ООО Компания «ТРИУМФ»К достоинствам линейно-функциональной структуры управления можно отнести:более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;возможность привлечения консультантов и экспертов.К недостаткам линейно-функциональной структуры управления относятся:отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть, тенденция к чрезмерной централизации.Непосредственное управление предприятием осуществляет директор ООО Компания «ТРИУМФ». В непосредственном подчинении директору находятся отдел по персоналу, коммерческий директор, отдел логистики и бухгалтерия.2.3 Анализ основных функций специалистов и кадровой службыВ ООО Компания «ТРИУМФ» прямое подчинение службы персонала общему руководству организации (директор, либо заместитель директора по основной деятельности). Структура и штат кадровой службы утверждается руководителем предприятия с учетом задач, стоящих перед предприятием, его специфики и численности работников. Структура службы персонала компании: руководитель, заместитель руководителя, специалист (2 ед). Функции и обязанности службы персонала организации определяются руководством на основании структуризации целей, стоящих перед организацией.Ниже рассмотрим основные функциональные обязанности службы персонала организации: Планирование и найм рабочей силы. Основные функции: -Учет вакансий. Включает в себя составление перечня вакансий, прогнозирование ситуации освободившихся вакансий. - Учет потребностей в кадрах по подразделениям в связи с расширением, изменением технических, маркетинговых программ, изменениями в организации труда. - Привлечение кадров (установление отношений с учебными заведениями, составление групп кадрового резерва по каждой должности) - Собеседования с лицами, подавшими заявления о приеме в организацию - Сбор и анализ документов претендентов на должности, включая проверку сведений - Использование тестовых испытаний, организация деловых игр - Организация испытательного срока: начало и окончание у каждого сотрудника, разработка показателей и критериев (прошел – не прошел) - Заключение трудовых договоров, уточнение их содержания, оформление трудовых договоров - Оформление кадровой документации (трудовые книжки, выписки из трудовых книжек, документов по военно-учетному столу, пенсионные документы и т.д) - Предоставление кадровой информации руководству организации: списки работающих пенсионеров и прогноз ухода сотрудника на пенсию (ежемесячно); сведения о текучести кадров (ежемесячно); сведения об уровне дисциплины труда по подразделениям (желательно в сравнительной таблице) (еженедельно); список работников по подразделениям, подлежащих замене, перемещению (ежемесячно); план повышения квалификации сотрудников по подразделениям и сроки повышения квалификации (ежеквартально); сведения о количестве и сути предложений по улучшению организации труда (1 раз в полугодие). Мотивация, стимулирование и оплата труда. Основные функции: - Анализ цены рабочей силы на рынке труда (основные тенденции) Сотрудникам необходимо умение прогнозировать. В бюджетной организации анализ цены рабочей силы на рынке труда нужен для понимания ситуации на рынке труда и прогнозирования условий материального и морального стимулирования сотрудников своей организации. - Разработка положений о премировании - Разработка проектов систем материальной и моральной мотивации туда - оформление листов нетрудоспособности, заполнение и выдача справок с места работы, оформление приказов о надбавках, составление отчета для Госкомстата РФ по формам, утвержденным Госкомстатом РФ. Трудовые и дисциплинарные отношения. - Ведение табеля выхода на работу, проверка табелей, учет использования рабочего времени - Изучение невыходов на работу - Подготовка дел к сдаче в архив - Обновление личных карточек - Ведение делопроизводства - Занесение кадровой информации в компьютер - Оформление отпусков (составление графика отпусков, проекта приказа о предоставлении отпуска сотруднику) - Оформление взысканий - Оформление характеристик - Заключение договоров о материальной ответственности - Оформление документов на юбиляра - Подготовка документов по запросам других организаций о персонале (судебные органы, прокуратура и т.д.) Социальная адаптация. - Ознакомление поступающих на работу с этическим кодексом организации, с историей организации, перспективами ее развития, с возможностями работника по профессиональному, карьерному росту в организации, с правилами трудового распорядка - Изучение неформальных правил и ценностей организации и их корректировка по мере необходимости - Анализ степени удовлетворенности работников своим трудом - Социальная адаптация сотрудников, вплоть до организации (в необходимых случаях) психотерапии Подготовка и продвижение кадров. - Разработка программ обучения - Планирование обучения и подготовки кадров - Организация обучения - Работа с партнерами по организации обучения и с наставниками. Поскольку служба персонала является самостоятельным структурным подразделением, подчиняющимся непосредственно руководителю организации, то ее деятельность регламентируется специальным локальным нормативным актом − Положением о структурном подразделении. Положение является организационно-распорядительным документом и имеет установленную структуру: – Общие положения – Цели и задачи– Структура– Функции – Права - Взаимоотношения и связи с другим структурным подразделением: – Ответственность Основным документом, регламентирующим деятельность сотрудника HR-службы, является Должностная инструкция. Именно она устанавливает основные задачи, функции, права, обязанности и ответственность работника в соответствии с занимаемой им должностью. Должностная инструкция содержит краткое изложение основных задач, необходимых навыков и полномочий для осуществления той или иной работы. Директор по персоналу: - возглавляет работу по формированию кадровой политики в соответствии со стратегией развития предприятия; - организует управление персоналом предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника; - принимает участие в разработке планов предприятия; - организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации; - проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала; - организует и координирует разработку комплекса мер по повышению мотивации работников, улучшению условий труда, повышению его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укреплению дисциплины труда; - контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом; - консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом; - обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам на предприятии, составление прогнозов развития персонала, выявление возникающих проблем и подготовку возможных вариантов их решения; - обеспечивает постоянное совершенствование процессов управления персоналом предприятия на основе внедрения социально-экономических и социально-психологических методов управления; - осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия, обеспечивающих управление персоналом. Из данного перечня становится видно, что руководитель службы персонала действительно является управленцем, менеджером топ-уровня. Решая многие из перечисленных выше задач, служба персонала выходит на совершенно новый уровень и становится неотъемлемой частью организации, какой она и должна быть. 2.4 Анализ основных видов услуг, работ, продукцииТорговая деятельность предприятий характеризуется, прежде всего, степенью выполнения планов и динамикой товарооборота. Рассмотрим динамику оптового товарооборота ООО Компания «Триумф» за 3 года.Таблица 2.1Динамика оптового товарооборота склада ООО Компания «ТРИУМФ» за 2011-2013 гг., тыс. руб.Данные таблицы 2.1 свидетельствуют о наличии положительной динамики оптового оборота ООО Компания «ТРИУМФ». Пики подъема и спада спроса на продукцию ООО Компания «ТРИУМФ», реализуемую через склад совпадают с сезонностью продаж в рознице. В 2012 году оптовый товарооборот склада ООО Компания «ТРИУМФ» возрос на 6,17%, а в 2013 году – на 0,17%. Самым большим товарооборотом отличается 4 квартал каждого года в исследуемом периоде, наименьшим – 1 квартал. Самый высокий темп прироста – 9,58% наблюдался в четвертом квартале 2012 года.В таблице 2.2 представлена информация о выполнении плана по оптовому товарообороту ООО Компания «ТРИУМФ» в 2013 году.Таблица 2.2Информация о выполнении плана по оптовому товарообороту ООО Компания «ТРИУМФ»План оптового товарооборота ООО Компания «ТРИУМФ» недовыполнен на 0,88% или на 382 тыс. руб. По сравнению с 2012 годом его объем возрос на 72 тыс. руб., что составляет 0,17%. Рост оптового товарооборота в динамике произошел за счет увеличения объема продаж, большое влияние оказало также повышение оптовых продажных цен. Индекс продажных цен по оптовому товарообороту в отчетном году к прошлому составил 1,10 раз. Пересчитаем фактический его объем за отчетный год в сопоставимые продажные цены: 43118/1,10 = 39198 тыс. руб. Таким образом, повышение продажных цен на товары обеспечило прирост оптового товарооборота на 3920 тыс. руб. (43118 - 39198), что составляет 9% к фактическому его объему за прошлый год. Анализ выполнения плана и динамики оптового товарооборота проводят не только за год, но и по кварталам. Это помогает установить, как ритмично развивается реализация, как равномерно удовлетворяется спрос покупателей на товары. Для оценки равномерности и ритмичности развития товарооборота следует изучить выполнение плана и его динамику.