Разработка стратегии развития предприятия (на примере ООО «Гарантия»)

После изучения теоретических аспектов разработки стратегии развития предприятия, пришли к следующим выводам.
Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. На сегодняшний день отсутствие стратегии предприятия мешает ему развиваться. Ее основная задача заключается в том, чтобы перевести предприятия из его сегодняшнего состояния в желаемое.
Объектом данного исследования выступает общество с ограниченной ответственностью «Гарантия». Предметом деятельности предприятия является строительство. Предприятием выбрана стратегия фокусирования, которая основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ. В случае ООО «Гарантия» - это рынок коммерческой недвижимости среднего уровня.
Высшим звеном управ ...

1 Теоретические аспекты по проблеме разработки стратегии предприятия 5
1.1 Сущность и значение стратегии и стратегического управления в системе менеджмента организации 5
1.2 Функции и задачи стратегического управления 8
1.3 Методические подходы к разработке стратегии развития организации и процессу выбора стратегических альтернатив 10
2 Процесс разработки стратегии ООО «Гарантия», ее значимость и роль в развитии предприятия 15
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия 15
2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия, оценка его конкурентных преимуществ 18
2.3 Формирование стратегии развития ООО «Гарантия», оценка ее эффективности 23
2.4.Рассчет эффективности предлагаемой стратегии 28
Заключение 33
Список использованных источников 35

Актуальность исследования особенностей разработки стратегии развития организации обусловлена тем, что на сегодняшний день сильно возросла роль стратегического поведения предприятий, которое дает ему возможность противостоять в конкурентной борьбе и осуществлять долгосрочную предпринимательскую деятельность в условиях жесткой конкуренции. Любое коммерческое предприятие в целях дальнейшего развития должно всегда систематически планировать свою деятельность. Правильно разработанная и эффективная долгосрочная стратегия предприятия позволяет предпринимателям не отставать от изменений на рынке, выживать и даже развиваться.
Велика вероятность того, что любое предприятие на определенном этапе жизненного цикла столкнется с ситуациями, которые обязывают его пересмотреть дальнейшую стратегию развити я. К таким случая и ситуациям можно отнести: снижение или отсутствие спроса на предлагаемые товары, услуги; неустойчивое финансовое состояние; снижение рентабельности до минимального уровня или вообще понесение убытков и т.д.
В рыночных условиях экономики составление стратегического плана развития предприятия включает в себя в обязательном порядке процесс поиска выгодных путей выполнения поставленных задач при достаточно прогнозируемых условиях внешней среды. Для этого предприятию необходимо определить и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции, товаров и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, а самое важное – разработать долгосрочных целей и стратегию их достижения. Не применяющие стратегического планирования предприятия будут вынуждены проиграть в конкурентной борьбе и утомительно бороться за выживание.
Таким образом, актуальность исследования данной темы определяется необходимостью сохранения конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе.
В современных условиях развития рыночных отношений «выживают только сильнейшие», конкурентоспособные предприятия. И если не знать того, что требуется на рынке, какой спрос у потребителей, какое предложение, какие конкуренты имеются, их сильные слабы стороны – то организация не сможет конкурировать, быть конкурентоспособной и пользоваться успехом у потребителей товаров и услуг.
Предметом данного исследования является стратегия развития предприятия. Объектом исследования выступает строительная компания ООО «Гарантия».
Целью данного исследования является разработка стратегического плана развития предприятия ООО «Гарантия». Для достижения этой цели необходимо выполнить следующие задачи: выявить сущность и значение стратегии и стратегического управления в системе менеджмента организации; изучить функции и задачи стратегического управления; рассмотреть методические подходы к разработке стратегии развития организации и процессу выбора стратегических альтернатив; провести общий организационно-экономический анализ деятельности ООО «Гарантия»; исследовать внешнюю и внутреннюю среду предприятия, осуществить оценку его конкурентных преимуществ; сформировать и разработать стратегию развития ООО «Гарантия».
В написании работы использованы источники из учебников, учебных пособий по стратегическому менеджменту, маркетингу, экономике таких авторов, как Ф. Котлер, М.Х. Мескон, П.Ф. Друкер, Л.Е. Басовский, Г.В. Савицкая, Е.П. Голубков и других; также использовались статьи из периодических изданий, монографии, источники из Интернета, бухгалтерская отчетность ООО «Гарантия» и другая информация по его деятельности.
При исследовании были использованы такие методы, как SWOT-анализ, PEST-анализ, БКГ-анализ, анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий, факторный анализ, и др.
Работа состоит из введения, двух глав и заключения, списка использованной литературы и приложений.

Основные направления развития предприятия ООО «Гарантия» на ближайшие 3-5 лет: 1) углубление специализации; 2) техническое перевооружение предприятия внедрение прогрессивного современного оборудования; 3) оптимизация затрат.Факторы внешней и внутренней среды предприятия ООО «Гарантия» можно рассмотреть как возможности, угрозы, сильные и слабые стороны организации (SWOT и PEST- анализ). В приложении 4 представлен PEST- анализ ООО «Гарантия», из чего видим, что на деятельность компании влияют различные факторы. Скажем такие факторы, как стабильная политическая ситуация в стране, отношения компании с властью РТ, государственное регулирование в отрасли, платежеспособный спрос, рост рынка, снижение процентных ставок по кредитам, изменение уровня жизни населения, социальная стабильность в обществе, развитие и появление новых технологий, уровень НИОКР в стране, развитие Интернета – оказывают для предприятия положительное влияние. При этом отсутствие прочной законодательной базы, рост конкуренции в отрасли, уровень инфляции, рост цен на энергоресурсы, изменение вкусов и предпочтений потребителей, уменьшение численности населения, старение населения, недостаточный доступ к мировым разработкам и технологиям оказывают отрицательное влияние. Из приложения 5, проведенного SWOT-анализа, мы можем увидеть, что у предприятия ООО «Гарантия» имеются следующие сильные стороны: хорошая техническая оснащенность; качественная продукция, работы и услуги; наличие высококвалифицированного персонала; разнообразие предлагаемой продукции, работ; внедрение новых технологий. К слабым сторонам отнесем: зависимость от заемного капитала; отсутствие устойчивых предпочтений (к работам и услугам предприятия со стороны потребителей); уязвимость при конкурентном давлении; высокая стоимость работ по сравнению с конкурентами; снижение среднего возраста работающих, снижение количества квалифицированных кадров; отсутствие резерва мощности оборудования. При этом у предприятия ООО «Гарантия» имеются следующие возможности, чтоб устранить некоторые проблемы: рост рынка; рост платежеспособного спроса; возможность привлечения заемных средств; наличие высококвалифицированных кадров в регионе; выход на новые рынки или сегменты рынка. С возможностями, однако, есть и угрозы, такие как: усиление конкуренции; изменение предпочтений потребителей; рост налогового бремени и высокая инфляция.На основе выявленных сильных и слабых сторон, угроз и возможностей сформировали матрицу оценок по факторам SWOT – анализа, после чего рассмотрели взаимное влияние показателей внешней и внутренней среды, которое может быть положительным, нейтральным, также отрицательным и нашли максимальные значения квадрантов. Для всего использовали методику создания матрицы SWOT – анализа в работе Ф. Котлера [14]. Итак, в таблице 2.2 представим итоговую матрицу оценок по факторам SWOT – анализа по предприятию ООО «Гарантия». Таблица 2.2Итоговая матрица оценок по факторам SWOT – анализаСильные стороныСлабые стороныСи1Си2Си3Си4Си5Сум-маСл1Сл2Сл3Сл4Сумма242132331Воз-мож-ностиВ1248006180-60-2-8В23612600240-900-9В3120003500000В44816841248-8-12-12-4-36Сумма203614421х-8-27-12-6хУг-розыУ1401600016-8-12-12-4-36У230003912-6-900-15У31000000-20-30-5Сумма016039х-16-21-15-4хДля удобства в таблице использовали сокращения по сильным, слабым сторонам, а также возможностям и угрозам. Итак, Си1 – хорошая техническая оснащенность, Си2 – качественная продукция, Си3 – наличие высококвалифицированного персонала, Си4 – разнообразие предлагаемой продукции, Си5 – внедрение новых технологий, Сл1 – зависимость от заемного капитала, Сл2 – отсутствие устойчивых предпочтений, Сл3 – высокая стоимость продукции по сравнению с конкурентами, Сл4 –снижение количества квалифицированных кадров, В1 – рост рынка, В2 – рост платежеспособного спроса, В3 – возможность привлечения заемных средств, В4 – выход на новые рынки или сегменты рынка, У1 – усиление конкуренции, У2 – изменение предпочтений потребителей, У3 – высокая инфляция.Из представленной матрицы видим, что суммарные значения показателей по модулю больше в зоне «СиВ». При этом, стоит заметить, что значения «СлВ» тоже достаточно высокие, но не выше, чем в зоне «СиВ». Поэтому, для ООО «Гарантия» стратегию следует разрабатывать с учетом комплексного использования сильных сторон и их воздействия на возможности. Предприятие, используя свои силы и возможности, может добиться следующих результатов: рост рынка создает стимулы для его исследования и совершенствования работ; наличие хорошего оборудования и высококвалифицированного персонала позволяет компании выполнить конкурентоспособные работы; увеличение доходов населения приведет к росту спроса на работы и услуги. Однако на сильные стороны компании влияют и угрозы. Итак, деятельность лидирующих компаний направлена на завоевание новых покупателей. В основном они работают на высоком и среднем ценовом сегментах. В связи с развивающимся характером нормативно правовой базы (в некоторых сферах) компания должна быть готова к изменяющимся условиям.Возможности для предприятия помогут снизить некоторые его слабые стороны. В частности, модернизация оборудования и наращивание мощностей потребовало от компании значительных финансовых ресурсов, что привело к зависимости от заемного капитала. При сохранении тенденции роста рынка и увеличении объема производства прибыль должна увеличиться. В условиях растущего рынка отсутствие устойчивых предпочтений со стороны покупателей не является большим минусом. Самый тяжелый случай, это когда слабые стороны влияют на угрозы. Например, наличие сильных конкурентов с большими возможностями может привести к снижению спроса на работы компании. Высокая инфляция привела к отсутствию средств на обновление оборудования, росту цен на материалы, соответственно к росту себестоимости. В целом все факторы оказывают как положительное, таки отрицательное влияние. Но компания может положительное влияние возможностей и сильных сторон увеличить за счет: укрепления действий на рынке, поддержания хороших отношений с властью; планирования своих действий; обеспечения эффективной маркетинговой политики, повышения качества работ и снижения цен; разработки политики по завоеванию новых потребителей; внедрения более экономичных технологий; привлечения заемных средств; стимулирования сбыта, разработки новых продуктов, рекламы; внедрения новых технологий; использования возможностей, которых предоставляет Интернет. Для разработки стратегии развития ООО «Гарантия» используем такой инструмент стратегического анализа и планирования в маркетинге, как матрица БКГ. Данная матрица основывается на темпах роста объема продаж и занимаемой доли предприятием на рынке. Сегодня строительный рынок достаточно большой и обширный, на рынке работают различные компании, у каждой из них своя ниша. Основными конкурентами ООО «Гарантия» являются ООО «Гихон», ООО «Альфа» и ООО «Квадрат». Итак, в таблице 2.3 представим основные показатели по конкурирующим предприятиям для сравнения и составления БКГ-матрицы. Таблица 2.3Показатели для построения матрицы БКГПоказателиКонкурирующие предприятия ООО «Гарантия»ООО «Альфа»ООО «Гихон»ООО «Квадрат»Темп прироста объема продаж, в %13,115,812,518,3Доля рынка, в % 21,327,520,830,4Как видим, темп прироста объема продаж самый высокий у ООО «Квадрат», у которого и наибольшая доля на рынке. На втором месте – ООО «Альфа», наша компания на третьем, а на последнем месте ООО «Гихон».На основе данных таблицы 2.3 построили матрицу БКГ (рис. 2.1).Рис. 2.1 – Матрица БКГ для анализа конкурентов ООО «Гарантия»Для удобства доли рынка рассчитали, как отношение объема продаж конкретного предприятия к сумме выручки всех четверых сравниваемых конкурирующих предприятий. Итак, как видим по матрице БКГ, все четыре организации находятся в одном квадранте «Звезды». Здесь находятся предприятия с высоким темпом прироста объема продаж (более 10%) и высокой рыночной долей (в нашем случае более 15%). Таким образом, ООО «Гарантия» может приобрести конкурентное преимущество за счет снижения издержек производства и управления, за счет активного использования маркетинга и рекламы. 2.3 Формирование стратегии развития ООО «Гарантия», оценка ее эффективностиПосле проведенного анализа и оценки действующей стратегии ООО «Гарантия», можно разработать стратегию развития предприятия на будущее. В качестве приоритетных целей необходимо выделить маркетинговые мероприятия, финансы, персонал, в свою очередь это увеличит объем сбыта и тем самым обеспечит повышение эффективности деятельности предприятия.Второй задачей будет переход от традиционного управления к стратегическому, что входит в основные задачи генерального директора. При этом необходимо учесть при переходе к стратегическому управлению характер работы руководителей всех уровней, мотивационные составляющие, направления развития, инновационная деятельность, научно – технический прогресс претерпит значительные изменения.Итак, представим следующую последовательность реализации разработки стратегии и «дерева целей» ООО «Гарантия». Миссия организации – удовлетворение потребностей населения и народного хозяйства региона в жилых и нежилых помещениях, отвечающих лучшим мировым стандартам. Предприятием ранее была выбрана стратегия фокусирования на рынке строительства нежилых помещений. При этом до сих пор ООО «Гарантия» работало только в пределах города Казани и ближайших районов – населенных пунктов. Больше было занято на рынке коммерческой недвижимости, при этом в относительно небольших проектах. В дальнейшем предприятие планирует расширить свою деятельность и ее масштабы, в том числе географически. ООО «Гарантия» хочет более углубленно внедриться в рынок недвижимости ближайших районов к городу Казани – Высокогорского, Пестречинского, Зеленодольского и Лаишевского районов. Также планируется акцентировать внимания не только на рынке коммерческой недвижимости, но и увеличить свою активность на рынке частных домов, коттеджей, дач, гаражей и т.д. Итак, для ООО «Гарантия» в качестве стратегии функционирования выбрали стратегию дифференциации. На сегодняшний день на рынке коммерческой недвижимости спрос относительно большой, однако, и предложений не меньше. Появилось очень много конкурентов, в том числе крупных. Поэтому ООО «Гарантия» начало терять свои преимущества вследствие высоких затрат и проникновения в этот сегмент многих крупных конкурентов. Таким образом, стратегия функционирования для ООО «Гарантия» является на ближайшие годы дифференцированная стратегия охвата рынка, то есть производитель выступает на нескольких сегментах рынка – а именно на рынке строительства жилого и нежилого помещения, разрабатывает для каждого из них отдельные предложения. Для ООО «Гарантия» пока присуща стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего). Здесь имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами. Но в ближайшие несколько лет по направлению – строительство жилых домов, частных, садовых домов, коттеджей и других жилых и нежилых помещений для населения – для предприятия будет соответствовать стратегия роста и наступательного характера. Наступательная стратегия чаще всего реализуется на анализируемом предприятии через процессы диверсификации производства. Диверсификация производства для ООО «Гарантия» является, больше вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности новых потребителей и поставщиков, то есть, в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи. Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.Для осуществления стратегии развития и роста предприятия, необходимо определить и разработать стратегические цели и составить «дерево целей». Необходимо отметить, что практическое построение дерева целей адекватной системы показателей в ООО «Гарантия» ранее не осуществлялась. А ведь повысить эффективность системы целеполагания можно посредством разработки дерева целей решения возникших экономических проблем в структурных подразделениях организации, которые возможны при совершенствовании организационной структуры предприятия.Цели, которые необходимо достичь строительной компании ООО «Гарантия» раскрываются в дереве целей (приложение 7).Итак, основными мероприятиями для деятельности ООО «Гарантия» являются: изучение рынка строительства жилых помещений, определение вкусовых предпочтений потребителей; поиск новых заказчиков, поставщиков; нанять в должность маркетолога и менеджера по персоналу, подбор производственного персонала из-за увеличения объемов производства; обучение работников, их мотивация и стимулирование; разработка системы бюджетирования, составление бюджетов, плана работ; провести рекламную кампанию, создать собственный сайт в Интернете. В предприятии разработкой стратегии, стратегических целей будут заниматься топ-менеджеры – генеральный директор, главный инженер, главный бухгалтер, коммерческий директор и начальник отдела кадров. На основе разработанной стратегии развития предприятия ООО «Гарантия», «дерева целей» и плана мероприятий, составим матрицу распределения ответственности и представим ее в приложении 8. Для того чтобы реализовать корпоративную стратегию, необходимо разработать функциональную стратегию, для чего используем систему сбалансированных показателей, которая, в свою очередь, представляет собой систему, переводящую миссию и стратегию организации в набор оперативных целей и показателей работы. Для планирования деятельности в системе сбалансированных показателей используют различные инструменты, одним из которых является стратегическая карта (приложение 9).Вначале сформулировали основные цели для каждой из перспектив: финансов, клиентов, внутренних процессов и обучения и развития (приложение 10). Главными стратегическими целями развития ООО «Гарантия» является укрепление конкурентной позиции на рынке строительства коммерческой недвижимости города Казани и занятие новых рынков в других районах РТ, в частности на рынке строительства частных домов. При этом заметим, конечной целью для любого коммерческого предприятия является получение прибыли. Ведь вышеназванные две цели тоже направлены, в конце концов, на обеспечение предприятия высокой прибылью. А так как у предприятия в 2012 году наблюдается снижение показателей рентабельности, основными финансовыми целями являются – повышение показателей рентабельности и производительности труда. Итак, для того, чтобы увеличить рентабельность продаж в 2014 году до 12,% (повышение на 3,17%), а рентабельность продукции на 5,0%, необходимо добиться роста объема сбыта на 50%, снижения уровня затратоемкости по себестоимости на 2,09%, по управленческим расходам на 7,65% благодаря сокращению условно-переменных затрат. Итак, объем продаж в 2014 году должен составить 307581 тыс.руб. (больше на 50% по отношению к 2012 году), затратоемкость по себестоимости 0,67 руб., по управленческим расходам 0,21 руб., соответственно, объем себестоимости будет равняться 206079 тыс.руб., а управленческие расходы 64592 тыс.руб., в таком случае прибыль от продаж составит 36910 тыс.руб., а рентабельность продаж 12,0%, рентабельность продукции 17,91% вместо 8,83% и 12,90% в 2012 году соответственно. Также не стоит забывать про сокращение прочих расходов, для чего нужно исключить брак в производстве, возникновение просроченной дебиторской задолженности, штрафов, неустоек и пеней за просроченное выполнение работ.При увеличении производительности труда на 60% также, в первую очередь, нужно добиться роста объема сбыта при относительно небольшом увеличении численности работников. Немалую роль здесь играет мотивация работников, снижение текучести кадров, обучение и повышение квалификации работников, и разработка должностных инструкции.Увеличить объем сбыта предприятия ООО «Гарантия» можно за счет заключения дополнительных договоров с заказчиками больше на 60%, как с постоянными заказчиками благодаря повышению лояльности клиентов на 20%, так и с новыми заказчиками (увеличение числа заказчиков на 35%). Найти этих новых заказчиков и повысить уровень лояльности клиентов поможет мониторинг спроса на рынке, в том числе и в новых рынках, расширения ассортимента и повышения качества работ и обслуживания. Высокое качество, в свою очередь, дает возможность и снизить затраты на производство. Также в этом значительную роль играют разработка системы бюджетирования, проведение инвентаризации материальных ценностей, снижение текучести кадров путем мотивации труда, разработка оптимизированной системы оплаты труда. Число клиентов и заказчиков, следовательно, заключенных договоров, можно увеличить благодаря высокому качеству, широкому ассортименту, проведению рекламной кампании и созданию собственного сайта в Интернете.Таким образом, на основе системы сбалансированных показателей мы разработали стратегию развития и роста ООО «Гарантия», которая заключается в увеличении рентабельности продукции на 5,0% и рентабельности продаж на 3,2% в 2014 году за счет роста объема сбыта на 50%, снижения уровня затратоемкости по себестоимости на 2,09%, по управленческим расходам на 7,65% благодаря сокращению условно-переменных затрат. 2.4.Рассчет эффективности предлагаемой стратегииТеперь рассчитаем примерное количество затрат на мероприятия по формированию стратегии развития предприятия (таблица 3.8).1. Чтобы провести опрос и сформулировать миссию, необходимы бланки с вопросами в количестве 7 штук, для сотрудников, постоянно находящихся в офисе на рабочих местах и имеющих непосредственное представление и работе компании. Ручки (7 штук). Либо для упрощения анализа полученных результатов можно провести опрос в электронном виде, таким образом, руководство сразу будет видеть результаты опроса, так как все компьютеры предприятия объединены общим сервером.Таблица 3.8Общее количество затрат в течение месяца на реализацию стратегии развития ООО «Гарантия»Наименование затратКоличество, шт.Цена за одну единицу, руб.Общая стоимость, руб.Бумага А4 (500 листов)384168,0064680,00Ручка105,0050,00Компьютер1__Услуги по предоставлению интернета11850,001850,00Услуги связи1640,00640,00Аренда офиса110680,0010680,00Принтер1__Картридж для принтера12030,002030,00Энергоресурсы1980,00980,00Разработка рекламного баннера11000,001000,00Услуги по размещению баннера в интернете53000,0015000,00Размещение контекстной рекламы41000,004000,00Услуги по проведению рекламной акции-конкурса на радио7*5*305154,24180394,40Приз3350,001050,00Факс1__Ножницы1__Услуги промоутеров4*4*2200,006400,00Изготовлению визиток70000,755250,00Аренда места для визиток на стенде101500,0015000,00Услуги по размещению рекламного щита + изготовление рекламного щита216000,0032000,00Размещение рекламы на транспорте501000,0050000,00Услуги по размещению рекламы в бегущей дорожке на телевидении30 (дней)взаимозачетвзаимозачетЗарплата сотрудникам510000,0050000,00ИТОГО441004,402. Для проведения опроса сотрудников и ближнего окружения компании необходимы бланки анкет в количестве 20 штук для опроса сотрудников, опрос клиентов и партнеров будет производится в электронном виде. В анкете 4 листа, можно распечатать на двух сторонах по два листа и получится 2 листа в каждой анкете, следовательно, нужно 40 листов бумаги, принтер, компьютер, картридж для принтера, ручки, интернет, энергоресурсы, место проведения (офис), телефон, чтобы оповестить клиентов и партнеров об опросе.3. Для размещения рекламного баннера и контекстной рекламы в Интернете необходимо: в среднем около 1000 рублей на разработку баннера, 3000 рублей на размещение его на одном из наиболее популярных сайтов, т. е. 3000 показов за месяц, для начала разместим на 5 сайтах, как утверждают специалисты этого достаточно и 1000 рублей на размещение контекстной рекламы на одной из поисковых систем – 1000 показов, контекстную рекламу разместим на четырех поисковых системах Яндекс, Google, Rambler, Mail.4.