Разработка стратегии развития предприятия

Из данной работы мы получаем вывод, что один из важнейших аспектов стратегического менеджмента - это формулирование и внедрение стратегии на предприятие. Формулирование стратегии, подразумевает под собой процессы планирования и принятия решений, в результате которых мы устанавливаем миссию и цели организации и далее разрабатываем для предприятия стратегический план. Этот процесс требует проведения анализа факторов внешней и внутренней среды, а так же проблем компании. Полученные нами результаты, мы превращаем в цели и стратегию.
В итоге мы получаем сначала, детализацию миссии, положение (статус) предприятия, что помогает выбрать направление, ориентир для определения целей и стратегий предприятия на различных организационных уровнях. При этом надо не забывать, что прибыл ь- это только це ...

Содержание 3
Введение 4
Глава 1 Теоретические основы разработки стратегии
1.1 выбор направления развития компании 6
1.2 постановка целей компании 8
1.3 подходы к выбору стратегии 10
1.4 стратегическое управление компании 14
Глава 2. Анализ компании и отрасли
2.1 модели анализа 17
2.2 методики анализа компании 21
Глава 3. Деятельность ООО «Инвест ст»
3.1 Общее описание деятельности предприятия 28
3.2 Разработка маркетинговой стратегии для ООО «Инвест ст» 35
Заключение 38
Список использованной литературы 40
Приложение А Оценка конкурентных позиций предприятия 41
Приложение Б Оценка угрозы появления новых конкурентов 42
Приложение В Оценка угрозы появления услуг-заменителей 43
Приложение Г Оценка рыночной силы поставщиков 44
Приложение Д Оценка рыночной силы покупателей 45

Современные рыночные отношения в России предъявляют все более сложные требования к управлению и характеру решаемых задач. Так же и
методы решения задач совершенствуются. Нестабильность и непредсказуемость политической и экономической обстановки начинает требовать от предприятия определения четких целей для полноценного развития.
Бывают ситуации, когда начало, запуск (разработку стратегий) необходимо начинать “с нуля”. Это обычно происходит при кардинальном изменении рыночной обстановки или когда меняются собственные возможности компании - ограничения возможностей в результате разделения компании, расширения возможностей в результате появления дополнительных источников финансирования- диверсификации производства.
"В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех и х объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние компании."[5, c 49]
Разработка стратегии необходимо проводить при глубоком знании рынка, точной оценке позиции предприятия на рынке, понимании своих конкурентных преимуществ. Общепризнанные отечественные и так же международные аналитики считают, что российский рынок уже вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям.
Актуальность нашей темы состоит в том, что наша современная жизнь требует от субъектов экономических взаимоотношений, при работе, проведения глубокого анализа протекающих на рынке процессов, чтобы обеспечить эффективное использование ресурсов и качественное удовлетворение потребительских требований. Чтобы иметь четкую перспективу будущих успехов, предприятие должно сформировать стратегический план своего развития на долгосрочный период.
Цель работы- разработка стратегии развития предприятия. Для этого нам нужно решить следующие задачи:
~ изучить понятие и виды стратегии;
~ выявить характеристику, миссию и цели организации;
~ определить анализ внешней среды организации;
~ SWOT -анализ;
~ разработать план мероприятия направленных на реализацию стратегии
Объектом исследования является компания ООО «Инвест ст». Которая позволяет провести внешний и внутренний анализ, а так же рассмотреть полноту применения всех стратегических инструментов.

п. Внутренняя среда анализируется по направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.При определении привлекательности отрасли для предприятия, вхождения его на это рынок- важными являются следующие факторы:благоприятное влияние на данную отрасль основных направленных и движущих сил;возможность появления в этой отрасли или ухода крупных игроков, больших предприятий;стабильность спроса на данный продукт или услугу;усиление или ослабление конкурентной борьбы;серьезность, глобальность проблем, стоящих в данный момент перед этой отраслью в целом;степень риска или неопределенности, от развития этой отрасли в будущем;рост или снижение прибыльности отрасли в результате изменения конкурентной борьбы или движущих сил.Глава 2 Анализ компании и отрасли2.1. Модели анализаДля разработки стратегии компании также необходим основательный анализ внутренней и внешней среды отрасли. Самыми важными являются две группы: условия в отрасли и конкуренции; конкурентоспособности, положению на рынке, сильные и слабые стороны компании.Важнейшей составляющей информации для принятия решений, для ведения конкурентной борьбы, является информация о поведении конкурентов, об их конкурентных позициях. "Привлекательность отрасли для притока инвестиций и возможность иметь предприятиями более высокий уровень прибыли определяет конкуренция"[8, c 215]. Интенсивность конкуренции на любом рынке определяется рядом факторов, важнейшими из которых являются три составляющие:характер распределения рыночных долей;темпы роста рынка;рентабельность рынка.Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.Для анализа конкурентной ситуации компании в отрасли наибольшую популярность приобрела модель конкуренции Портера рисунок 3. Рисунок 3- Модель "пяти сил" ПортераРиск входа потенциальных конкурентов это создание опасности для финансового благополоучия- прибыльности компании. С другой стороны, если же для предприятия этот риск мал, то возможно повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора обычно зависит от высоты барьеров входа на рынок (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров для входа:лояльность к торговой марке(услугам) клиентов (входящие предприятия обычно должны перекрыть это значительными инвестициями);абсолютное преимущества по издержкам (низкие издержки производства);экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями или корпорациями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Второй конкурентной силой является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:структуру отраслевой конкуренции,условия спроса,высоту барьеров выхода в отрасли.Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. Третьей силой является возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качеств или сервисе. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: - когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие; - когда покупатели делают закупки в больших количествах; - отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности; - когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли; - когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое; - покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.Четвертая конкурентная сила - давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм;поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.Пятой конкурентной силой является угроза появления товаров-заменителей. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Выделяют пять основных конкурентных стратегий:Стратегия лидерства по издержкам – за счет снижение издержек производства товара или услуги, для привлечения покупателей.Стратегия широкой дифференциации - придание товарам компании специфических характеристик, отличающих их от товаров конкурентов и привлекающих покупателей.Стратегия оптимальных издержек - покупателям дается возможность получить за свои деньги большую ценность (сочетание низких издержек и широкой дифференциации).Сфокусированная стратегия низких издержек - снижение полных издержек производства товаров или услуги и ориентация на узкий сегмент покупателей.Сфокусированная стратегия дифференциации - ориентация на узкий сегмент рынка и обеспечение потребителей этого сегмента 2.2. Методики анализа компанииВ англо – американских работах по изучению стратегий акцент делается на их практическую пригодность. Главная цель – обеспечить тех, кому это нужно, инструментами для работы. Здесь критерием оценки стратегии выступает производительность (результат). В ретроспективе качество стратегии определяется высокой прибылью. Если компания в той или иной отрасли постоянно получает более высокую прибыль, чем ее конкуренты, - она выбрала правильную стратегию. Таким образом, анализ прошлого компании позволяет выявить закономерности, из которых потом можно вывести стратегии и примеры. Поэтому этот раздел посвящен не только рекомендациям по планированию, но и описательному анализу разных концепций стратегии. На фоне постоянно растущего потока информации и все более изменчивых международных рынков компаниям с каждым годом становится труднее формулировать «правильную» стратегию. Стратегические планирование можно рассматривать как мыслительный процесс интеграции и систематизации всех шагов руководство. Но он не дает никакого представления о том, насколько результативной может оказаться избранная стратегия: для тех, кто принимает решения, возникает некоторая определенность, но никакой гарантии успеха у них нет. И если они хотят разобраться в этом вопросе, то им нужно взглянуть на стратегию с разных точек зрения, применив для этого разные инструменты. Только тогда у руководителей компании возникнет понимание всех уровней стратегии, благодаря чему они и смогут дать качественную оценку ситуации и принять объективное решение.Рассмотрим наиболее важные системы отсчета и характер их взаимодействия на рисунке 4. Практикам нужно, по крайней мере, знать ИнструментыSWOT- анализПроцессОсноваСтратегический вопрос Бизнес-стратегия"Какие конкурентные преимущества у нас есть/нам необходимы?" (Конкурентное преимущество)Корпоративная стратегия "В каких областях бизнеса нам следует вести борьбу" (Преимущества родства)Управление портфелемСетевые подходыДинамичные рынка С точки зрения ресурсов С точки зрения рынка Сетевые подходыВозможности горизонтального роста/диверсификацияперспективыАнализ пяти сил Портера парадигма «структура – поведение – эффективность» Инструменты Матрица портфельного анализа Бизнес - модельПодход «простые правила»Подход «ключевая компетенция»Бизнес - модельМатрица «товар рынка»Контроль операционного планирования Операционное планирование [внедрение]Стратегическое планирование [Формулировка, отбор](Стратегический) анализОбщее планирование Стратегический менеджмент рисунок 4 - Системы отсчета для обдумывания вариантов стратегииоб этих подходах, о понятиях, лежащих в их основе, о возможных последствиях и о том, какой объем информации они потенциально предлагают. Основной объем данных для всех последующих шагов обеспечивает SWOT – анализ – если не провести его досконально и тщательно, другие системы отсчета, окажутся абсолютно бесполезны. Следующий шаг – изучение корпоративной и бизнес - стратегии на основании выводов SWOT – анализа. Два этих стратегических вопроса предлагают ряд перспектив, которые могут быть рассмотрены при помощи семи разных инструментов, которым и посвящена оставшаяся часть данного раздела. В процессе стратегического менеджмента эти системы отсчета применяются в сфере стратегического анализа и планирования: они последовательно описывает все содержание вырабатываемой стратегии SWOT – анализ Гарвардской школы бизнеса: основа всех инструментов разработки стратегии. В попытке, выработать какую бы то не было стратегию, придется начать со сбора и анализа всей необходимой информации, с которым мы имеем дело, эту задачу, кажется, невозможно довести до конца: Интернет, библиотеки, PR – отдел компании и поток внутренних документов – во всем этом недолго запутаться и забыть, что вообще тут ищутся. Система отсчета, которую представляет собой SWOT – анализ, - это базовая аналитическая модель поиска стратегии. Его разработали в 1960- х гг. в Гарвардской школе бизнеса и сегодня Генри Минцберг считает, что «SWOT лежит в основе любой попытки формализовать процесс разработки стратегии».По этой системе, вся доступная информация делится на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Таким образом, стратегия – это ответ возможности и угрозы технологической и экономической среды и сильные и слабые компании. Последние покажет внутренний анализ компании, а возможности и угрозы – внешний анализ актуального рынка. В первом случае вы как практик должны всего лишь рассортировать всю информацию, собранную под этими четырьмя категориями. Более глубокий анализ и толкование данных будут произведены позже, при помощи других инструментов.Следует помнить, что SWOT – анализ весьма абстрактен, поскольку его выводы носят чисто описательный характер: они не предполагают, рекомендации и не расставляют приоритеты. Но этого и не требуется. Его задача – просто представить нам структурированное (и, следовательно, годное к повторному использованию) описание ситуации, в отношении которой нужно принять решение. Эту мысль иллюстрирует пример на рисунке 5: некая компания производит продукт чрезвычайно высокого качества, на который наблюдается огромный вопрос. Она не в состоянии удовлетворить этот запрос из-за проблем с производственными мощностями. Угроза заключается в том, что новые конкуренты, входящие на этот рынок, могут нарастить избыточные мощности, и это приведет к росту объемов продукта и повлияет на его цену. Данная ситуация, по сути, сведенная к четырем информативным пунктам, демонстрирует потенциал SWOT –анализа: есть структура, но нет ничего, что помогло бы принять решение. Должна ли компания наращивать свои мощности, рискуя тем, что появление новых производителей приведет к их избытку, или ей следует оставить мощности на прежнем уровне, хотя клиенты могут переключиться на других производителей, - такое решение можно принять только при помощи дополнительных инструментов. Однако структурировать поток информации на одном уровне обобщения – это только первый, хотя и очень важный, шаг в направлении понимания и описания ситуации.Внутренний анализ компании бизнес – подразделения мощностей, вызванный приходом на рынок новых конкурентов ...Огромный спрос ...Сильные стороны Не хватает производственных мощностей ...Сильные стороны Продукт высокого качества...SWOT - анализ Угрозы Внешний анализ актуального рынка Рис.9.Возможности рисунок 5- Пример SWOT-анализаЕсли мы хотим использовать системы отсчета для стратегического планирования в полной мере, то это как раз тот случай, когда вдумчивость важнее спешки. Потому, применяя этот метод на практике, важно помнить следующее: необходимо, чтобы тезисы носили описательный характер. Очень трудно избежать соблазна перейти сразу к толкованию данных, когда вы сжимайте всю информацию до нескольких пунктов, но это – задача инструментов следующего уровня; некоторые моменты не всегда можно однозначно отнести к той или иной категории. Тот факт, что у 30% американских фермеров есть широкополосный Интернет, может стать возможностью (остается еще потенциал в 70% рынка), и угрозой (ограничений пример). Поскольку на этапе SWOT –анализа толковать это наблюдение не следует, нужно просто внести его в список и как возможность, и как угрозу;нужно сосредоточиться на информации для внешнего анализа. Большинство компании не идут дальше внутреннего анализа, оценивая ситуацию только изнутри, потому что, естественно у компании есть много документации по этой теме, и у каждого сотрудника есть представление о сильных и слабых сторонах компании. К тому же сбор внешней информации с рынка, если только он происходит не через Интернет, часто бывает, малоэффективен: люди, которым поручают такое задание, боятся звонить конкурентам, отраслевые ассоциации или в другие учреждения под благовидным предлогом (например, исследование для научной работы) и спрашивать о данных, не находящихся в открытом доступе. Но именно такая информация определяет качество внешнего анализа; Таблица 2- Метод взвешенной и невзвешенной оценки стратегических альтернативКритерийВесСтратегия 1Стратегия 2Стратегия 3Балльная оценкаВзвешенная оценкаБалльная оценкаВзвешенная оценкаБалльная оценкаВзвешенная оценкаСоответствие целям0,3082,492,792,7Размер инвестиций0,1530,4581,260,9Срок окупаемости0,1050,570,740,4Степень риска0,2071,491,861,2Обеспеченность ресурсами0,2541,071,7551,25Всего1,005,758,156,45В условиях сложного стратегического выбора в виду множественности и противоречивости критериев оценки, неполноты и неопределенности информации целесообразно комплексное использование указанных подходов для более обоснованной выработки стратегии.Глава 3 Деятельность ООО «Инвес ст»3.1. Общее описание деятельности предприятияООО «Инвест ст» - фирма, занимающаяся предоставление услуг строительной техники генподрядчикам на этапе проведения тендеров на строительные работы.Предприятие работает на этом рынке уже 5 лет. Имеет разветвленную сеть филиалов в других городах.Так как в настоящее время имеет место быть передел рынка тендеров и аукционов в связи со сменой правил проведения, принятых в законодательном порядке, то данный рынок по предоставлению соглашений на работу до начала еще проектных работ, а тем более строительных является достаточно новым рынком. Который к тому же довольно быстро растет.Основной ассортимент техники: строительные краны, экскаваторы, автобетононасосы, сваебойные копры. Клиентами предприятия являются как крупные строительные компании до небольших строительных бригад.Проведем анализ внешней среды нашей компании, таблица 3.ЭкономическиеУвеличение ставки налогов на основную сферу деятельности на 2013 – на 6% к уровню 2012годаПриродныеВысокий экологический контроль всеми государственными и муниципальными органами. СоциальныеФинансовая сторона, в виде денежного увеличения потребления клиентов увеличились на 5%Таблица 3- Анализ внешней среды предприятияВывод: Рост доходов строительных компаний позволят расширять сферу деятельности. Покупательская способность выросла, соответственно увеличиться прибыль компании, за счет большего объемы оказываемых услуг. Предприятие самостоятельно доставляет механизмы на объекты клиентов. Прибыль от продаж за 2013 год увеличилась на 7910 тыс. руб. и составляет 120009 тыс. руб. За год, чистая прибыль выросла на 35560 тыс.руб.Компания имеет собственные транспортные средства и строительные механизмы, а так же склады которые находятся на собственной территории, где расположен головной офис, в черте города.Таблица 4-Возможности и угрозы развития предприятияФакторы внешней средыВозможностиУгрозы1. ЭкономическиеУвеличение объемов работРост конкуренции на быстрорастущем рынке2. СоциальныеПовышение спроса на услуги3. ПриродныеПовышенный спрос на экологичность.В итоге мы видим, что, полученные группы факторов внешней среды: как социальные так и природные могут благоприятно сказаться на деятельности предприятия. Однако так же иметься экономические факторы, которые оказывают негативное влияние на финансовое состояние предприятия, это рост цен на технику за счет колебания валют и т.п.Проведем для нашего предприятия, анализ условий конкурентной среды:"Позиционирование предприятия на рынке, заполненном большим количеством конкурентов, должно обязательно предполагать анализ внешней среды и конкурентный анализ, производимые с целью выявления, что собой представляют основные конкуренты, сделать анализ конкурентов и определить в итоге свои показатели конкурентоспособности"[9, c 83]. Так как нам известен рынок конкурентов, то выявляя их возможности и основные преимущества, мы можем значительно облегчить построение своей работы, скорректированной для учета того, какие результаты нам дало маркетинговое исследование конкурентов.Основными конкурентами для ООО «Инвест ст» являются такие фирмы как ООО «Румс», ООО «Спецстрой» и ООО «Бригада». У ООО «Румс» достаточно разнообразный ассортимент техники, хорошего качества и обширных технических возможностей. Это предприятие осуществляет различные акции, например: «При выборе услуг от 2 единиц техники клиент получает скидку на 3 единицу техники на 35%». По условиям стандартного договора, клиенты могут осуществлять отказ от услуг выполненных не качественно. При индивидуальном подходе к клиентам, возможно получение таких конкурентных преимуществ как установление сроков платежей и работе в кредит. Процесс предоставления услуг можно представить следующим образом, представитель предприятия собирает заказы у клиентов на услуги, в этот же день заказы обрабатываются в клиентском отделе. Предоставление техники клиенту возможно на следующий день после письменной подачи заказа. Предприятие ООО Румс является самым важным конкурентом. Так как с ООО "Инвест ст" имеют много общих черт. У этих предприятий имеются одинаковая техника (например, автомобильные краны). Эта компания, в настоящее время, является главным конкурентом ООО "Инвест ст". ООО «Спецстрой» имеет достаточно широкий ассортимент техники, но других брендов и производителей, а также по ценам выше чем у ООО «Инвест ст».ООО «Бригада» -это предприятие с небольшой долей рынка, и маленьким ассортиментом.Таблица 5-Оценка сторон (сильных и слабых) деятельности предприятия и основных конкурентовООО Инвест стООО РумсООО СпецстройООО БригадаСильные стороныРазвитая торговая сетьШирокий ассортиментХорошаярепутация предприятияНаличие устойчивых конкурентных преимуществСлабые стороныУстаревшееоборудованиеВысокиеиздержкиСлабое влияние на поставщиков ипокупателейНизкая доля рынкаТаблица 6- Сравнительная характеристика предприятия и конкурентовООО Инвест стООО РумсООО СпецстройООО БригадаСильные стороны по сравнению с конкурентамиИнновационныеспособностиПостоянные связи с поставщиками техникиБольшая доля рынкаСлабые стороны по сравнению с конкурентамиРост кредиторскойзадолженностиУстаревшее оборудованиеВысокие издержкиПо сравнению с выше приведенными конкурентами ООО «Инвест ст» имеет ряд серьезных недостатков: устаревшие и изношенные автотранспортные средства приводят к дополнительным издержкам. Но при всем при этом, предприятие отличается своими достаточно крепкими связями со своими поставщиками, и большой долей рынка.