Оценка эффективности управления персоналом

Рассматриваются основы управления персоналом, как проводится оценка эффективности управления персоналом.
Во второй части проводится анализ и оценка эффективности управления персоналом в ЗАО ГК «Связной».
И в третьей части даются рекомендации по совершенствованию управления персоналом. ...

Введение
1 Теоретические основы системы управления персоналом на предприятии
1.1 Понятие, функции, элементы системы управления персоналом
1.2 Оценка эффективности управления персоналом
1.3 Цели и этапы преобразования системы управления персоналом в организации
2 Анализ и оценка эффективности управления персоналом в ЗАО ГК «Связной»
2.1 Характеристика деятельности предприятия
2.2 Анализ управления персоналом в ЗАО ГК «Связной»
3 Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом в ЗАО ГК «Связной»
Заключение
Список использованной литературы
Приложение А
Приложение Б

Проблемы управления персоналом и закономерности управленческой деятельности являлись предметом исследования ученых в течение всего ХХ века. Поэтому данная тема достаточно актуальна в рамках современных условий, сложившихся в сфере управления, так как сегодня ни одна компания не сможет долго просуществовать на рынке, не имея собственных мер, систем, программ для развития, организации системы управления персоналом, а так же анализа оценки его эффективности.
Каждая организация стремится к разработке стратегий позволяющих достигать планируемых результатов развития компании в конкретные сроки. При принятии важнейших управленческих решений сложно переоценить получение своевременной информации о состоянии кадрового ресурса компании. Поскольку успешная реализации планов зачастую зависит от того, насколько хорошо руководитель знает персонал, с которым работает, каков уровень готовности управленческой команды к реализации стратегических целей развития компании, каков уровень профессиональной компетентности специалистов, насколько они способны к более эффективной работе в рамках компании в ближайшее время, правильно ли выстроена работа с персоналом организации и стоит ли рассчитывать на достижение поставленных целей в заданный период времени.
Однако возрастание конкуренции, коммерциализации деятельности организаций привели к необходимости скорейшей разработки и внедрению основных элементов системы управления персоналом в практику работы предприятий. Поэтому тема, касающаяся управления персоналом, очень важна для ЗАО ГК «Связной», поскольку она заключается в формировании системы управления персоналом, планировании и разработке оперативного плана кадровой работы, проведения маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
К основным задачам системы управления персоналом можно отнести:
- обеспечение организации квалифицированными кадрами;
- создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников;
- совершенствование системы оплаты труда и мотивации;
- предоставление работникам возможностей для повышения квалификации.
Объектом исследования в данной работе является управление персоналом в ЗАО ГК «Связной».
Предмет исследования - факторы, влияющие на эффективность управления персоналом.
Цель работы - разработать рекомендации по повышению эффективности управления персоналом в ЗАО ГК «Связной».
Задачи в данной курсовой работе:
- изучить теоретические основы оценки эффективности управления персоналом;
- оценить эффективность управления персоналом в ЗАО ГК «Связной»;
- разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом в ЗАО ГК «Связной».
Методы, применяющиеся в ходе исследования:
- эмпирические (опрос в форме анкетирования);
- теоретические (анализ, синтез, сравнительный метод, методы обработки информации).
Теоретической базой исследования явились работы Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, Н.А. Банько, Б.А. Карташова, Н.С. Яшина, А.М. Карякина, А.В. Бычковой, М.М. Горбатовой и др.

2 Анализ и оценка эффективности управления персоналом в ЗАО ГК «Связной»2.1 Характеристика деятельности предприятияБизнес, который положил начало группе компаний «Связной», был основан в октябре 1995 года. С момента создания и до 2002 года основным видом деятельности группы являлась оптовая торговля телефонами стандарта DECT и персональной аудиотехникой. В этот период времени деятельность компании осуществлялась под брендом «Максус».Датой основания компании считается 9 октября 1995 года. Торговая точка на «Горбушке», офис площадью 20 квадратных метров – тогда в штате фирмы были всего 5 сотрудников. Начав с минимального оборотного капитала, компания за короткий срок превратилась в крупное и стремительно развивающееся коммерческое предприятие. К 2000 году были подписаны прямые контракты с ведущими производителями персональной аудиотехники и средств связи, такими как Siemens, Motorola, Philips, Ericsson и др. К началу 2002 года компании удалось занять лидирующие позиции: доля рынка по оптовым продажам аудиотехники и телефонии достигла 10%.В результате правильной оценки перспектив развития рынка сотовой связи в 2001 году было принято стратегическое решение о концентрации усилий в области развития розничных продаж. 23 апреля 2002 года состоялся официальный запуск сети центров мобильной связи под новым брендом – «Связной». К этому моменту компания насчитывала 81 магазин.ГК «Связной» – федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники; это торговая сеть европейского уровня с отличным качеством обслуживания. Собственный Учебный центр помогает персоналу компании постоянно повышать свою квалификацию и развивать мотивацию.2004 год был переломным для рынка мобильной розницы. Торговые сети активно развивались в регионах, осваивали новые территории и меняли ассортиментную политику – рынок сотовой связи постепенно насыщался. В «Связном» откликнулись на перемены, приняв решение выбрать в качестве целевой аудитории молодых покупателей, активно интересующихся мобильными новинками. Был создан уникальный для российского рынка проект – галерея цифровых технологий «Связной 3», где компания представила более широкий ассортимент цифровой портативной техники: фотоаппараты и видеокамеры, ноутбуки, игровые приставки и навигаторы. Кроме того, в «Связном 3» впервые в России была реализована возможность открытого доступа покупателей к товарам.В 2006 году «Связной» сделал заключительный шаг в процессе освоения новых регионов на территории России. А в 2007 году вышел на рынок Республики Беларусь.Стремление постоянно развиваться, отличаться от конкурентов, быть более яркими и узнаваемыми привело к тому, что в 2008 году был реализован проект «Ребрендинг розничной сети». Подготовительная работа над ним шла 2 года при участии ведущих российских и международных компаний. В результате облик «Связного» стал более привлекательным, позиционирование – ярко выраженным. В ближайшее время компании предстоит переоформить все магазины розничной сети. Реальное преимущество компании «Связной» - качество коммуникации с потребителем. Под качеством коммуникации подразумевается комплекс маркетинговой активности – от прямой рекламы до оформления мест продаж. При этом по таким факторам, как ассортимент, удобство мест продаж сеть «связной» входит в число лучших.Компания постоянно наращивает объем и качество дополнительных услуг. Так, например, одним из приоритетных на данный момент является рынок финансовых услуг (всевозможные виды платежей, кредитов, страхования, денежные переводы).Еще одно прорывное направление – интернет-продажи и заказ товаров по телефону. «Связной» является одним из крупнейших игроков в этой сфере бизнеса в России. В 2009 году интернет-магазин svyaznoy.ru отметил свой седьмой день рождения.В 2012 году состоялся запуск проекта «Связной Travel», объединившего продажу ключевых услуг в области путешествий в рамках одного масштабного онлайн-сервиса.«Связной» создал отличную базу – федеральную розничную сеть для развития любого сетевого бизнеса по предоставлению услуг конечному потребителю.В планах компании – продолжать развитие в форматах «Связной» и «Связной 3», расширить спектр предоставляемых услуг и телекоммуникационных сервисов. Наряду с уже существующими в сети денежными переводами «Связной» будет развивать банковское направление, оказывать различные финансовые услуги. В «Связном» постоянно идут апробации различных проектов, новых сервисов. Наиболее коммерчески успешные из них распространяются на всю розничную сеть. ЗАО «Связной» можно разделить на несколько отделов, выполняющих отдельно поставленные цели, разделение происходит функционально и имеет матричную систему управления. Можно выделить основные подразделения:- служба безопасности (обеспечение безопасной работы на торговых точках, проверка сотрудников на осуществление ими махинаций с товарно-материальными ценностями, взаимодействие с МВД в случаях возбуждения уголовных дел по факту хищения);- отдел снабжения (поставка товаров на торговые точки как для продажи, так и для обеспечения полной работоспособности ТТ); - отдел рекламации (работа с претензиями, выдает разрешение на обмен товара или на возврат денежных средств);- IT-отдел (поддержка работы цифровой техники, настройка оргтехники, консультация по работе с программным обеспечением установленным на рабочем месте);- транспортный отдел (доставка, вывоз товаров или оборудования);- отдел тредмаркетинга (разработка и внедрение инструкций по оформлению салонов);- отдел кадров (взаимодействие с сотрудниками, оформление, увольнение, предоставление отпусков, выдача справок различных форм и т.п.);- отдел качества (разработка и внедрение СМК);- Интернет-магазин (оформление заказов под гарантированную продажу через официальный сайт в интернете);- сервисный отдел (ремонт и диагностика продукции); - розница (занимается непосредственными продажами и обслуживанием клиентов). Подробная организационная структура управления представлена в приложении (см. приложение А). Анализ структуры управления ЗАО ГК «Связной», основанный на изучении основных организационных документов: штатном расписании и должностных инструкциях, показал, что исследуемое предприятие имеет линейно-функциональную структуру.В нашем городе Набережные Челны существует сеть салонов «Связной», состоящая из 17 точек. Нашему исследованию послужила компания, расположенная на улице Шамиля Усманова, дом 41/19 А. В компании работает 28 человек.Цель организации – стать сильной, богатой компанией, способно серьезно влиять на процессы вокруг. Нести радость от работы, ощущение сопричастности и достойные деньги своим сотрудникам. Создавать отношения общего выигрыша с нашими партнерами. Нести хорошее настроение и лучшие в отрасли услуги нашим клиентам. Принципы компании «Связной»:- лидерская позиция;- открытость;- честность;- командная работа;- выполнение своих обещаний, в то числе «маленьких»;- работа на общую цель;- готовность меняться;- умение признавать свои ошибки и др. В компании проводятся ежемесячные тренинги, направленные на повышение личной эффективности менеджеров и сотрудников; по развитию навыков, связанных с конкретными бизнес-процессами; направленные на повышение эффективности работы команды и организации в целом.Потребителями салона являются все слои населения. В «Связном» продаются телефоны как для VIP-клиентов, так и для покупателей, имеющий средний доход.В «Связном» высокий уровень сервиса, начиная с формы одежды сотрудников, заканчивая с оформлением салонов.Каждую неделю салон посещает проверка в лице покупателя и проверяет качество обслуживания. Каждый сотрудник торговой точки знает наизусть 5 критериев подхода к покупателю: приветствие, прощание, нахождение общего языка с покупателем, выдача листовки и упоминание бренда «Связного».Клиенты по достоинству оценивают большой выбор, высокий уровень сервиса качество предлагаемой продукции, гарантию самой низкой цены и уникальные по дизайну и комфорту центры мобильной связи «Связной».2.2 Анализ управления персоналом в ЗАО ГК «Связной»Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.Несмотря на то, что анализом управленческой деятельности должны заниматься специальные аккредитованные компании, нами было проведено исследование в компании «Связной» по таким критериям, как:- текучка кадров;- принципы управления;- система управления;- условия работы;- отсутствие согласованности и взаимодействия между руководителем и подчиненными.Проводилось анкетирование, в котором принял участие весь персонал компании «Связной» 28 человек. В «Связном» персонал самый разнообразный – это люди энергичные, молодые возрастом от 18-20 лет - 42%, от 20-25 лет – 45% и от 25 и выше – 13%. В компании большая текучка продавцов (см. таблицу 2.1), так как остаются только выносливые. Потому что у большинства энергичность быстро сгорает. Зато в «Связном» присуща карьерная лестница, все оперативные менеджеры и персонал, который работает в офисе, а также генеральный директор начинали с продавцов. Попадая в эту компанию, ты становишься стажером, пройдя месяца стажировки, ты сдаешь экзамен и становишься продавцом-консультантом.Таблица 2.1 – Текучесть кадров Показатель2011 г.2012 г.2013г.1Коэффициент оборота по приему8,15,94,62Коэффициент оборота по выбытию 5,68,78,83Коэффициент текучести1,11,92,3Анализируя данные по таблице 2.1 можно выявить следующее: - Коэффициент оборота по приему на работу уменьшился в 2013году по сравнению с 2011 годом на 3,5%, и на 1,3% по сравнению с 2012 годом. - В то же время коэффициент оборота по выбытию в 2013 году по сравнению с 2011 годом увеличился на 3,2%, и на 0,1% по сравнению с 2012 годом. Результаты исследования показали, что это происходит в основном из-за малой заработной платы. - Что касается коэффициента текучести кадров, то здесь можно отметить, что он увеличился в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 1,2%, и по сравнению с 2012 годом на 0,4%. Это говорит о том, что в компании происходит увеличение текучести кадров с каждым годом. А обуславливается это тем, что персонал состоит из молодых людей, в основном даже студентов, которые используют работу ради временного заработка.Основной причиной выбытия работников является увольнение работников по собственному желанию, это в большей степени связано с уходом на более высокооплачиваемую работу. Причины, по которым сотрудники готовы покинуть компанию, весьма разнообразны (см. таблицу 2.2). Таблица 2.2 – Причины, по которым сотрудник готов покинуть организациюНаименование% человек1. Не удовлетворяют условия и организация труда 92. Низкая зарплата 253. Не интересная работа 154. Напряжённые отношения в коллективе45. Напряженные отношения с администрацией76. Не удовлетворенное социальное обеспечение147. Личные мотивы138. Не ушел бы в любом случае69. Опасения, что предприятие закроется410. Окончание срока найма3Из таблицы 2.2 можно сделать вывод, что сотрудников салона «Связной» не устраивает: 14% - социальное обеспечение; 9% - условия и организация труда; 7% - отношения с администрацией; 4% - отношения в коллективе; 15% работников считают, что работа в данной компании не интересна; 4% сотрудников боятся, что компания вообще закроется; 3% ждут окончания срока найма и лишь 6% не покинут компанию в любом случае. На каждой торговой точке есть старший продавец (менеджер), который смотрит за салоном, чтобы выкладка товара соответствовала микропланограмме (правило расположения товара), а также следит за продавцами, чтобы они продавали.Каждый месяц оперативные менеджеры представляют отчет об экономики торговых точек генеральному менеджеру.В структуре управления исследуемого предприятия пять функциональных служб, каждая из которых выполняет конкретные функции.Штат при директоре включает в себя:- секретаря;- инспектора по кадрам.Инспектор по кадрам:- разрабатывает мероприятия по совершенствованию организации труда всех категорий работников предприятия с целью дальнейшего повышения производительности и качества труда, эффективности производства;- участвует в составлении проектов программ и планов по организации труда предприятия, выполняет необходимые расчеты экономической эффективности планируемых мероприятий, а также разрабатывает задания по внедрению организации труда для подразделений предприятия, контролирует выполнение мероприятий;- изучает непосредственно на рабочих местах существующие организационно-технические условия производства, трудовые процессы, приемы и методы труда, подготавливает необходимые материалы для разработки мероприятий по совершенствованию организации рабочих мест и их аттестации в целях улучшения условий труда;- проводит работу по комплексному совершенствованию организации труда и повышению ее эффективности на основе применения методических и нормативных материалов с учетом конкретных производственных условий;- анализирует эффективность предусмотренных в планах мероприятий и результаты их внедрения;- анализирует существующие организационно-технические условия производства, разрабатывает совместно с другими службами и внедряет рациональные режимы работы и рациональные формы организации труда;- проводит исследования по основным направлениям совершенствования организации труда и готовит предложения по их совершенствованию;- выполняет работу, связанную с внедрением разработанных предложений;- участвует в изучении передовых методов труда и распространении прогрессивного опыта в области организации труда, в работе по проведению выставок, семинаров, школ передового опыта, смотров-конкурсов;- ведет учет внедренных мероприятий.Финансово-экономическая служба во главе с главным бухгалтером осуществляет всю работу, связанную с денежными ресурсами предприятия, проводит планирование финансовой деятельности предприятия. Отдел по организации службы сбыта осуществляет продвижение товара на рынок. Служба сервиса занимается техническим и автотранспортным сопровождением деятельности.В то же время принципы управляемости, экономичности, четкого функционального разграничения и гибкости не выполняются вследствие несоответствия распределения трудовых ресурсов целям и задачам функциональных служб, нерациональности построения системы коммуникации.Принцип четкого функционального разграничения означает, что каждый функциональный отдел выполняет свои, четко закрепленные за ним функции, благодаря чему, данная организационная структура полностью исключает все элементы дублирования выполняемых работ. На исследуемом предприятии этот принцип не выполняется, так как заместитель генерального директора выполняет не только линейные функции (несет ответственность за производство), но функциональные: курирует отдел подготовки и организации производства.Принцип управляемости, согласно которому определяется норма управляемости для каждого руководителя, т. е. количество подчиненных, которыми он может руководить, также не выполняется на данном предприятии.Причиной этого является перегруженность заместителя генерального директора и начальника отдела подготовки и организации отдела сбыта, а также начальника отдела сервиса, в управлении которого находится 18 подчиненных. Как следствие, предприятие не обладает гибкостью, т. е. не имеет возможности перестраиваться вслед за меняющейся средой, а решение задач управления выполняется недостаточно эффективно.Организационной структуре ЗАО ГК «Связной» присущи такие характеристики линейно-функциональной системы, как:- высокая централизация стратегических решений и децентрализация оперативных, и, как следствие, возможность точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);- организация директивных связей по однолинейному принципу, что способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления;- преобладающее применение инструментов координации с технической поддержкой;- высокая профессиональная специализация сотрудников.В ходе исследования были выявлены следующие недостатки системы управления:- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;- тенденции к чрезмерной централизации управления;- затрудненность горизонтального согласования при образовании специфических для функциональных подразделений целей;- жесткость структуры.Немало важной проблемой является и условия труда. Исследование показало, что всему виной: высокая нагрузка без возможности отдыха, нехватка персонала, постоянное наличие задач, отвлекающих от основной деятельности, во многих салонах Связного не установлены кондиционеры и нет санузлов. Такие условия очень изнуряют работников компании и следовательно эффективность и труда снижается.На вопрос «Приходиться ли Вам работать во внеурочное время?», большинство сотрудников, а их составило 81%, ответили, нет, 19% сотрудникам приходилось работать во внеурочное время.На вопрос, «В какой степени Вас удовлетворяют следующие моменты работы?», ответы были весьма разнообразными и мнения разделились (см. таблицу 2.3). Таблица 2.3 – Степень удовлетворенности сотрудников следующими моментамиДа, вполнеСовсем не удовлетворяютЗатрудняюсь ответить1. Содержание выполняемой работы43%24%33%2. Морально-психологический климат51%37%12%3. Перспективы служебной карьеры48%36%16%4. Распределение прав и обязанностей43%47%10%5. Уровень социальной защищенности38%49%13%6. Уровень оплаты труда42%58%0%Наглядно видно, какие моменты удовлетворяют в большей степени, а какие в меньшей. Важным звеном взаимодействия руководства компании «Связной» с сотрудниками являются регламенты. На сегодняшний день проблема компании «Связной» состоит в том, что этих инструкций очень, очень много, нет единого регламента в котором прописаны обязанности, ответственности сотрудников их премирование. Кроме того все эти инструкции сильно нагромождены и непонятны не только самим сотрудникам, но и руководителям. Эта проблема подтверждается тем, что 56% опрашиваемых не имеют почти никакого контакта с руководством, для 44% отношения с руководством вполне благополучные. По результатам данного раздела можно сделать следующие выводы.Проведенный выше комплексный анализ деятельности ЗАО ГК «Связной» показал некоторую нестабильность предприятия. На это повлияли такие негативные моменты, как сильная текучесть кадров, не эффективные принципы управления, а так же и сама система управления, условия труда и взаимодействие руководства с сотрудниками компании.Исходя, из вышеизложенного можно сделать вывод, что прямая оценка любого из результатов управленческой деятельности представляет собой сложную задачу. Поэтому необходимо разрабатывать новые и совершенствовать существующие системы оценки эффективности труда как каждой отдельной группы управленцев, так и управленческого персонала в целом, которые бы предусматривали наличие и значение всех факторов и показателей, определяющих и характеризующих эффективность управленческой деятельности. В ходе анализа был выявлены слабые места предприятия, что влечет за собой необходимость совершенствования структуры управления, проведения мероприятий по стимулированию персонала.В ходе исследования были использованы такие методы, как: опрос в форме анкетирования, анализ, синтез, сравнительный метод, методы обработки информации. 3 Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом в ЗАО ГК «Связной»Итак, после того, как была проведена оценка эффективности системы управления персоналом компании «Связной», можно сделать определенные заключения и разработать некоторые предложения по совершенствованию деятельности по оценке эффективности системы управления персоналом.