Разработка стратегии развития предприятия (на примере...)

Комплексный экономический анализ деятельности ООО «Метеор» показал, что финансовое положение компании нестабильное. Такой вывод позволил сделать анализ объема реализации продукции. Основные производственные фонды и материальные ресурсы используются неэффективно, деятельность компании нерентабельна.
Для повышения качества обслуживания к лиентов ООО «Метеор» в турфирме можно применить две стратегические альтернативы:
Стратегия улучшения качества основных услуг.
Стратегия расширения ассортимента услуг.
Первая стратегическая альтернатива включате такие мероприятия, как:
- дополнительное об орудование рабочих мест менеджеров отдела - на реализацию мероприятия необходимо 33,4 тыс. руб;
- создание иллюстративных рекламных каталогов для улучшения качества основных услуг - на реализацию меропр ...

Содержание

Введение
1 Характеристика объекта анализа
2 Анализ внешней среды организации
3 Анализ внутренней среды организации
3.1 Организация управления
3.2 Анализ ассортимента и сбытовой политики
фирмы
3.4 Оценка кадрового потенциала
3.5 Организационная культура предприятия
3.6 Оценка финансового состояния предприятия
4 СВОТ- анализ
5 Разработка стратегических альтернатив
6 Выбор и реализация стратегии развития предприятия
Заключение
Список использованных источников

Рыночная экономика в Российской Федерации набирает всё большую силу. Вместе с ней набирает силу и конкуренция, как основной механизм регулирования хозяйственного процесса.
Туризм принадлежит к сфере услуг и является одной из крупнейших и д инамичных отраслей экономики. Высокие темпы его развития, большие объемы валютных поступлений активно влияют на различные сектора экономики, что способствует формированию собственной туристской индустрии.
В современных экономических условиях деятел ьность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. В связи с этим, актуальность выбранной темы данной дипломной работы очевидна.
Актуальнос ть темы. Проблема качественного обслужив ания туристов в международном туризме одна из актуальных. На международном туристском рынке качество услуг и культура обслуживания — самое мощное оружие в конкурентной борьбе.
На современном этапе перехода к ры ночным отношениям, сбыт продукции начинает играть важную роль в успешной деятельности любого туристического предприятия. Возросшая конкуренция вынуждает предприятия идти на все большие уступки потребителям и посредникам в сбыте своей продукции.
Цель ю настоящего курсового проекта является разработка стратегии развития по совершенствованию системы качества обслуживания клиентов в турфирме.
Объект исследования – разработка стратегии развития по совершенствованию системы качества обслуживания клиентов в турфирме.
Предмет исследования – мероприятия по совершенствованию системы качества обслуживания клиентов ООО «Метеор».
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
- дать характеристику объекта анализа – организации (фирмы);
- провести анализ внешней среды организации;
- провести анализ внутренней среды организации;
- провести СВОТ- анализ;
- провести разработку стратегических альтернатив;
- провести выбор и реализация стратегии развития предприятия.
Информационной базой проекта послужили р аботы отечественных и зарубежных авторов по вопросам конкурентоспособности; статьи специалистов в области менеджмента; федеральные законы РФ; ресурсы Интернет.

7. Какой уровень комфортности проживания Вы выбираете?А) Три звезды;Б) Четыре звезды;В) Пять звезд.8. На каком транспорте Вы отправляетесь в путешествие?А) На автобусе;Б) На самолете;В) На поезде.По результатам проведенного опроса ООО «Компас» проводит сегментирование рынка города Тула: Молодёжь – 35% - 70 т.ч.;Средний возраст – 40% - 80 т.ч.;Пожилой возраст – 25% - 50 т.ч.На основании маркетинговых исследований выяснено, что интересующихся:Молодёжь – 10% - 7 т.ч.;Средний возраст – 40% - 32 т.ч.;Пожилой возраст – 20% - 10 т.ч.Учтена покупательская способность: Молодёжь – 20% - 1,4 т.ч.;Средний возраст – 30% - 9,6 т.ч.;Пожилой возраст – 15% - 1,5 т.ч. 12,5 т.ч.С учетом конкурентной среды доля рынка ООО «Метеор» - 7%, из чего следует, что целевой рынок клиентов компании составляет 875 человек . возраст молодежь средний пожилойнизкаясредняявысокаяпокупательская способностьРисунок 2 - Сегменты рынка с учетом покупательской способностиОчень важным фактором микросреды являются конкуренты. Исходя из результатов проведенного анализа, ближайшими конкурентами компании будут являться (таблица 4):Глоуб-Тур Золотой пеликан Кайлас Ренессанс Топ спорт трэвэл (Top sport travel) Ранжирование, проведенное по следующим показателям - финансовое положение, объём реализации услуг и спектр, предоставляемых услуг – показало, что непосредственными конкурентами компании ООО «Метеор» выступают: Глоуб-ТурЗолотой пеликанРенессансТаблица 1 - Анализ, ближайших конкурентов компанииНазвание фирмыПоложение на рынкеОбъем продаж в годПредоставляемые услугиГлоуб-Турстабильное700 - 800Эксклюзивный отдых в экзотических странахЗолотой пеликанстабильное750 - 880Эксклюзивный отдых в экзотических странахКайласуязвимое500Эксклюзивный отдых в экзотических странахРенессансстабильное700 - 850Эксклюзивный отдых в экзотических странахТоп спорт трэвэл (Top sport travel)уязвимое420Эксклюзивный отдых в экзотических странахФоросуязвимое440Эксклюзивный отдых в экзотических странахЭти компании являются уполномоченными агентствами туроператоров «Нева» и «Ривьера». Поскольку наше агентство будет предлагать продукцию не только этих туроператоров, предлагаемый нами ассортимент туров будет значительно шире, что, несомненно, привлечет потенциальных клиентов.3 Анализ внутренней среды организации3.1 Организация управленияОрганизационная структура турфирмы ООО «Метеор» является линейно-функциональной, ступенчатой иерархической структурой. Такая организационная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определенных функций. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется «иерархия» служб, пронизывающая все организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач [3].Характер связей между подразделениями «Метеор» отражен на рис. 3. Достоинства линейно-функциональной организационной системы: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;стимулирование деловой и профессиональной специализации;уменьшение дублирования усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;улучшение координации в функциональных областях;возможность привлечения консультантов и экспертов, возможность получения высокой степени профессиональной специализации сотрудников;точное определение места и необходимых ресурсов (особенно кадров);способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.Генеральный директор ООО «Метеор»Начальник отдела отправкиЗам. ген. директора по хоз. частиГлавный бухгалтерНачальник отдела приёмаМенеджер отдела отправкиМенеджер отдела отправкиМенеджер отдела приёмаМенеджер отдела приёма Рисунок 3 - Организационная структура ООО «Метеор»Недостатки линейно-функциональной организационной системы:отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями; затруднение горизонтального согласования, недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем общих целей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями, в большой организации цепь команд от руководства до исполнителя становится слишком длинной;чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.Должностные обязанности работников турфирмы ООО «Метеор»Генеральный директор:руководство в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью компании;организация работы и эффективного взаимодействия отделов, направление их деятельности на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, рост объемов сбыта турпродукта и увеличение прибыли, качества;работа с крупными постоянными корпоративными клиентами, профсоюзами;подбор кадров компании;организация конференций, симпозиумов;участие в международных выставках.Заместитель генерального директора по хозяйственной части:жизнеобеспечение офиса;решение административно-хозяйственных вопросов;заключение договоров с деловыми партнерами;хранение и доставка деловых бумаг, пакетов, писем по назначению; обязанности системного администратора.Главный бухгалтер:организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности;контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия;формирование учетной политики компании;обеспечение рациональной организации бухгалтерского учета и отчетности на предприятии;формирование и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах, а также разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины;обеспечение законности, своевременности и правильности оформления документов, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости турпродукта, расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты;проведение экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета.Начальник отдела приема:координация деятельности отдела приема;работа с корпоративными клиентами;сбор, изучение, анализ требований клиентов к туруслугам;составление коммерческих предложений для туристических выставок;составление фактических калькуляций;отчетность бухгалтеру о планируемых / фактических калькуляциях;отчетность генеральному директору о деятельности отдела;разрешение конфликтных ситуаций с деловыми партнерами.Менеджеры отдела приема:ведение переговоров с заказчиками;ведение переговоров с деловыми партнерами (гостиницами, транспортными компаниями, компаниями, предоставляющими экскурсионное обслуживание), подача заявок на обслуживание.заключение договоров с деловыми партнерами; нахождение новых партнеров;расчет туров для туристических групп, индивидуальных туристов;составление экскурсионных программ для туристических групп, индивидуальных туристов;бронирование проживания, заказ питания, экскурсионного обслуживания, автотранспортного обслуживания, гидов для туристических групп, индивидуальных туристов;работа с заявками на заказ железнодорожных билетов;бронирование / аннуляция речных круизов;составление планируемых калькуляций;участие в туристических выставках.Начальник отдела отправки:координация работы отдела отправки;работа с корпоративными клиентами;сбор, изучение, анализ требований клиентов к туруслугам;отчетность бухгалтеру о фактических калькуляциях;работа с консульско-визовыми службами, страховыми компаниями;работа с рекламными агентствами;отчетность генеральному директору о деятельности отдела;разрешение конфликтных ситуаций с деловыми партнерами.Менеджер отдела отправки:поиск наиболее выгодных по стоимости, срокам и качеству предоставляемых услуг туроператоров, оказывающих услуги по размещению и экскурсионному обслуживанию туристов;ведение переговоров с гостиницами, транспортными компаниями, компаниями, предоставляющими экскурсионное обслуживание; заключение договоров с вышеназванными; в т. ч. заключение договоров с деловыми партнерами;работа с клиентами (потребителями туруслуг);бронирование / продажа туров;составление калькуляций;бронирование авиа-, железнодорожных, автобусных билетов;оформление договоров с туристами, туристических путевок, ваучеров, виз, других документов. 3.2 Анализ ассортимента и сбытовой политикифирмыРеализация турпродукта / услуг является связующим звеном между компанией и потребителем (туристом) [4]. От того, как продается турпродукт / услуга, какой спрос на него на рынке, зависит, и объем предлагаемого турпродукта и инвариантность. Рассмотрим динамику реализации турпродукта компанией ООО «Метеор» (табл. 2).Таблица 2 - Динамика реализации турпродуктаПоказатель201020112012Объем реализации турпродукта, услуг, руб.5 480 6008 950 6008 270 600Абсолютный прирост базисный, руб.-3 470 0002 790 000Абсолютный прирост цепной, руб.-3 470 000- 680 000Темп роста базисный, %-163,3150,9Темп роста цепной, %-163,392,4Темп прироста базисный, % -63,350,9Темп прироста цепной, %-63,3- 7,6Среднегодовой темп роста:Тр = √1,0 * 1,633 * 0,924 = 122,8 %Среднегодовой темп прироста:Тпр = 122,8 – 100,0 = 22,8 % Динамику реализации продукции можно также изобразить графически (рис. 4-5.). График динамики объемареализации турпродукта5 480 6008 950 6008 270 60002 468201020112012ГодОбъем реализации турпродукта, руб.1012Рисунок 4 - Динамика объемов реализации турпродуктаГрафик динамики цепных темповроста объемареализации турпродукта100163,392,4050100150200201020112012ГодТемп роста цепной%,Рисунок 5 - Динамика цепных темпов роста объемов реализации турпродуктаИзучив динамику реализации турпродукта за 2010 – 2012 гг., можно сделать вывод о том, что деятельность компании имеет положительную тенденцию роста объемов реализации в 2011 году по сравнению с показателями 2010 года. Это связано с расширением рекламной деятельности, привлечением квалифицированных кадров, расширением спектра предлагаемых услуг. Однако видно, что в 2012 году объем реализации уменьшился по сравнению с показателем 2011 года. Причина этого – текучестью кадров компании.3.4 Оценка кадрового потенциала Обеспеченность предприятия персоналом определяем путем сравнения фактического количества работников с плановой потребностью в целом и по отдельным должностям (табл. 3). Такое сравнение дает возможность установить правильно ли подобран и расставлен персонал [5]. Таблица 3 - Обеспеченность трудовыми ресурсамиТрудовые ресурсыЧисленностьпланЧисленностьфактПроцент обеспеченностиСреднесписочная численность персонала:Генеральный директорЗаместитель генерального директораГлавный бухгалтерНачальник отдела приемаМенеджер отдела приемаНачальник отдела отправкиМенеджер отдела отправки11115121111512100100100100100100100 Обеспеченность предприятия персоналом составляет 100%, что соответствует требованиям для эффективной работы. Таким образом, в подборе и расстановке работников не существует необходимости изменений. Квалификационный уровень работников определяем путем изучения таких признаков как возраст, образование и стаж работы (табл. 5).Таблица 5 - Показатели качественного состава трудовых ресурсовПоказательЧисленность работников на конец2011 г.Численность работников на конец 2012 г.Удельный вес, % 2011 годУдельный вес, % 2012 годПо возрасту, летдо 2020-3030-4040-50155114618,3341,6641,668,338,3333,3350,08,33ИТОГО1212100100По образованиюсреднеесреднее специальноенезакончен. высшеевысшее02550246016,6641,6641,66016,6633,3350ИТОГО1212100100По трудовому стажу, летдо 11 – 55 – 101742648,3358,3333,3316,665033,33ИТОГО1212100100Большинству работников турфирмы «Метеор» от 30 до 40 лет. В 2012 году увеличилось количество сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет (на 8,34%). Состав сотрудников в возрасте от 40 до 50 лет остался неизменным. Количество работников в возрасте от 20 до 30 лет уменьшилось на 8,33%. Таким образом, в компании работают сотрудники старше 20 лет, большинство из которых имеют опыт работы. Большая часть работников имеют высшее образование (как правило, не по профессии). Среди персонала наблюдается тенденция к росту образованности путем получения высшего образования.Неизменным остается состав работников, трудовой стаж которых от 5 до 10 лет. В основном, это руководящий состав, стоящий у истоков предприятия.3.5 Организационная культура предприятияПреимущества турфирмы ООО «Метеор» [6]:- корпоративная культура фирмы, объединяющая всех членов команды, общими принципами и ценностями профессиональной деятельности;- высокопрофессиональная команда специалистов, имеющих опыт работы на туристском рынке Петербурга области. - эффективная организация поддержки бизнеса; - разработанная и постоянно совершенствующаяся технология обслуживания туристских потоков, базирующаяся на программном обеспечении;- положительный опыт работы с крупными российскими компаниями; - постоянный маркетинговый контроль туристического рынка;- широкий выбор предоставляемых услуг. Команда турфирмы ООО «Метеор» - инициативная группа единомышленников, объединенная нравственными и этическими нормами, едиными целями, устремлениями и темпами развития, которая способна профессионально и эффективно достигать стратегические цели компании. 3.6 Оценка финансового состояния предприятияРассчитаем уровень финансового левереджа по данным компании ООО «Метеор». Уровень финансового левереджа измеряется отношением темпов прироста чистой прибыли (∆ЧП%) к темпам прироста прибыли до уплаты налогов и процентов по обслуживанию долга (∆БП%). Для расчета возьмем данные за 2011 год и 2012 год (табл. 2.12.).Таблица 6 - Уровень финансового левереджаПоказатель20112012Изменения+ / -%Балансовая прибыль, руб.2 460 8002 100 200- 360 600- 14,7Чистая прибыль после уплаты налогов и процентов, руб.2 091 6801 785 170- 306 510- 14,7По полученным данным видно, что показатель балансовой прибыли в 2012 году ниже показателя балансовой прибыли 2011 года на 14,7%. В свою очередь чистая прибыль компании в 2012 году также уменьшилась по сравнению с показателем 2011 года на 306 510 руб. и составила 1 785 170 руб. Уф.л. = ∆ЧП% / ∆БП%Уф.л. . = 14,7 / 14,7 = 1На основании этих данных можно сделать вывод, что при сложившейся структуре источников капитала каждый процент прироста балансовой прибыли обеспечивает увеличение чистой прибыли на 1%. В такой же пропорции будут изменяться данные показатели и при увеличении оказания услуг.Рентабельность — это относительный показатель, определяющий уровень доходности организации. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной и т.д.). Они более полно, чем прибыль, отражают окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или потребленными ресурсами.Рентабельность производственной деятельности (окупаемость затрат) исчисляется путем отношения прибыли от реализации от основной деятельности к сумме затрат по реализованной или произведенной продукции (табл. 7) [7].Рентабельность (производства) исчисляется отношением балансовой прибыли от реализации продукции к сумме затрат по реализованной продукции, выраженное в процентах.