Корпоративная культура

В целом российскую модель корпоративной культуры можно охарактеризовать следующим образом: авторитарность руководства при декларировании демократического стиля управления , имитация формальности и примат неформальных отношений, бюрократичность, индивидуализм при четкой зависимости от коллектива, чинопочитание, кумовство, хитрость, фатализм, взяточничество и пр.
Российская корпоративная культура занимает промежуточное поло жение между западной и восточной деловыми культурами, так как и географически, и геополитически Россия находится между Западом и Востоком и требует отдельного рассмотрения.
Другими особенностями российской корпоративной культуры являются: сострадание пр оигравшим, предпочтение осмысленной аскезы богатству, добровольного самоограничения комфорту, одобрение коллективных ...

Содержание

Введение
Корпоративная культура
Заключение
Список литературы

Существует огромное количество моделей корпоративной культуры, каждая из которых уникальна и неповторима.
К западной модели исследователи относят североамериканскую и западноевропейскую деловые культуры; восточная модель характерна для стран Азии и Востока: Японии, Китая, Кореи, Сингапура, Тайваня, Гонконга и мусульманских стран. Центром притяжения и распространения данных моделей корпоративной культуры по-прежнему считаются США и Япония. Лидирующее положение данных стран объясняется прежде всего высокими экономическими показателями, относительной стабильностью хозяйственного механизма, демонстрацией высокой степени выживаемости их экономик в постиндустриальную эпоху. Кроме того, причинами успеха и эффективности корпоративной культуры этих стран считается планомерное и сознательное ее конструирование, гибкость, открытость изменениям, постоянное обновление и совершенствование принципов управления.
В настоящее время культуре бизнеса уделяется недостаточно внимания со стороны предпринимателей . Хотя данный термин употребляется достаточно часто, многие до настоящего времени не задумывались о таком явлении, как корпоративная культура (КК), или не придавали ему серьезного значения. Стандартным стало, что новый сотрудник, вливаясь в коллектив, зани мается изучением корпоративной культуры. При этом из отечественных предприятий, несмотря на актуальность темы корпоративной культуры и ее очевидную выгодность для компаний, занимается этим вопросом малое количество фирм.
В частности, как отмечается различ ными исследовательскими и аналитическими агентствами, только 10–15 % российских компаний ставят целью формирование корпоративной культуры и имеют в своем составе специализированные департаменты.
Цель настоящего реферата— рассмотреть различные модели корпо ративного управления и сравнить их по наиболее существенным критериям.

В нынешней практике европейского менеджмента важное значение имеет совершенствование организационных структур управления. До 50-х годов XX в. в управлении фирмами преобладали традиционные линейно-функциональные структуры. С начала 60-х годов началось внедрение дивизиональных, а позже - мультидивизиональних структур управления, т.е. произошел переход от производства и управления, специализированного по группам родственных товаров, до глубокой специализации производства и управление отдельными товарами.Хотя принципы дивизиональной структуры управления были заимствованы из американского менеджмента, организационное построение европейских компаний несколько иная, существенные различия наблюдаются и в стиле организационного поведения. В ФРГ, например, особую роль играют коллегиальная управленческая ответственность и система оплаты труда. Руководитель отдела подотчетен не генеральному руководителю, как в фирмах США, а комитета руководителей, в составе которого от 3 до 15 человек. Эта система действует эффективно, поскольку в комитет относятся различные функциональные руководители, которые не допускают перекосов в пользу определенных функций.Если американские фирмы, ориентируясь на индивидуальность и ответственность, связывают оплату труда руководства подразделения с результатами его работы, то в немецких и французских фирмах такой зависимости нет. Это обусловлено опасением относительно ее негативного влияния на психологический климат в организации.Мультидивизиональним структурам западноевропейских фирм, в отличие от американских, свойственный высокую степень самостоятельности отделений. С переходом на децентрализованную форму управления они координируют деятельность дочерних компаний, должны оперативно-хозяйственную, финансовую и юридическую самостоятельность.Дочерние компании являются не только центрами прибыли, но и центрами ответственности, поскольку самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности в пределах закрепленной за ними товарной номенклатуры, проводят научные исследования и разработки, проявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, обеспечивают необходимые капитальные вложения в модернизацию производства, организуют материально-техническое снабжение своих предприятий. Как центры прибыли, они несут полную ответственность за норму прибыли, ведут самостоятельные балансы, имеют отдельные счета прибылей и убытков, которые составляют по единой форме и включают в сводного баланса фирмы.Дивизиональная структура ориентирована на современную концепцию европейского менеджмента, основой которого является работа с людьми. Воплощение в жизнь принципа добрых человеческих отношений требует распределения обязанностей, определение содержания конкретных работ, определение функций, сфер ответственности и т. д. Организационные структуры выстраивают с расчетом на минимизацию количества уровней иерархии, обеспечение личных контактов и свободного, двустороннего обмена мнениями между представителями различных ступеней служебной иерархии максимальную горизонтальную интеграцию и взаимное обогащение содержания всех одноуровневых функций, обязанностей и работ и эффективное руководство всей организацией, координацию всех ее функций и направлений деятельности.Ориентированная на человеческий ресурс производства и управления и матричная структура, ее создают из специалистов функциональных управленческих подразделений организации для налаживания выпуска определенного продукта или разработки и реализации определенного проекта. Эти специалисты одновременно подчиняются своему функциональному руководителю и руководителю продукта (проекта). После выполнения задания соответствующую матричную структуру ликвидируют.Для европейского менеджмента типичной является концентрация усилий на работе с персоналом фирмы. Сейчас стоимость предприятия все чаще определяется с помощью правила "5М": "Мэн" (люди), "Мани" (деньги), "Маспипез" (оборудование), "Маиегиаиз" (сырье), "Магисеи," (рынок), что доказывает исключительность человеческого фактора по сравнению с другими факторами производства.Японский стиль корпоративной культуры (в скобках – проблемы и поиски решений в последние годы) .Цели развития – долгосрочные, глобальные (слабый учет текущих интересов акционеров → поиск баланса интересов).Стратегия – конкуренция за долю рынка, объединения компаний (ограниченная конкуренция, группизм, следование за лидером → расширение конкуренции).Организационная структура компаний – «органическая» структура, тесное взаимодействие подразделений (сложности реструктуризации → специализация, децентрализация).Управление персоналом – развитие потенциала работников (повышенные нагрузки, низкая подвижность → повторная занятость, дифференциация, «нерегулярная занятость»).Принятие решений – консенсус, общие цели подразделений, обмен информацией (чрезмерная централизация стратегических и децентрализация тактических решений, размывание ответственности → организационные реформы).Объединения компаний в Японии и их влияние на особенности менеджмента.Типы объединений:По степени интеграции – лицензирование (лекарства, электроника, Hi-Tech), долгосрочные контрактные связи без контроля (совместные исследования, OEM производство), долгосрочные контрактные связи под контролем одной из сторон («кэйрэцу» в автомобильной и электронной промышленности, франчайзинг в розничной торговле), совместные предприятия (чаще всего с зарубежными компаниями).По положению в цикле производства – вертикальные объединения (различные стадии создания и сбыта изделий), горизонтальные объединения (исследования и разработки, OEM производство, транспортные, складские и торговые сети), пирамидальные объединения (совместный контроль одного предприятия со стороны двух и более компаний).Прочие – по продолжительности, по влиятельности партнеров и т.д.Характеристики объединений:Вертикальные – ключевое слово: «кэйрэцу» (устойчивые и долговременные объединения крупных компаний с мелкими и средними фирмами на основе технологических связей для организации субподрядных работ), типы (поставщики комплектующих для головной компании, организации поставщиков, эксклюзивные системы сбыта и т.д.), выгоды для производителя (низкая торговая наценка, стабильность цен, обратная связь с покупателем, защита от конкурентов), проблемы (замедление инноваций, отсутствие экономии от масштабов, недостаточная компетентность продавцов, трудности сравнения продукции различных фирм и т.д.).Горизонтальные – ключевое слово: «кигё сюдан» (объединения фирм вокруг головного банка, созданные на основе перекрестного владения акциями), появились до войны в виде финансово-монополистических групп «дзайбацу», сыграли важную роль в послевоенном экономическом развитии, значительно модифицировались в ходе банковских слияний 1990-2000-х годов. Корпоративная социальная ответственность (КСО) и соблюдение компаниями принятых норм ведения бизнеса.Определения: КСО (CSR – corporate social responsibility) – это концепция, в соответствии с которой организации учитывают широкий спектр социальных интересов и добровольно принимают меры для повышения качества жизни работников и общества в целом. Cоблюдение компаниями принятых норм ведения бизнеса (compliance) – частный аспект КСО, заключающийся в ориентации действий компании в соответствии с требованиями КСО.История: 1920-1940-е гг. – развитие первых концепций деловой этики; 1970-е гг. – появление термина КСО; 1980-1990-е гг. – повсеместный рост интереса к деловой этике и КСО; 2000-е гг. – включение разделов о КСО ( CSR) в интернет-сайты большинства крупных компаний. Преимущества для бизнеса: работа с персоналом, управление рисками, дифференциация торговых марок, расширение сферы деятельности и проникновение на новые рынки и т.д.Стимулы внедрения: этический консьюмеризм, глобализация, осведомленность общества, законодательство и регулирование, кризисы и их последствия и т.д.Особенности в Японии:Традиционный патернализм, тесные связи государства и бизнеса.Выделение трех областей, в которых необходимо соблюдение правил ведения бизнеса (законодательство, внутренние принципы деятельности компаний, социальные нормы и правила)Ориентация структуры компаний на соблюдение норм деловой этики.Одной из важнейших задач российского менеджмента на современном этапе является предотвращение и успешное преодоление кризисных явлений в процессе деятельности предприятия. Поэтому характерной чертой современного российского менеджмента является его антикризисный характер .Основные проблемы российского менеджмента:1. Огромный налоговый пресс.2. Неразбериха в ценообразовании (отсутствие единых установленных подходов к ценообразованию).3. Раздробленность рынка (в различных регионах и национально-автономных образованьях), существуют свои юридические, экономические и национальные особенности.4. Давление со стороны местных органов власти.5. Неплатежи потребителей (взаимозачёты, бартер).6. Противоречие в постановлении центральных и местных властей, введение их в практику задним числом, нечётко проработанная законодательная база.7. Стремление компании к экспорту, несмотря на высокую степень риска, большие транспортные, страховые и прочие расходы.8. Не сформировавшийся рынок рабочей силы.Специфические черты российского менеджмента:1. Российская модель управления только начинает складываться и включает черты как западного так и восточного менеджмента.2. В отличие от запада, где основой экономики является малый бизнес, в России одним из основных направлений поисков успешных направленцев становится укрупнение предприятий, которые гарантируют большую стабильность, позволяют сконцентрировать ресурсы для выхода на новые рынки и инновации.3. Слабый интерес отечественных производителей к внутреннему рынку.4. Наиболее эффективный стиль руководства авторитарный.5. устойчиво растёт спрос на услуги внешних консультантов, создание целой сети консалтинговых и маркетинговых фирм.6. Несмотря на кризис, предпринимательство в России развивается довольно высокими темпами.7. Жёсткая структура управления (линейная или линейно- штабная), медленная обратная связь.8. Приоритет корпоративных интересов над личностью.9. Индивидуальная ответственность и направленность руководства, чёткое распределение обязанностей.Дадим сравнительную характеристику корпоративной культуры различных стран по вопросам: методов и стиля управления, сосредоточенности менеджеров, преобладающий тип и стиль управления, структура управленческих решений и тип мотивации, планирование, назначение на руководящую должность – рис. 1. Рис.1 - Сравнительная характеристика менеджмента различных странКлассической корпоративной культуре Японии свойственны другие особенности: человекоцентристский подход в управлении, коллективизм, частая ротация кадров, но медленное продвижение по службе, низкая специализация деятельности, учтивость в отношениях, преобладание неформальных методов контроля, поощрение публичной критики.Существует определенная трудность в определении особенностей российской модели корпоративной культуры. Ее специфику обусловливают насыщенная противоречивыми событиями история русского народа, большая протяженность России, ее полиэтничность. Кроме того, на формирование российской деловой культуры оказало большое влияние советское прошлое, которое предопределило некоторые особенности российского корпоративизма: монополия правящей верхушки на власть, засилие бюрократии, сырьевая ориентация экономики, зажим гласности, идеологическое словоблудие .Парадоксальность и противоречивость российской деловой культуры объясняются исследователями соединением и борьбой в русском национальном характере западных и восточных черт. «Русский народ есть не чисто европейский и не чисто азиатский народ. Россия есть целая часть света, огромный Востоко-Запад, она соединяет два мира. И всегда в русской душе боролись два начала, восточное и западное» [3].Больше всего разногласий возникает по поводу принадлежности русских к коллективистам (Восток) или индивидуалистам (Запад). Большинство исследователей считают, что в русском национальном характере преобладает коллективистский принцип организации деятельности, усматриваемый в традиционном общинном (артельном) укладе жизни русского народа, русской религиозной соборности, советском псевдоколлективизме, что сближает славяно-русский и восточный менталитеты. Действительно, психология единства в восточном менталитете и так называемая «мы-психология» в русском национальном характере сходны, но характер их различен. Командно-коллективистский принцип на Востоке исходит из конфуцианской идеи зависимости, преданности, верности к своему господину и лояльности к нему. Поэтому «для Японии характерна высокая социальная взаимообязательность людей этой страны в отношениях друг к другу и к обществу, их заботливость и особенно ответственность» [4]. Объединение японцев происходит на основе сознания ими морального долга перед организацией, государством и обществом в целом. Японцы не представляют жизнь вне их связи с другими людьми, что является основой их жизненной философии. Русских же объединяла необходимость сохранения собственной территории от нападений иноземных захватчиков и выживания в суровых климатических и географических условиях. В современном мире русские объединяются в группы для защиты от внешних, зачастую неблагоприятных, воздействий, но при этом преследуют собственные цели при взаимодействии с другими членами группы. Кроме того, под русским коллективизмом часто понимается «открытость в процессе общения», «чувство локтя» и потребность «быть как все», отсутствие желания выделиться из толпы и оригинальничать, постоянную оглядку на то, что «скажут люди», любовь к массовым праздникам и народным гуляниям, к компаниям, традиции гостеприимства…» [5].Специфика российской модели корпоративной культуры заключается также в том, что ее основой является не капитал, а человек. О таком подходе пишет А.В. Сергеева: «Россияне в любом деле широко используют самые разнообразные личные связи, ищут и получают протекцию («руку»), предпочитают решать проблему, подойдя к ней «по-человечески», используя личные отношения».В российских компаниях неформальные отношения доминируют над формальными и подчас играют решающую роль в принятии решений, а вся деятельность осуществляется в основном по неписаным правилам поведения, принятым в ближайшем дружеском окружении. Этим же можно объяснить клановость и кумовство, которые характерны также и для японских корпораций. Документы, регламентирующие деятельность сотрудников (кодексы корпоративной этики, правила поведения, регламенты), носят декларативный характер и практически не работают в условиях современной России.Человекоцентристским подходом в российской корпоративной культуре можно объяснить особое отношение русских ко времени и собственности, которые определяются исключительно отношением к человеку.