Внутриорганизационные процессы: Процесс принятия управленческих решений.

Результаты проведенной работы дают основания сделать вывод о том, что ее цель достигнута – проведен анализ процесса принятия управленческих решений.
В целом выполнены важнейшие задачи реферативной работы:
рассмотрены содержание и классификация управленческих решений;
проведен анализ методов и моделей управленческих решений.
Процесс принятия управленческого решения представляет собой процесс выявления и решения проблем, который состоит из двух отдельных стадий. На стадии выявления проблемы собирается информация о состоянии самой организации и окружающей среды. На стадии решения проблемы рассматриваются альтернативные способы действия, один из них выбирается и ре ализуется.
Процесс принятия решений представляет собой циклическую последовательность действий, совершаемую субъектом управления ...

Оглавление
Введение
1.Управленческие решения – содержание, классификация
2.Методы и модели принятия управленческих решений
Заключение
Список использованных источников

Возрастающая интеллектуализация управленческого труда предъявляет высокие требования к профессиональной компетенции руководителя любого уровня, основное предназначение которого – обеспечение эффективного функционирования, устойчивого развития вве ренного подразделения, организации.
Для эффективной работы организации, подразделения от менеджера требуется из ряда альтернативных возможностей выбрать наиболее предпочтительную в текущий момент времени. От эффективности управленческого решения значительн о зависит общий успех дела. Без владения менеджментом организации технологиями подготовки, принятия, осуществления управленческих решений практически невозможно управлять в современных условиях.
Управленческое решение можно представить в виде продуманного вывода о необходимости осуществления ка ких-либо действий (возможно, наоборот, воздержаться от совершения каких-либо действий), направленных на достижение целей, стоящих перед организацией и решение возникающих проблем.
Принятие важных управленческих решени й, ответственность за них является тяжелым моральным бременем для менеджеров, особенно для высших уровней управления, где цена ошибки особенно велика.
Перечисленные обстоятельства определяют актуальность проведения исследования, цель которого – проанализир овать процесс принятия управленческих решений.
Задачи реферативной работы:
рассмотреть содержание и классификацию управленческих решений;
провести анализ методов и моделей управленческих решений.
В данной работе были использованы информация из научной и уч ебной литературы (Р.Дафт, Ю.Н. Лапыгин), статей, результаты личных наблюдений автора.

Используют графоаналитические подходы (декомпозиция больших систем, ленточные графики, сетевые модели и методы, структурные схемы);математических методах. Формализуют отношения, представления, пропорции, ресурсы, события, сроки;эвристических методах. Используются разработки сценариев, ситуационные модели, экспертные оценки.По количеству критериев:однокритериальные (альтернативные решения оцениваются по одному критерию);многокритериальные.Выбор способа организации разработки управленческого решения производится в зависимости от:компетентности руководителя;ресурсов, имеющихся в распоряжении;уровня квалификации коллектива;характера решаемых задач и т.д.В завершение данного раздела следует отметить, что все управленческие решения принимаются людьми, поэтому каждое такое решение во многом является отпечатком личности причастного к его «рождению» менеджера. Различают импульсивные, инертные, осторожные, рискованные и уравновешенные решения. Авторами импульсивных решений легко генерируется неограниченное количество идей. К сожалению, эти идеи далеко не всегда оцениваются, проверяются, уточняются. Поэтому решения принимаются «с наскока», недостаточно обоснованы и надежны.Инертные управленческие решения – результат крайне осторожного и глубокого поиска. Они крайне редко оригинальны, как правило, генерирование идей отдается «на откуп» контрольным и уточняющим действиям. Принимая осторожные решения, руководитель сверхкритично оценивает все возможные варианты. Поэтому среди этих решений еще меньше, по сравнению с инертными, новизны и оригинальности.Рискованные управленческие решения, как правило, принимают менеджеры, уверенные в себе, поэтому выдвигаемые гипотезы не всегда тщательно обоснованы.Руководители, отличающиеся внимательным и критическим отношением к своим действиям, как правило, принимают уравновешенные решения.Вышеперечисленные виды решений чаще всего характерны для процесса оперативного управления. Стратегическое и тактическое управление характеризуются решениями, основанными на экономическом анализе.Методы и модели принятия управленческих решенийОдним из древнейших методов принятия управленческих решений является так называемая «хорошая идея», иначе говоря – проявление интуиции. Очень часто на основе интуиции возникает молниеносное видение проблемы (хотя проблема не всегда четко сформулирована) и способов ее решения. При развитии новаторских идей данный метод – составная часть любого созидательного процесса.Групповые методы принятия управленческих решений применяются для того, чтобы стимулировать творческую фантазию, оказать помощь в выявлении, определении и осознании проблемы. Как правило, анализ, оценка и сопоставление на этой стадии исключаются, основная задача – генерировать возможно большее число альтернативных идей решения проблемы.Метод «мозгового штурма» (brainstorming) весьма часто применяется при решении управленческих задач. Как правило, «мозговым штурмом» руководит специалист (модератор), являющийся организатором решения проблемы. Сущность метода – генерация идей участниками группы (как правило, 5 – 6 человек). Обычно «мозговой штурм» состоит из двух этапов:собственно генерация идей. Отличительной чертой является запрет критики предлагаемых идей, поощрение самых неординарных предложений. В группе создается благожелательная, дружелюбная атмосфера. Высказанные идеи фиксируются в протоколе;анализ зафиксированных в протоколе идей, выбор тех, которые стоит реализовать. Анализ может производиться как группой экспертов, так и участниками «мозгового штурма». Существует значительное количество разновидностей «мозгового штурма», один из них – метод синектики. Процедура данного метода состоит из четырех этапов:обдумывание участниками группы решаемой проблемы, самостоятельный поиск путей ее решения. Варианты решений фиксируются (бланки, рабочие тетради);выбор лидера группы, который подробным образом излагает свою точку зрения на решение данной проблемы;участники группы презентуют свои решения проблемы. Происходит обсуждение, направляемое лидером группы;анализ высказанных мнений и предложенных решений. Анализ проводят приглашенные специалисты – эксперты. Присутствие членов группы разрешается. Достоинства метода «мозгового штурма»:эффективен при недостатке информации, решении организационных проблем;легко осваивается и прост в применении;малы затраты времени на проведение;Недостатки:не гарантирует нахождение сильных идей;отсутствую критерии, способствующие выдвижению идей в приоритетном направлении.Если сложность решаемой управленческой задачи требует существенного напряжения творческой мысли в течение длительного времени, может применяться метод дневников. Члены специальной группы экспертов работают как порознь, так и коллективно. Каждый участник группы имеет специальный блокнот, в который записывает ежедневные наблюдения и формулирует предложения по возможным решениям задачи. Длительность такой работы – одна-две недели. Затем результаты работы обсуждаются на собрании группы. При подготовке собрания руководитель может собрать дневники для того, чтобы обобщить результаты и сформулировать тематику дискуссии на собрании.Метод Дельфы применяется в следующих случаях:выдвижение и обоснование ряда альтернатив при решении управленческой задачи;в условии задачи присутствуют альтернативы.Данный метод является разновидностью коллективного метода принятия решения и состоит из трех этапов:участник группы оценивает каждую альтернативу по субъективному предпочтению по 10-балльной шкале (высший балл – 1, низший – 10). Остальные альтернативы получают баллы в иерархической последовательности. Затем баллы по всем альтернативам всех участников группы суммируются, происходит подсчет средней величины для каждой альтернативы; участники группы проводят сравнение своих оценок со средними величинами и оценивают степень их совпадения по 10-балльной шкале. Производится подсчет второй средней величины;по каждой альтернативе перемножаются две средние величины, происходит определение наиболее предпочтительной альтернативы (альтернатива с наименьшей величиной). Сложность значительного числа организационных ситуаций, ориентация руководства компаний на будущее обусловливают использование моделей в управлении. Модель – это представление идеи, объекта, системы в некоторой форме, отличной от ее целостности. Например, организационная схема организации является моделью, представляющей ее структуру.Базовые типы моделей:аналоговые;математические;физические.Аналоговая модель. Объект представляется аналогом, вид которого отличается от реального объекта, поведение – аналогично. Пример аналоговой модели – уже упоминавшаяся организационная схема предприятия.Математическая модель (также ее называют символической). При описании свойств или характеристик события или объекта используются символы. Формула Эйнштейна Е = mс2 является примером такой модели. Математические модели часто используются при принятии организационных решений.Физическая модель представляет исследуемый объект или систему в виде описания (увеличенного или уменьшенного). Пример – модель административного корпуса, подготовленная строительной компанией для презентации заказчику.Аналогично управлению, построение модели является процессом. Основные этапы процесса построения модели:постановка задачи. Правильно сформулированная управленческая проблема обеспечивает правильное ее решение;построение модели. Должны быть определены цель построения модели, выходные нормативы или информация, которые будут получены при использовании модели. Также необходимо определить информацию, требуемую для построения модели, а также расходы на построение модели и реакцию сотрудников на ее применение;проверка модели на достоверность. В первую очередь, определяется, насколько построенная модель соответствует реальной ситуации (чем лучше в модели отражена реальная ситуация – тем ценнее модель для руководителя в качестве помощника в принятии эффективного решения). Второй момент, который необходимо учесть при проверке модели – насколько информация, полученная с помощью модели оказывает помощь руководителю в решении проблемы;применение модели. Как ни странно, практика показывает, что из разработанных моделей науки управления на практике в той или иной степени было применено всего лишь около 60%;обновление модели.На эффективность модели могут оказать влияние следующие потенциальные погрешности:недостоверные исходные данные;информационные ограничения. В случае неопределенной информации, трудности получения объективной информации, руководителю может помочь его собственный опыт, интуиция и помощь консультантов;слабое использование на практике;чрезмерная стоимость.В науке управления число конкретных моделей сопоставимо с числом проблем, для решения которых эти модели были разработаны. В данном разделе подробнее рассмотрим три:модель инкрементального процесса принятия решения;модель Карнеги;модель мусорного ящика.Модель инкрементального процесса принятия решений разработана Генри Минцбергом и его коллегами из университета МакГилла в Монреале. Этот подход к решению проблемы опирается на структурную последовательность действий, которые предпринимаются с того момента, когда обнаружена проблема до момента ее решения.Одно из открытий Минцберга состоит в том, что основное решение принимается на основе главного выбора, состоящего из «мелких» выборов. В процессе принятия решений, организации проходят через несколько ключевых точек, часто сталкиваются с определенными барьерами (прерывателями решений, как назвал их Минцберг). Такой барьер может означать возврат организации к предыдущему решению и попытку повторения цикла по-новому. Такие петли в процессе поиска решения – один из способов обучения организации. Окончательное решение, в итоге, может иметь существенные отличия от изначально планировавшегося.Сама модель изображена на рисунке 2. Каждый квадрат в схеме указывает возможный шаг процесса принятия решения. В процессе выделены три основных фазы:идентификация;разработка;выбор.Рис.2 Модель инкрементального процесса принятия решенияФаза идентификации. Начало фазы – осознание, т.е. менеджер(ы) осознает существование некой проблемы и необходимость принятия определенного управленческого решения. Второй шаг данной фазы – диагностирование. Определяется ситуация вокруг проблемы, собирается дополнительная информация. Диагностика может проводиться систематически или неформально, это зависит от остроты проблемы. Более тщательно диагностируются проблемы, которые лишены остроты. Фаза разработки. После того как проблема диагностирована, начинается формулирование решения (фаза разработки). Разработку управленческого решения можно осуществлять по следующим направлениям:поиск альтернатив из набора готовых решений, ранее принятых в организации;управленческое решение проектируется, ориентируясь на клиента. Применяется в случае необычной проблемы, когда существующий опыт не помогает. Решение формируется постепенно, методом проб и ошибок. Фаза выбора. Выбор наиболее приемлемого варианта решения. Оценка и выбор, как правило, производятся тремя способами:высказывание авторитетного мнения. Применяется в случае принятия решения одним человеком, делающим выбор, опираясь на собственный опыт;анализ. Оценка альтернатив производится на систематической основе, подключаются методы теории управления;переговоры. Применяется при вовлечении группы лиц (каждый из которых имеет собственные интересы) в процесс выбора решения. Санкционирование окончательного решения – утверждение его на всех уровнях.Модель Карнеги получила такое название, т.к. все авторы этой модели были так или иначе связаны с университетом Карнеги-Меллон.