Аналитическая справка: Корпоративная культура организации

Таким образом, формирование организационной культуры осуществляется в процессе профессиональной адаптации сотрудника (персонала в целом) на предприятии п ри условии создания соответствующей информационной среды.
При этом задача заключается в установлении различных вариантов (видов, типов) организационных культур, которые обеспечивают стабильные позитивные результаты деятельности предприятия и удовлетворенно сть работников своей сопричастностью к этим результатам.
Безусловно, корпоративную (или организационную) культуру нельзя рассматривать как новый феномен для экономической теории и практики. Его источник – в самой природе организации, в душе любого коллекти ва, где определенное число работников объединены стремлением к общей цели. Их межличностные отношения, а также контакты с внешней ср ...

Введение
Корпоративная культура организации
Заключение
Список литературы

Исследование особенностей и специфики корпоративных отношений в России невозможно без анализа мирового опыта управления корпоративными отношениями. Модель корпоративной культуры отражает специфику организации и управления корпорациями и характ еризуется целым набором элементов, в том числе: законодательная база регулирования корпоративных отношений; ключевые участники корпоративных отношений; структура владения акциями; состав и особенности функционирования совета директоров; требования к раск рытию информации; роль и значение бизнес-объединений.
Существует огромное количество моделей корпоративной культуры, каждая из которых уникальна и неповторима. Наличие общих черт корпоративной культуры у предприятий, принадлежащих к одной и той же нацио нальной культуре и обусловленных особенностями менталитета того или иного народа, позволяет говорить о существовании национальных моделей деловой культуры. К западной модели исследователи относят североамериканскую и западноевропейскую деловые культуры; восточная модель характерна для стран Азии и Востока: Японии, Китая, Кореи, Сингапура, Тайваня, Гонконга и мусульманских стран. Центром притяжения и распространения данных моделей корпоративной культуры по-прежнему считаются США и Япония. Лидирующее поло жение данных стран объясняется прежде всего высокими экономическими показателями, относительной стабильностью хозяйственного механизма, демонстрацией высокой степени выживаемости их экономик в постиндустриальную эпоху. Кроме того, причинами успеха и эффе ктивности корпоративной культуры этих стран считается планомерное и сознательное ее конструирование, гибкость, открытость изменениям, постоянное обновление и совершенствование принципов управления.
В настоящее время культуре бизнеса уделяется недостаточн о внимания со стороны предпринимателей. Тем не менее ученые работают над этой проблемой, видя в ее решении возможности установления цивилизованных отношений между предпринимателями и в обществе в целом. Во многом такая ситуация обусловлена переходом россий ского бизнеса на новую стадию развития, которая характеризуется поиском путей повышения эффективности использования имеющихся ресурсов, включая персонал. В то же время далеко не все компании, принявшие решение создавать корпоративную культуру, имеют предст авление о том, что это такое.
Хотя данный термин употребляется достаточно часто, многие до настоящего времени не задумывались о таком явлении, как корпоративная культура (КК), или не придавали ему серьезного значения. Так, по материалам журнала «Карьера», в США около 63 % выпускников МВА при устройстве на работу интересовались типом корпоративной культуры, поставив этот параметр на первое место из 11, и лишь 38 % в большей степени волновали карьерные перспективы. Стандартным стало, что новый сотрудник, влив аясь в коллектив, занимается изучением корпоративной культуры. При этом из отечественных предприятий, несмотря на актуальность темы корпоративной культуры и ее очевидную выгодность для компаний, занимается этим вопросом малое количество фирм. В частности, как отмечается различными исследовательскими и аналитическими агентствами, только 10–15 % российских компаний ставят целью формирование корпоративной культуры и имеют в своем составе специализированные департаменты.
Цель настоящей статьи — рассмотреть разл ичные модели корпоративного управления и сравнить их по наиболее существенным критериям.

Важным аспектом повышения эффективности использования находящихся в государственной собственности пакетов акций является повышение их курсовой стоимости. Следует признать, что до настоящего времени этим вопросом никто кроме самих акционерных обществ целенаправленно не занимается.Российский и международный опыт управления предприятиями с государственным участием Размер сектора государственных предприятий в экономике оказывает значительное влияние на ее развитие. С одной стороны, при избыточных масштабах госсектор будет с большой вероятностью характеризоваться высокой неэффективностью, что негативно отразится на экономике в целом. С другой - отказ от государственных предприятий также невозможен ввиду так называемых "провалов" рыночного механизма. Следовательно, достижение оптимального размера сектора государственных предприятий выступает залогом успешного развития страны и ее экономики.Как показывает международный опыт, существуют два основных способа выявления оптимального размера государственного сектора:- определение социальных видов деятельности, которыми должны заниматься государственные предприятия без наложения на них каких-либо количественных ограничений;- четкое ограничение количества предприятий, которые признаются государственными вне зависимости от вида их деятельности.В силу гибкости возможностей применения первого способа он получил наибольшее распространение в мировой практике. Так, он используется в большинстве европейских стран. В результате сектор государственных предприятий формировался исходя либо из их принадлежности к общественно-полезной сфере, либо из важности для реализуемой государством промышленной политики.В странах Западной Европы к общественно-полезной сфере принято относить следующие жизненно необходимые услуги: водо-, тепло- и электроснабжение, транспорт, связь [8]. Во всех странах ЕС те или иные отрасли общественно-полезной сферы входят в состав государственного сектора. Разумеется, подобные услуги могут оказываться и частными предприятиями при условии предоставления им различных льгот и наличия специальных механизмов государственного контроля над их деятельностью. Однако руководящие органы стран ЕС придерживаются мнения, что некоторые жизненно необходимые функции лучше обеспечиваются государственными предприятиями, нежели частным бизнесом даже в случае специального регулирования последнего. В некоторых странах ЕС этот принцип закреплен в конституции (например, в Германии в отношении почты и железных дорог).Ярким примером отнесения предприятий общественно-полезной сферы к государственному сектору может служить Франция, где в состав госсектора входят такие отрасли, как транспорт, энергоснабжение, связь, коммунальное хозяйство [9]. На предприятия указанных отраслей возлагается ряд обязанностей, связанных с бесперебойностью работы, обеспечением равных условий доступа и т.д. Вместе с тем такие предприятия пользуются некоторыми специальными правами и могут получать финансовую поддержку государства.Страны Восточной Европы также стремятся определить те сферы, в которых возможно присутствие государственных предприятий. Например, Польша, активно проводя приватизацию своих государственных активов, планирует ограничить виды деятельности государственных предприятий поддержанием инфраструктуры, а именно: морские и речные порты; аэропорты; железнодорожные пути; электрические сети; газо- и нефтепроводы; магистральные телекоммуникационные сети; склады стратегических запасов. Польские государственные предприятия могут также оказывать услуги в области научной деятельности, основного образования, почтового сообщения [6].Следовательно, в большинстве случаев размеры сектора государственных предприятий считаются оптимальными не из-за его экономической эффективности, а благодаря эффективному исполнению возложенных на него общественно-полезных функций.Отметим, что в Европе наблюдается тенденция к отказу от государственного участия в общественно-полезных сферах. Некоторые страны включают государственные предприятия, оказывающие подобные услуги, в общий процесс приватизации, сохраняя лишь более жесткий режим регулирования их деятельности. Типичным примером реализации описанного подхода является Великобритания, где в течение последних 15 лет был осуществлен комплекс мер по приватизации предприятий в сферах телекоммуникаций, энергетики и железнодорожного транспорта.Однако, поскольку приватизация таких предприятий сопровождается введением значительного количества регулирующих мер, ее результаты зачастую бывают негативными. Так, в Великобритании все железнодорожные пути были переданы частной компании Railtrack, по из-за чрезмерного государственного регулирования и ограничения полномочий собственников она обанкротилась [7]. В настоящее время железнодорожная инфраструктура находится в ведении государственной компании Network Rail. Фактические убытки Network Rail превышают убытки Railtrack. Случай Великобритании наглядно показывает, что проведение приватизации государственных предприятий, занимающихся общественно-полезной деятельностью, не должно сопровождаться чрезмерным усилением регулирования, иначе приватизация теряет смысл.Типичным примером второго подхода, ориентированного на четкое ограничение числа государственных предприятий, служит Новая Зеландия. По данным на февраль 2004 г., число предприятий в стране, собственником которых является государство (state-owned enterprises, SOE), составило 16 [8]. Кроме того, в Новой Зеландии существует значительное количество различных государственных организаций, чья деятельность сосредоточена на выполнении исключительно социальных функций. Часть этих организаций имеет статус государственных компаний - компании "короны", то есть верховной власти (crown-owned companies, CROC). Такое разделение государственных предприятий на два типа не случайно.В соответствии с законодательством Новой Зеландии SOE - компании, чья деятельность преследует исключительно коммерческие цели, а социальные функции они могут осуществлять, только предварительно заключив соглашение с государственными органами и на условиях полной оплаты предоставленных услуг из государственного бюджета. Значит, SOE по своему устройству аналогичны обычным частным компаниям. В состав SOE входят компании, которые законодательством страны признаны стратегическими. Например, статус SOE имеет компания, предоставляющая метеорологические услуги (MetService).В случае CROC ситуация противоположна. Они должны в первую очередь выполнять предписанные им социальные функции, а различные экономические требования, такие, как ведение безубыточной деятельности, не являются обязательными. К компаниям "короны" относятся все аэропорты, "Радио Новой Зеландии" и некоторые другие.Из сказанного следует, что размер сектора государственных предприятий в Новой Зеландии оптимизирован: SOE, будучи коммерчески ориентированными, приносят государству прибыль, а CROC выполняют возложенные на них социальные функции.Можно выделить следующие специфические недостатки управления в компаниях с государственным участием в России [1]. 1) Отсутствие четких целей компаний В частном бизнесе акционеры и исполнительные органы четко представляют себе цели предприятия. Обосновав пользу перемен, их соответствие целям бизнеса, достаточно легко побудить упомянутых заинтересованных лиц произвести действия, направленные на совершенствование системы корпоративного управления. Для предприятий с государственным участием характерны расплывчатость и непоследовательность целей собственника в сочетании с противоречивыми групповыми интересами внутри правительства, которые затрудняют возможность подобных изменений. Это признается и самим правительством. В его «Концепции управления имуществом и приватизации в Российской Федерации» сказано: «поскольку цели государства и его интересы, реализуемые посредством участия в хозяйственных товариществах и обществах, не всегда очевидны не только для управляющих, но и для государственных органов, их привлекающих, деятельность представителей Российской Федерации и иных управляющих основывается на собственном понимании этих целей и интересов».Перевод «государственных интересов» в четкие цели деятельности предприятия является непростой управленческой проблемой. Тем не менее правительство, являясь органом управления, не должно ограничиваться констатацией ее сложности, а управлять проблемой и решать ее.  2) Советы директоров Советы директоров компаний с государственным участием являются «формальными» исполнительными органами. Иных задач кроме обеспечения формального соответствия закону «Об акционерных обществах» они не выполняют. Все основные решения, касающиеся деятельности компаний (назначения управляющих, определения основных направлений деятельности), фактически принимаются минуя советы директоров. Последние лишь утверждают эти решения, если это требуется по закону. Правилом являются голосования по важным вопросам опросным путем, то есть без проведения заседаний и обсуждения. Политическое влияние, а порой и политическое вмешательство, являются очевидными недостатками корпоративного управления в российских предприятиях с государственным участием. Следует отметить, что те или иные особенности, связанные с вовлечением политиков и чиновников в процессы принятия решений в государственных компаниях, существуют во всех странах. Эта практика обобщена в ежеквартальном обзоре «Независимый директор» (зима 2006), выпускаемом Ассоциацией Независимых Директоров. При этом многие страны «пытаются ограничить политическое формирование советов директоров предприятий с государственным участием, которое часто оценивается как серьезное препятствие профессионализму советов». Подобная ситуация с «формальными» советами директоров исторически была характерна и для российских частных компаний, традиционно отличающихся высокой концентрацией собственности. Тем не менее, эволюция корпоративных отношений и экономической среды приводят к осознанию собственниками потребности в профессионализации советов директоров, которая улучшает управляемость компаний и дает дополнительные конкурентные преимущества уже за счет вовлечения дополнительных интеллектуальных ресурсов в управление. Для российских компаний с государственным участием эта тенденция не характерна. Типичный совет директоров компании с государственным участием: «междусобойчик» министров и чиновников рангом пониже, которые рассматривают свое членство в советах как дополнительную «общественную нагрузку», но никак не «рабочее место». Разумеется, по месту «основной работы» министров в их подчинении находится большой штат экспертов, сведущих в разных областях жизни и которым могут даваться соответствующие поручения. Такой «коллективный разум» вполне пригоден для выработки решений члена совета директоров. Вопросы в том, используется ли этот капитал в действительности, насколько такой процесс формализован и, как следствие, легитимен и является ли подобный подход рациональным с точки зрения эффективности государственного управления. Можно услышать опасения, что сторонние, не относящиеся к властным структурам, директора будут принимать решения, которые могут противоречить интересам собственника, то есть «государственным интересам». Здесь, во-первых, уместно вспомнить историю (как древнюю, так и самую новейшую), которая учит, что министры не всегда действуют в интересах государства. Во-вторых, интересы страны часто путаются с интересами определенных групп внутри правительства. Более того, как утверждается в процитированной выше «Концепции управления имуществом», действия чиновников–управленцев зачастую основываются на их собственном, то есть личном понимании целей и интересов государства.