Внутриорганизационные процессы

Основная потребность у современных российских организаций наблюдается в сфере марке тинга, и, в меньшей степени, работы с персоналом. Это и понятно. С одной стороны, маркетинг - это самая новая область деятельности, с которой пришлось столкнуться предприятиям. Раньше не было необходимости выстраивать отношения с рынком, да и рынка как так ового не было. Но осознание такой потребности произошло не сразу. Почти десятилетие руководители не осознавали, что нужно, прежде всего, понять кто является их клиентом (потребителем) и каковы его потребности, а уж потом производить и продавать именно то, что нужно этому потребителю. И вот теперь такое осознание постепенно начинает происходить. Кроме того, мы видим, что задачи управления персоналом также вызывают сложности, сотрудников не только нужно п ...

Введение
Изучение основных внутриорганизационных процессов
Заключение
Список литературы

Процесс представляет собой определенную совокупность действий, направленных на преобразование ресурсов в результаты, которые чаще всего выступают в виде продукции или услуг.
Организационное развитие – это серия запланированных, осуществляемых све рху вниз «вмешательств» в жизнедеятельность организаций на уровне организации в целом, отдельных подгрупп и отдельных индивидуумов с целью обеспечить непрерывный процесс изменений для повышения организационной эффективности.
Появилось это направление конс алтинга на стыке двух областей: терапевтического тренинга и исследований организаций. Исследования организации в любом случае были необходимы для проведения программ развития, так как прежде чем эти программы разработать, нужно было понять, диагностировать ситуацию в организации, и без исследов ательских методов здесь было не обойтись. Но любые программы развития после разработки необходимо было внедрять, и вот здесь хорошую службу сослужили групповые формы работы, которые пришли из тренинга. То есть в основ у данного направления консалтинга изначально было положено поведение людей в организации, и соответственно вся работа консультантов строилась на помощи сотрудникам компании в осознании и при необходимости изменении собственного рабочего поведения. Именно п оэтому большинство таких специалистов были психологами. Использование данного подхода в российской экономике началось с конца 80-х годов, и носило единичный характер.
В 90-х годах у направления стало появляться все больше последователей, но тут и обнаружи лось, что в российском бизнесе точное следование концепции не приносит видимых, удовлетворяющих обе стороны (и клиента и консультанта) результатов.
Тогда российские консультанты стали постепенно выходить за рамки классического подхода. Задача «зародить пр оцесс изменений» оказалась не достаточно актуальной для российской действительности. Нужны были измеримые результаты сотрудничества с консультантами, которые хотя бы приблизительно, но можно было оценить в цифрах. Постепенно, консультанты, предлагающие усл уги по организационному развитию стали акцентировать внимание на помощи руководителям организаций в эффективном управлении бизнесом.
В любой организации есть много ресурсов, которые по каким-либо причинам не используются. И задача консультантов найти эти ресурсы и показать руководителю как лучше их использовать. А ресурсы организации могут быть заложены в любой ее подсистеме, а не только в области коммуникаций. И уже тенденцией самого последнего времени можно назвать то, что акценты в использовании услуг к онсультантов постепенно смещаются исключительно с диагностических задач, на внедренческие задачи. То есть становится важным не только дать независимый совет, но и помочь внедрить свои рекомендации.
Актуальность данного реферата обусловлена тем, что каждое предприятие на современном этапе представляет собой совокупность процессов, отсутствие которых означает, что организация не функционирует.
В любой организации одновременно протекает большое число процессов, различающихся как по своему назначению, так и по основным характеристикам.
Целью данного реферата является изучение основных внутриорганизационных процессов: принятия решений, координации, а также коммуникации.
В соответствии с целью можно поставить следующие задачи:
• изучение процесса принятия решений , его основных элементов и методов;
• рассмотрение основных направлений процесса организационной коммуникации;
• изучение вопросов координации в организации.

Все отрасли, и фармацевтическая в том числе, в той или иной степени подвержены этому процессу. Для консультантов в связи с этим появляется сразу комплекс задач: четкое разграничение полномочий, ответственности, функций между собственником и управляющим, создание необходимых регламентов и сопровождение процесса передачи управления, либо разделения зон ответственности; урегулирование конфликтов «собственник – управляющий», поиск компромиссов, построение информационной политики, постановка задач для управляющего; разработка мотивационных схем для управляющих, напрямую «завязанных» на цели компании. •  Все меньше остается компаний состоящих из друзей и родственников Первый этап развития бизнеса в России, когда компании создавались друзьями, а на работу принимались только люди из ближайшего окружения, можно считать завершенным. Это приводит к тому, что организационные структуры становятся более логичными, появляется системность в управлении. Все это позволяет компаниям выйти на новый качественный уровень развития. Иногда организации оказываются не готовы к стремительному росту. Так, многие компании столкнулись с тем, что рост клиентской базы привел к снижению качества работы: ни люди, ни бизнес-процессы, ни техника не была приспособлена под такой объем работы, начались сбои. И в результате рост клиентов привел к их сокращению. Консультанты в данном случае могут помочь в построении и отладке регулярного менеджмента в компании, начать работу по комплексной оптимизации системы управления, а также помочь настроить бизнес-процессы под новые задачи. •  Развитие инфраструктуры управления Во многих компаниях зарождаются и активно развиваются такие функции как финансовый менеджмент, маркетинг, управление персоналом. Роль функциональных специалистов в компании повышается. Исключение не составляет и фарминдустрия, более того, здесь эти процессы начались раньше и в целом отрасль имеет более высокий уровень качества управления. Тенденция несомненно носит положительный характер. Но сложность состоит в том, что хороших специалистов по этим направлениям не так много. Особенно это относится к сфере маркетинга. Современные маркетологи либо обладают хорошей теоретической подготовкой и при этом слабо представляют, как использовать теорию на практике, либо наоборот, имеют определенные практические навыки, но они довольно ограничены и специалист не понимает сути маркетинга и не умеет мыслить системно. В данном случае использование услуг консультантов в некотором смысле носит вынужденный характер – например, необходимо разработать стратегию маркетинга и перевести ее в действующие функции и механизмы. Часто такая задача не под силу маркетологу в организации и необходима экспертная помощь. •  В бизнесе начинают считать деньги, происходит становление управленческого учета. Процесс постановки управленческого учета является одним из составных в общем процессе регламентации управления, отработки и документирования всех внутриорганизационных процедур. Но важность финансового учета и анализа все более осознается руководителями. Это связано и с предыдущей тенденцией: управление переходит в руки профессиональных менеджеров, имеющих соответствующее образование, а для них очевидно, что эффективно можно управлять только прозрачным бизнесом. А без точного и постоянного учета добиться прозрачности невозможно. Консультантов можно задействовать в процессе поставки учета и регламентации, они могут как сами разработать нужные документы, так и помочь сотрудникам справиться с этой задачей. С этим процессом неразрывно связана и следующая тенденция. •  Мода на информационные системы управления. Информационные системы управления переживают сегодня некоторый взлет, все крупные компании начинают работы по автоматизации процесса управления. И здесь б о льшее значение играет не отрасль, а скорее размер бизнеса, чем он больше, тем больше мода. Но нельзя однозначно назвать эту тенденцию положительной. Так, во многих случаях происходит автоматизация того организационного порядка и тех процедур управления которые сложились (как правило исторически) в компании на момент начала автоматизации. И происходит ситуация, когда автоматизации подвергаются неэффективные, устаревшие, затратные организационные процедуры. В итоге повышения общей эффективности управления, естественно, не происходит. В лучшем случае ускоряются существующие процессы, но если они неэффективны, то и смысла в этом нет. Так, например, если одна функция выполняется сразу двумя подразделениями, а ответственности за конечный результат не несет ни одно из них, то никакая автоматизация этого процесса не поможет повысить общую эффективность. Это задача не относится напрямую к сфере компетенции консультантов по организационному развитию, однако их имеет смысл привлекать на этапе формулирования технического задания для IT -консультантов с тем, чтобы очевидные ошибки управления были исправлены до того, как они будут автоматизированы. •  Недостаточное использование такого ресурса как клиентоориентированность До сих пор все мы постоянно сталкиваемся с тем, что в компаниях не уделяется должного внимания качественному обслуживанию клиентов. Поставщики товаров и услуг продолжают нарушать сроки, путать или терять документы, невежливо общаться, поучать клиентов и т.д. и т.п. Что неизбежно ведет к неудовлетворенности клиентов и, как следствие, к нежеланию в дальнейшем сотрудничать с данной фирмой. Этот факт можно смело относить к отрицательным явлениям нашей деловой жизни с одной стороны, и к огромному ресурсу развития подавляющего большинства предприятий, с другой стороны. Положение усугубляется непониманием, сколь велик этот резерв и соответственно невниманием к этому вопросу.