Обеспечение конкурентоспособности новой продукции на стадии ее разработки

Успешная работа предприятия зависит от производимого пакета услуг и его качества, от того насколько успешно он будет реализован. Особое место занимает проблема выделения услуг и самой фирмы среди подобных предложений конкурентов. Следовательно, предприятия должны постоянно искать эффективные пути подкрепления предлагаемых на рынке услуг, расширять их ассортимент и дополнять уникальными программами. Нововведение как процесс изменения характерно своей необратимостью, направленностью и закономерностью. Только одновременное наличие этих трех свойств в проводимых изменениях связывает их с процессом развития, т. е. классифицирует их как реализацию «функции развития» применительно к конкретному объекту управления. Именно продукция на стадии разработки является основой для стратегического обеспе ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы определения и повышения конкурентоспособности продукции предприятия 5
1.1. Понятие и значение конкурентоспособности продукции предприятия 5
1.2. Факторы и методы оценки конкурентоспособности предприятия 9
1.3. Основные направления повышения конкурентоспособности продукции предприятий на стадии разработки 13
Глава 2. Анализ деятельности ООО «Пром-Мастер» 22
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Пром-мастер» 22
2.2. Анализ и оценка конкурентной среды ООО «Пром-мастер» 31
2.3. Анализ конкурентоспособности продукции ООО «Пром-мастер» на стадии разработки 45
Глава 3. Разработка предложений по обеспечению конкурентоспособности продукции ООО «Пром-мастер» 52
3.1. Обоснование и разработка конкурентной стратегии для продукции ООО «Пром-мастер» в стадии разработки 52
3.2. Создание системы конкурентных преимуществ новой продукции ООО «Пром-мастер 57
3.3. Экономическое обоснование разработанных мероприятий по обеспечению конкурентоспособности новой продукции ООО «Пром-мастер» 74
Заключение 79
Список использованных источников 82
Приложения 87

Сущность конкурентоспособности до сих пор не определена единым понятием и содержанием. Тем более что и прикладной аспект данного понятия варьируется от конкурентоспособности отдельного товара до предприятия, отрасли или страны в целом. Но в любом случае компания может достигать и удерживать конкурентное преимущество с помощью внедрения новых для потребителей и других предприятий предложений, более полно удовлетворяющих требованиям рынка.
При решении вопросов сохранения и повышения конкурентоспособности компании должны разрабатывать и придерживаться комплексной конкурентной стратегии, учитывающей не только возникающие потребности клиентов, но и стратегии ближайших конкурентов и лидеров отрасли. Для этого компании необходим постоянный анализ конкурентов, направленный на выявление главных эле ментов их стратегий и конкурентных преимуществ.
Исходя из актуальности данной проблемы в рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха товара, является конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама).
Исходя из изложенного, целью данной работы является разработка мероприятий для повышения конкурентоспособности фирмы на примере ООО «Пром-мастер». В соответствии с данной целью определены, следующие задачи исследования:
1. Изучение теоретических основ определения и повышения конкурентоспособности предприятия
2. Проведение анализа конкурентоспособности ООО «Пром-Мастер»
3. Разработка предложений по повышению конкурентоспособности ООО «Пром-мастер»
Объектом исследования является деятельность ООО «Пром-мастер», осуществляющее свою деятельность в г. Санкт-Петербург.
Предмет исследования - социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе деятельности по повышению конкурентоспособности предприятия на примере ООО «Пром-мастер».
Работа содержит введение, 3 главы, заключение, список использованной литературы, приложения.
Практическая значимость данной работы предполагает возможность использования ее результатов не только на анализируемом предприятии, но и в деятельности других предприятий сходной сферы деятельности для повышения конкурентоспособности.

Проведем анализ по методу SWOT. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT (табл. 9), для удобства берется по два основных фактора каждой группы, в которой указываются основные стратегические и тактические направления деятельности компании на основе использования сильных сторон, усиления слабых с учетом внешних возможностей и угроз.По результатам таблицы можно сделать вывод, что основные усилия компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся и привлечения новых клиентов.Для оценки степени конкуренции обычно используют модель анализа конкуренции М. Портера. Анализ конкуренции по М. Портеру предполагает определение 5 факторов конкуренции, влияющих на ее структуру, привлекательность и прибыльность:Соперничество среди предприятийКонкуренция товаров-субститутовУгроза появления новых конкурентовЭкономические возможности и торговые способности поставщиковЭкономические возможности и торговые способности покупателей. Таблица 9 - Матрица SWOT-анализа ООО «Пром-мастер»Факторы внешней средыВозможностиРасширение рынкаИспользование современных технологийУгрозыВысокая рыночная конкуренцияНестабильное финансовое положение клиентов.Факторы внутренней среды предприятияСильные стороны:Широта и качество ассортиментаКачественная организация процессовСиВ1 Рост числа постоянных клиентов за счет оказания квалифицированных услуг и расширения сервисных услуг2 Привлечение новых клиентов при распространении достоверной информации о качестве 3 Заключение новых договоров за счет высокой организации процессов СиУ4 Удержание клиентов за счет дополнительных сервисов5 Создание конкурентных преимуществ за счет высокого качества сервиса6. Контроль и рационализация расходов Слабые стороныОтсутствие маркетинговых исследованийОпережающий рост затрат над выручкойСлВ7. Изучение имеющихся и проведение собственных исследований рынка8. Разработка качественной маркетинговой политики9. Постоянные финансовые потоки при выходе на новые рынкиСлУ10. Изучение опыта конкурентов по минимизации издержек11. Мониторинг конкурентной среды для принятия решений12. Оптимизация расходов и максимизация выручкиНа рис. 10. представлено влияние этих факторов конкуренции на ООО «Пром-мастер». Из рисунка видно, что основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50 %), на втором месте – конкуренты (30 %). Потенциальные конкуренты и поставщики оказывают наименьшее влияние – по 5 %. Рис. 10. Влияние пяти сил конкуренции на ООО «Пром-мастер»Выявление движущих сил конкуренции направлено на отслеживание факторов внешней среды, определяющих направление и интенсивность отраслевых изменений. Наиболее общие движущие силы в данном бизнесе: изменение динамики спроса, инновации, изменения в удельных затратах и эффективности, изменение неопределенностей и риска.Определение ключевых факторов успеха – выявление общих для всех предприятий отрасли переменных, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.Ключевые факторы успеха важны для ля поддержания высоких темпов роста и удержания лидирующих позиций в бизнесе, основывающихся на таких факторов успеха, как представленных в табл. 10. Таким образом, из 5 возможных баллов, КФУ ООО «Пром-мастер» оцениваются в 3,5, что показывает достаточно высокую его привлекательность.Таблица 10 - Оценка ключевых факторов успеха ООО «Пром-мастер»ФакторВесоценкаИтогоЭффективная логистика закупок и распределения заказов0,341,2Четкие бизнес-процессы и наличие стандартных форматов 0,240,8Эффективное управление процессами и персоналом 0,230,6Наличие эффективной комплексной автоматизированной информационной системы обслуживания0,230,6Управление брэндом и корпоративной культурой0,130,3ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА13,5В настоящее время наблюдается рост числа производственных предприятий, что приводит к росту конкуренции в данной отрасли. В результате у конкурирующих предприятий возникает необходимость внедрения новых видов продукции и услуг, применения нового более высокопроизводительного вида оборудования, создания новых технологий.Построение конкурентной карты рынка начинается с расчетов долей и темпов их роста конкурентов ООО «Пром-мастер» (таблица 11), и распределения их по соответствующим группам согласно занимаемым позициям.Таблица 11 - Исходные данные для построения конкурентной карты рынка ООО «Пром-мастер»рыночная доля 2011рыночная доля 2012темпы приростаООО «Пром-мастер»0,0460,0510,109ООО «Пром-С»0,0620,0630,016ООО «Сервис-пром»0,0810,079-0,025ООО «Тех-пром»0,0310,0310,000ООО «РОСТ»0,0420,041-0,024ООО «Pauer»0,0510,0530,039ООО «Ресурс»0,0440,0490,114ООО «Пронто-М»0,0480,0530,104ООО «Промкомплект»0,0390,0410,051СА0,051СКО0,00154Нижнее значение0,050Верхнее значение0,053Из таблицы 11 получаем данные для распределения ближайших конкурентов по группам (табл. 12). Таблица 12 - Конкурентная карта рынка ООО «Пром-мастер»Рыночная доляТемпы прироста РДКлассификационные группыЛидеры рынка(Др больше 0,053)Фирмы с сильной конкурентной позицией (0,051 – 0,053)Фирмы со слабой конкурентной позицией (0,050 – 0,051)Аутсайдеры рынка (Др меньше 0,050)1234Фирмы с быстро улучшающейся позицией (более 0,1)1Пронто-МООО «Пром-мастер»ООО «Ресурс»Фирмы с улучшающейся позицией (более 0,0)2ООО «Пром-С»ООО «Pauer»ООО «Промкомплект»Фирмы с ухудшающейся позицией (0 - 0,05)3ООО «Сервис-пром»ООО «РОСТ»ООО «Тех-пром»Фирмы с быстро ухудшающейся позицией (менее -0,05)4Из построенной карты видно, что ООО «Пром-мастер» имеет сильную и быстро улучшающуюся конкурентную позицию, а, например, выявленный лидер ООО «Сервис-пром» постепенно теряет свои позиции, сокращая долю рынка. Основным лидером рынка является ООО «Пронто-М», имеющая достаточно большую долю рынка из-за большего времени нахождения на рынке, аутсайдерами являются ООО «РОСТ» и ООО «Тех-пром».Основными конкурентами являются: ООО «Пронто-М», ООО «Пром-мастер» и ООО «Сервис-пром» (табл. 13), оцененные по критериям оценки и оценочной шкале, в которой «+» означает превосходство конкурента над анализируемым предприятием, «=» - конкурент не отличается от нас, «-» - наше предприятие превосходит конкурента по данному параметру. Таблица 13 - Анализ основных конкурентов ООО «Пром-мастер»Критерии оценкиКонкурентыПронто-МПром-ССервис-Пром1234Предприятие++=- доходность++=- финансы+=- - инвестиции++- - ресурсы=== - организация=+=Рынок+== - концепция маркетинга++-- ассортимент+=- - сервисные услуги=+= - клиенты=== - соотношение между ценой и качеством===Производство услуг===- удобство расположения, доступность===- инновационная способность=++- сроки обработки заказа-+-- качество=+=- оригинальные разработки=-=Персонал++- - квалификация руководства++= - квалификация сотрудников++-- гибкость при принятии решений=+-- образование++=- методы подготовки кадров==-Состав продукта/услуги=-=Поставщики===Цены=--Посредники-==Оптимальность решений=--Постоянные договора-==ИТОГО++=+=+==+-= = = - =Сильные стороныДоходность,Ассортимент,персоналФинансы, ПерсоналПроизводство Слабые стороныуслугиуслугиперсоналПроведенный анализ показал, что фирма занимает среднее положение на рынке, по ряду критериев уступая лидерам «Пронто-М» и «Пром-С», но и обгоняя такого конкурента как «Сервис-пром».Таким образом, наиболее проблемными для конкурентоспособности сферами деятельности предприятия являются:- небольшая по сравнению с конкурентами доля рынка;- недостаточно широкий, по сравнению с конкурентами, спектр услуг;- низкий уровень работ по управлению качеством как основного резерва повышения конкурентоспособности;- слабая маркетинговая политика.Для усиления конкурентной позиции анализируемой фирме следует изменить концепцию маркетинга, изыскать возможности инвестиций, повысить гибкость и качество производства продукции и услуг, ввести дополнительные услуги. 2.3. Анализ конкурентоспособности продукции ООО «Пром-мастер» на стадии разработкиДля анализа политики, которой придерживается предприятие, прежде всего, необходимо выделить основные товарные группы:А) генераторы ударных волн (ГУВ), Б) электромонтажный инструмент и шинообработка,В) промышленный инструмент, Г) кабельное оборудование, Д) фланцевый, болтовой и прочий инструмент, Е) нестандартное оборудованиеПри портфельном анализе с помощью матрицы БКГ главной целью ее использования является помощь менеджеру в определении требований к потокам финансовых ресурсов между ассортиментными группами в портфеле фирмы. Графические результаты анализа представлены на рис. 11.Темпы роста рынкаВысокиеНизкие168338525209500Звезда105473522352000+++ Г19748517399000- - - ДАДикая кошка3556014732000+89535020066000В - -Е7785108255000Дойная корова+++ Б-Собака+-Высокая НизкаяОтносительная доля рынкаУсловные обозначения:АГУВ, Бэлектромонтажный инструмент и шинообработка,Впромышленный инструмент, Гкабельное оборудованиеДфланцевый, болтовой и прочий инструмент, Енестандартное оборудование+ + +крупные денежные поступления;+небольшие денежные поступления;- - -крупные денежные затраты;-небольшие денежные затраты.Рис 11. Денежные потоки от ассортиментных групп ООО «ПРОМ-МАСТЕР» в 2012 году Согласно данной модели, компания имеет группы - «звезды», приносящие большие денежные доходы вследствие того, что у них большая доля рынка, но эти группы также и потребляют много денежных средств из-за больших темпов роста рынка.По мере того, как рынок «успокаивается», необходимость в деньгах уменьшается, но большая доля рынка обеспечивает поступление денежных доходов, а такие продукты и услуги становятся «дойными коровами», чья лишняя выручка может пойти на финансирование разработок наиболее вероятных «диких кошек» (т. е. новых услуг, пользующихся значительным спросом), которые могут стать очередными «звездами». Товары - «собаки» (с малой долей рынка, которые требуют серьезных финансовых затрат в случае увеличения их продаж), обычно стараются исключить.Наложив на построенную матрицу БКГ денежные потоки от товарных групп, определим, что денежные средства в 2012 году поступали только от реализации ГУВ, и электромонтажного инструмента, а группы «Промышленный инструмент» и «Нестандартное оборудование» требовали дополнительных вложений.Главным достоинством матрицы БКГ, как уже говорилось, является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных товарных групп и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации.Анализ жизненных циклов продуктового портфеля предприятия показал (таблица 14), что ассортиментная группа Е (нестандартное оборудование) находится на стадии зарождения в силу ее высокого динамизма и постоянного обновления, группа В (промышленный инструмент) - на стадии ускоренного роста, на стадии замедленного роста – кабельное оборудование (Г) и прочий инструмент (Д), на стадии насыщения – ГУВ, и близок к стадии спада – Б (электроинструмент и шинообработка). Таблица 14 - Соотношение имеющихся продуктов по стадиям жизненного циклаСтадия ЖЦЗарождениеУскоренный ростЗамедленный ростНасыщениеСпадУслуги и товарынестанадарт-ное оборудова-ниепромышле-нный инструменткабельное оборудованиеэлектромонтажный инструмент и шинообработкахххпрочий инструментГУВхИтого направлений11220Из проведенного анализа жизненного цикла ассортимента ООО «ПРОМ-МАСТЕР» можно сделать вывод, что наиболее перспективными на данный момент являются услуги на стадии роста , а наиболее проблемными – находящееся на стадии зарождения. Следовательно, необходимо уделить внимание данной группе, для того чтобы она стала вновь востребованной на рынке.Для этого можно провести анализ конкурентоспособности продукции группы «Нестандартное оборудование» посредством дифференцированного метода, основанного на использовании единичных показателей конкурентоспособности, т.е. анализе товара и базы сравнения. Формулы, используемые в данном методе:Qi=Pi/Pio*100, (1)Где Qi- единица, показывающая коэффициент конкурентоспособности;Pi- величина i-параметра продавца;Pio- величина i-параметра конкурентаIi= ∑Qi, (2)Ii- сводный индекс конкурентоспособностиK=Ii/n, (3)Где К- сводный коэффициент конкурентоспособности;n- количество параметровВ таблице 15 приведен перечень параметров для анализа конкурентоспособности продукции выбранной группы. К нестандартному оборудованию, производимому ООО «Пром-мастер», относят гидравлические баки, насосные станции и специализированные изделия для производственных линий на ЖБИ.Таблица 15 - Основные параметры для оценки конкурентоспособности продукции на стадии разработки (зарождение)ПараметрыГидравликаНасосыСпецизделия ЖБИобъемы производства и реализации, тыс. ед2,32,51,5номенклатура предлагаемых товаров, шт983наличие эксклюзивных продуктов, %503975профессионализм специалистов, балл554уровень сервиса, балл554дисконтная программа, ед.121715удобство получения товаров , балл454оперативное появление новинок, балл455дополнительные сервисы, акции и возможности для покупателей, балл345Проведем попарное сравнение выбранных продуктов. В табл. 16 рассчитаны показатели конкурентоспособности продуктов групп «Гидравлика» и «Насосы».Таблица 16 - Расчет коэффициента конкурентоспособности продуктов групп «Гидравлика» и «Насосы»ПараметрыГидравликаНасосыQiобъемы производства и реализации, тыс. ед2,32,592,00номенклатура предлагаемых товаров, шт98113,92наличие эксклюзивных продуктов, %5039128,21профессионализм специалистов, балл55100,00уровень сервиса, балл55100,00дисконтная программа, ед.121770,59удобство получения товаров , балл4580,00оперативное появление новинок, балл4580,00дополнительные сервисы, акции и возможности для покупателей, балл3475,00Сводный индекс839,72Сводный коэффициент конкурентоспособности93,30Таким образом, рассчитанный коэффициент показывает, что конкурентоспособность продукции группы «Гидравлика» в целом чуть ниже, чем группы «Насосы» (93,3 из 100). При сравнении группы «Гидравлика» и группы «Специзделия ЖБИ» (табл. 17.) наблюдается превышение коэффициента конкурентоспособности группы «Гидравлика».Таблица 17 - Расчет коэффициента конкурентоспособности продуктов групп «Гидравлика» и «Специзделия ЖБИ»ПараметрыГидравликаСпецизделия ЖБИQiобъемы производства и реализации, тыс. ед2,31,5153,33номенклатура предлагаемых товаров, шт93321,43наличие эксклюзивных продуктов, %507566,67профессионализм специалистов, балл54125,00уровень сервиса, балл54125,00дисконтная программа, ед.121580,00удобство получения товаров , балл44100,00оперативное появление новинок, балл4580,00дополнительные сервисы, акции и возможности для покупателей, балл3560,00Сводный индекс1111,43Сводный коэффициент конкурентоспособности123,49Если бы продуктовые группы были равны между собой, то КСП был бы равен 100. Разница КСП «Гидравлика» по сравнению с «Насосы» составляет -6,7, по сравнению со «Специзделия ЖБИ»+23,49, т.е. наибольшую конкурентоспособность на данные момент из продукции на стадии зарождения ООО «Пром-Мастер» имеет товарная группа «Насосные станции», на втором месте – «Гидравлические баки», и достаточно сильно отстает от них группа «Специзделия ЖБИ»Поэтому необходимо дальнейшее совершенствование деятельности компании в области разработки новых товаров в рамках товарной группы «Нестандартное оборудование»для сохранения конкурентного преимущества и обеспечение повышения эффективности функционирования ее деятельности в Санкт-Петербурге, да и в России в целом. Основные пути повышения конкурентоспособности можно выявить, рассмотрев полученные параметры более подробно: именно те параметры, оценка по которым составила менее 100, являются резервами роста конкурентоспособности продукции.Глава 3. Разработка предложений по обеспечению конкурентоспособности продукции ООО «Пром-мастер»3.1.Обоснование и разработка конкурентной стратегии для продукции ООО «Пром-мастер» в стадии разработкиВ приложении 1 сформулированы сценарии развития ООО «Пром-мастер» на основе предположений об оптимальной, наилучшей или наихудшей складывающейся ситуации на рынке. Стратегические действия в данном случае представляют соответствующую реакцию руководства предприятия. Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.На основании проведенного анализа можно предложить ООО «Пром-мастер» следующие цели (рис.12). После целей третьего уровня уже начинается формулирование и постановка конкретных задач для достижения поставленных целей.Проведенный в предыдущей главе работы SWOT-анализ выявил основные направления дальнейшего стратегического развития ООО «Пром-мастер», которыми являются: Разработка и внедрение новых услуг в деятельность ООО «Пром-мастер».Разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения.Привлечение новых квалифицированных кадров и повышение мотивации персонала.Данные направления и будут являться основой стратегического развития ООО «Пром-мастер».1200155715000Эффективная ассортиментная политика00Эффективная ассортиментная политикаСтратегическая цель – достижение лидерства на сегменте рынка Увеличение доли рынка на 20 %Достижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услугВыйти на уровень рентабельности в 20 %эффективная система развития и стимулирования персонала, постоянный рост квалификацииРазработка и внедрение эффективной маркетинговой стратегииПовышение конкурентоспособности предприятияРазработка новых средств продвижения и обслуживанияЛидерство по издержкамДоля постоянных клиентов выше 40 %Снижение текучести кадров до 5 %Доля крупных клиентов выше 30 %Рост доли сервисного обслуживания в выручкеРентабельность активов не менее 10 %Рост выручки ежегодно на 15-30 %Сокращение доли затрат на закупку Обучение и повышение квалификации персоналаРазвитие нематериальных стимулов персоналаСтратегическая цель – достижение лидерства на сегменте рынка Увеличение доли рынка на 20 %Достижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услугВыйти на уровень рентабельности в 20 %эффективная система развития и стимулирования персонала, постоянный рост квалификацииРазработка и внедрение эффективной маркетинговой стратегииПовышение конкурентоспособности предприятияРазработка новых средств продвижения и обслуживанияЛидерство по издержкамДоля постоянных клиентов выше 40 %Снижение текучести кадров до 5 %Доля крупных клиентов выше 30 %Рост доли сервисного обслуживания в выручкеРентабельность активов не менее 10 %Рост выручки ежегодно на 15-30 %Сокращение доли затрат на закупку Обучение и повышение квалификации персоналаРазвитие нематериальных стимулов персоналаРис. 12. Дерево целей ООО «Пром-мастер»В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка продукции и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для предприятия наиболее приемлемыми являются стратегии центрированной или конгломеративной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей новых продуктов и расширение предприятия за счет технологически не связанных с имеющимися продуктами.Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий.Возможности применения эталонных стратегий для предприятия представлены в табл. 18.