Вход

Совершенствование методов управления персоналом в реальном секторе экономике на примере ОАО "Трубный завод"

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 281751
Дата создания 07 октября 2014
Страниц 111
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
5 240руб.
КУПИТЬ

Описание

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, чтоцель дипломного проекта достигнута – проведен анализ системы управления персоналом ОАО «Трубный завод» и определены первоочередные мероприятия по ее совершенствованию. В целом решены важнейшие задачидипломной работы: рассмотрены теоретические основы управления персоналом организации; проведен комплексный анализ деятельности ОАО «Трубный завод»; проведен анализ системы управления персоналом ОАО «Трубный завод»; разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «Трубный завод»; проведена оценкасоциально-экономической эффективности предложенных мероприятий. Система управления персоналом является комплексом мероприятий по работе с персоналом. Данная система управления направлена на дости ...

Содержание

Оглавление
Введение
1. Теоретические основы управления персоналом
1.1 Понятие и сущность управления персоналом
1.2 Основные элементы системы управления персоналом
1.3 Методика построения эффективной системы управления персоналом
Глава 2. Ситуационный анализ ОАО «Трубный завод»
2.1 Анализ внутренней среды ОАО «Трубный завод»
2.2 Оценка внешней среды ОАО «Трубный завод»
2.3 Анализ системы управления персоналом ОАО «Трубный завод»
Глава 3. Проект совершенствования системы управления персоналом ОАО «Трубный завод»
3.1 Предложения по совершенствованию системы управления персоналом
3.2 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий
3.3 План внедрения проекта
Заключение
Библиографический список
Приложения


Введение

Для достижения целей, которые поставлены организацией (организация – наиболее широкое определение всех видов юридических лиц [1, ст.48]) используются ресурсы – труд менеджеров и работников, деньги, различное оборудование, сырье и материалы. При этом, как правило, ресурсы делятся на три основные группы: материальные; натуральные, или природные; человеческие. Управление ресурсами – основа управления организацией. Управление людскими ресурсами – один из элементов управления любой организацией, аналогично управлению природными и материальными ресурсами. Люди значительно отличаются от любых других ресурсов, которые использует организация, поэтому требуют весьма специфических методов управления. Специфичность человеческих ресурсов состоит в следующем: люди наделены способностью мыслить, реагиро вать на внешнее воздействие, поэтому взаимодействие организации и сотрудника является двусторонним; люди наделены способностью постоянного совершенствования и развития. В современных условиях, когда технологии устаревают за достаточно короткий (несколько лет) период, а вслед за ними становятся устаревшими и профессиональные навыки, способность сотрудников совершенствоваться и развиваться представляется наиболее важным и долговременным источником роста эффективности деятельности любого предприятия, организации; отношения работника и предприятия могут длиться весьма долго, поскольку в современном обществе трудовая жизнь человека составляет порядка 30 – 50 лет; чаще всего люди приходят в организацию с определенными целями и хотят получить возможность реализовать эти цели. Удовлетворенность сотрудника тем, как организация взаимодействует с ним – такое же необходимое условие дальнейшего сотрудничества, как и удовлетворенность организации. Для того, чтобы организация процветала, необходимо решить пять ключевых задач: провести выбор (корректировку) сферы деятельности; правильно определить цели организации; осуществить подбор необходимых специалистов; максимально эффективно организовать их работу; провести выбор эффективной программы развития персонала. Исходя из вышеизложенного очевидно, что вопросы управления персоналом (в последнее время все чаще используют термины «УЧР – управление человеческими ресурсами», «УЧТ – управление человеческими талантами») становятся все более актуальными. Управление трудовыми отношениями в организации должно быть поставлено таким образом, чтобы все запланированные цели были достигнуты. Таким образом, организации нужен не просто персонал, а работники, которые способны достигать поставленные цели. Перечисленные обстоятельства определяют актуальность проведения исследования, посвященного анализу деятельности ОАО «Трубный завод» в области управления персоналом. Объект исследования – открытое акционерное общество «Трубный завод». Предмет исследования – система управления персоналом в ОАО «Трубный завод». Цель дипломной работы – анализ системы управления персоналом ОАО «Трубный завод» и определение мероприятий по ее совершенствованию. Основные задачи дипломной работы: рассмотреть теоретические основы управления персоналом организации; провести комплексный анализ деятельности ОАО «Трубный завод»; провести анализ системы управления персоналом ОАО «Трубный завод»; разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «Трубный завод»; оценить социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий. Теоретическая значимость представленной работы заключается в анализе с учетом широкого спектра новых обстоятельств, с опорой на современные достижения отечественной и зарубежной теории управления и результаты эмпирической работы автора, практики формирования системы управления персоналом организации в реальном секторе экономики, а также выявление перспективных путей повышения ее эффективности в практике российского менеджмента. Практическая значимость поднятой проблемы заключается в разработке современных отечественных подходов к обеспечению эффективной системы управления персоналом в организации. Проведенное исследование может быть полезно для разработки систем управления персоналом предприятий современной России. Теоретико-методологической основой исследования являлись законодательная база, ведущие методологические принципы менеджмента и управления человеческими ресурсами (Д.Аакер, И.Ансофф, М.Армстронг, В.Р.Веснин, О.С. Виханский, П. Друкер, А.П. Егоршин, А.Я.Кибанов, М.Мескон, Н.В.Самоукина, В.А.Спивак и др.), вероятностный характер моделей проблемных ситуаций в управленческих процессах, определяющих множественность подходов и множественность решений и т.д. Теоретическое осмысление рассматриваемой проблемы и методическое обеспечение процесса ее исследования осуществлялось с использованием ведущих положений менеджмента, маркетинга, теории управления, психологии управления. Методы исследования: теоретический анализ, наблюдение, анализ официальных и личных документов, метод экспертных оценок, групповые и индивидуальные беседы, анкетирование. Структура дипломной работы. Дипломная работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и литературы и приложений. обосновывает актуальность данной темы, отражает цели и задачи, поставленные в дипломной работе, описывает объект и предмет исследования, методы, использованные для сбора, систематизации и интерпретации данных об объекте исследования, содержит обзор основных использованных источников и литературы, краткий анализ структуры дипломной работы. В первом разделе рассматриваются теоретико-методологические основы управления персоналом. Второй раздел посвящен анализу деятельности ОАО «Трубный завод» в области управления персоналом, в ходе проведения которого были выявлены как сильные стороны системы управления персоналом предприятия, так и недостатки, препятствующие дальнейшему ее развитию. В третьем разделе на основе проведённого анализа представлены конкретные практические предложения по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «Трубный завод». В Заключении подведены итоги дипломного исследования, а также кратко излагаются полученные автором выводы. При написании данной работы использовалась информация об ОАО «Трубный завод», полученная как в самой организации, так и из открытых источников.

Фрагмент работы для ознакомления

2) Межгрупповые конфликты (их еще называют конфликтами между малыми производственными группами).3) Конфликты между административно-управленческим аппаратом и производственными группами.В таблице 2.6 приведена динамика конфликтов на Заводе с учетом деления их на производственные и межличностные (сотрудник ОАО – клиент). Таблица 2.6Динамика производственных и межличностных (сотрудник ОАО – клиент) конфликтовКонфликты201020112012Производственные81619Межличностные (сотрудник ОАО – клиент)152226Анализируя данные таблицы 2.6 видим, что для исследуемого периода времени характерен рост, как производственных конфликтов, так и межличностных (сотрудник ОАО – клиент). По мнению автора, эта тенденция свидетельствует о недостаточном внимании руководства ОАО «ТЗ» к происходящим конфликтам. Рост числа конфликтов, как в производственных отношениях трудового коллектива, так и в отношениях с потребителями продукции из года в год показывает, что ситуации не анализируются, не делается должных выводов, возможно, снижаются требования к исполнителям, что создает благодатную почву для новых конфликтов.В таблицу 2.7 сведены более подробные данные о производственных конфликтах в ОАО «ТЗ».Анализируя данные таблицы 2.7 видим, что преобладающий рост в исследуемом периоде времени имеют конфликты между руководителями и подчиненными, что свидетельствует о недостаточности их коммуникационных и управленческих навыков.Таблица 2.7Динамика производственных конфликтов в ОАО «ТЗ»Производственные конфликты201020112012Внутригрупповые, из них:51213конфликты между рядовыми работниками254конфликты между руководителями и подчиненными379конфликты между работниками различного возраста, квалификации133Межгрупповые112Между АУП и производственными группами2342.3.4 Подсистема развития персонала.Решение об обучении сотрудников чаще всего, принимается стихийно, по ощущениям Генерального директора ОАО, им же утверждается бюджет на обучение персонала. Задача, чаще всего ставится достаточно размыто, например: «Пора поучить наших технических специалистов, что-то они у нас давно ничего нового не придумывали». Как правило, сотрудники отдела кадров проводят обзор предлагаемых на рынке обучения тренинговых программ, обсуждают их с руководителями подразделений, которые, в свою очередь, обсуждают финальные предложения с Генеральным директором ОАО. Первоначальный выбор делается по стоимости предлагаемого тренинга. Нельзя сказать, что руководство ОАО стремится покупать самые дешевые тренинги, но при выборе тренинговой компании цена тренинга занимает одно из ведущих мест. Тренеры из выбранных компаний приглашаются на предприятие для проведения презентации. Иногда сотрудники отдела кадров сами ходят на презентации тренинговых компаний. Специальных мероприятий по оценке эффективности обучения не проводится. Оценка эффективности обучения большей частью основывается на субъективных ощущениях Генерального директора, начальника отдела кадров, руководителей подразделений и сотрудников, прошедших обучение.Регулярная оценка персонала осуществляется руководителями подразделений. Генеральный директор ОАО придерживается мнения, что незачем тратить время и деньги на специальные процедуры, если любой руководитель подразделения и так знает, кто и как работает под его началом. Руководителей подразделений методам оценки персонала никто не учит. Как метод оценки используется интервью сотрудника с руководителем. Руководители подразделений утверждают, что результаты оценки используются ими для «повышения эффективности повседневной работы подчиненных». Однако, судить об эффективности данной процедуры весьма сложно, поскольку результаты оценки не документируются.Об управлении карьерой сотрудников предприятия руководство ОАО «ТЗ» практически не задумывается. При возникновении вакантной руководящей должности рассматриваются как внешние, так и внутренние кандидаты, но планомерной, систематизированной работы в части «выращивания» руководителей и ключевых специалистов совершенно не ведется. Планы развития у ключевых сотрудников и руководителей предприятия отсутствуют.1.3.5 Подсистема мотивации и стимулирования персонала.Эта подсистема представлена функцией управления мотивацией и стимулированием персонала, которая включает в себя следующую вспомогательную функцию.1) Разработка форм и систем оплаты труда. На предприятии используется как повременная (количество отработанных часов), так и сдельная (оклад плюс установленная выплата за единицу выполненной работы) и премиальная оплата труда. К служащим, от которых напрямую не зависит объем производства, применяется повременная оплата труда. В то же время отсутствует утвержденная «вилка» окладов для всех категорий сотрудников, процедура назначения окладов не прописана. Заработную плату в ОАО повышают нечасто, ее повышение происходит только после повышения цен на продукцию, предлагаемую Заводом и распространяется в одинаковой мере на все категории сотрудников.2) Моральное стимулирование – стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания. За достойную работу на предприятии организовано вручение грамот, значков. Также на предприятии проводятся конкурсы на присуждение звания «лучший работник месяца», «лучший работник года»;Непосредственный руководитель принимает участие в осуществлении морального стимулирования. Он предоставляет всю необходимую информацию о количественной и качественной работе своих непосредственных подчиненных.В заключение данного пункта настоящей работы рассмотрим в какой мере присутствуют (отсутствуют) в ОАО «ТЗ» факторы демотивации.Нарушение негласного «контракта». Руководящие сотрудники ОАО «ТЗ», проводящие собеседования с кандидатами на вакантные позиции, предоставляют им довольно реалистичную информацию об организации. В то же время следует отметить, что внутренние ожидания кандидатов в процессе собеседований практически не обсуждаются. Фактор демотивации частично присутствует. Невозможность применения сотрудником каких-либо навыков, которые он сам ценит. Следует отметить, что в описании вакантных позиций в ОАО «ТЗ» зачастую присутствуют запросы, которые в дальнейшем не используются. Фактор демотивации присутствует в полном объеме.Игнорирование инициативы сотрудника, предлагаемых сотрудником новых идей. Руководство Завода не всегда позитивно относится к новым идеям, предлагаемым сотрудниками. Фактор демотивации присутствует в полном объеме.Отсутствие чувства причастности к организации. В ОАО «ТЗ» периодически проводятся корпоративные мероприятия, которые, в определенной степени, формируют у персонала чувство причастности к организации. Больше никаких мероприятий в данной области не проводится. Фактор демотивации частично присутствуетОтсутствие ощущения достижения, сотрудник не видит результатов своей деятельности, отсутствует личный и профессиональный рост. Фактор демотивации присутствует в полном объеме.Отсутствие признания результатов деятельности и достижений сотрудника руководством компании, коллегами по работе. Специальных мероприятий для предотвращения данного фактора демотивации в ОАО не проводится. Справедливости ради следует отметить, что руководящие сотрудники Завода периодически отмечают достижения работников вверенных им подразделений (чаще – на словах). Системная работа в данном направлении не ведется. Фактор демотивации частично присутствует. Отсутствие изменений статуса сотрудника. Карьерный рост сотрудников замедлен, специальные программы карьерного роста и развития отсутствуют. Фактор демотивации присутствует в полном объеме. Исследование мотивационной структуры сотрудников ОАО «ТЗ» было проведено автором в рамках изучения трудовой мотивации в организации. Результаты обработки анкет (анкета исследования приведена в Приложении 3) показали, что порядка 80% опрошенных сотрудников не удовлетворены существующей в компании системой мотивации. Это очень высокий процент.Так, например, порядка 70% опрошенных сотрудников ответили, что их работа не слишком интересна, 80% не удовлетворяет морально-психологический климат в коллективе, 84% не устраивают возможности развития и карьеры в организации, 88% опрошенных считают, что организация не полностью использует их умения и навыки, а порядка 60% опрошенных затрудняются в описании социального пакета организации. Исследование «Готовность к изменениям» (Приложение 4) проводилось автором совместно с оценкой мотивационной структуры (две анкеты заполнялись одновременно).Результаты обработки анкет показали, что порядка 65% опрошенных сотрудников Завода готовы к переменам, особенно в части мотивации персонала.1.3.6 Подсистема социального развития.Эта подсистема представлена обеспечением персонала социальным страхованием. Организация, предоставляя социальное страхование своим работникам, опирается на законодательство Российской Федерации.1.3.7 Подсистема развития оргструктур управления.Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание, являющееся организационно-распорядительным документом, который отображает структуру компании, численность отделов, сотрудников, а также их заработную плату. Кроме того, оно учитывает все возможные дополнительные выплаты сотрудникам – премии, компенсации и т. д. в зависимости от занимаемой должности. На рассматриваемом предприятии все надбавки переменные и поэтому указываются в отдельном регламенте по доплатам и процентам.Штатное расписание ведется в унифицированной форме № Т-3 и составляется сотрудниками Управления по работе с персоналом.Штатное расписание подписывает Генеральный директор ОАО. Изменения в штатное расписание на предприятии вносятся приказом по основной деятельности «О внесении изменений в штатное расписание», который также подписывает Генеральный директор ОАО.Выводы по второй главеОАО «Трубный завод» — динамично развивающееся современное предприятие с богатыми историческими и трудовыми традициями. Вид деятельности – производит бесшовные трубы для нефтегазовой, химической, нефтехимической, автомобильной отраслей, для машиностроения, теплоэнергетики, электросварные спиральношовные и прямошовные трубы большого диаметра для строительства магистральных газопроводов и нефтепроводовНаряду с изготовлением трубной продукции на предприятии производится широкий ассортимент товаров народного потребления – более десяти видов лопат, каркасы мебели, секции забора, скамьи парковые.Эффективность предприятия ОАО «ТЗ» на конец 2012 года по всем параметрам заметно снизилась по сравнению с 2011 г. Этот спад может быть обусловлен сокращением объема деятельности предприятия в связи с сложной ситуацией на финансовом рынке, а также снижением спроса на предлагаемую продукцию. В то же время эти результаты могут быть связаны с ухудшившейся работой персонала.В то же время, у ОАО присутствует серьезная проблема – персонал все меньше задерживается на ЗаводеСледует отметить, что из ОАО в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в ОАО, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.Чтобы обеспечить себе конкурентоустойчивую позицию на рынке, ОАО «ТЗ» необходимо осуществлять инвестиции в систему управления персоналом, чтобы привлечь и удержать профессионалов. В условиях определенной финансовой ограниченности, совершенствование системы управления персоналом Завода является наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы ОАО «ТЗ».Несмотря на заявления Генерального директора ОАО целостная система управления персоналом ОАО «ТЗ» отсутствует. С точки зрения принципов, характеризующих требования к формированию системы управления персоналом не выполняются принципы прогрессивности, эффективности, комплексности, оперативности, оптимальности, прозрачности, комфортности. С точки зрения принципов, определяющих направления развития системы управления персоналом не выполняются принципы концентрации, адаптивности.Систематизированные мероприятия в части найма, обучения и мотивации персонала отсутствуют, результатом чего является весьма невысокое качество обслуживания как внешних, так и внутренних клиентов, частые конфликты.Поэтому предложения по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «ТЗ» должны быть, в первую очередь, направлены на:разработку системы мотивации персонала;внедрение клиентоориентированности в работу персонала;эффективный найм принимаемых на работу сотрудников.Глава 3. Проект совершенствования системы управления персоналом ОАО «Трубный завод»3.1 Предложения по совершенствованию системы управления персоналомНа основе проведенного в разделе 2.3 настоящей работы аудита и выявленных в ходе него проблем, сформулируем первоначальные мероприятия, которые приведут к повышению эффективности работы ОАО «ТЗ» в области управления персоналом и всего Завода в целом. Представим их в виде дерева целей (см. рис.3.1).Совершенствование СУП ОАО «ТЗ»Разработка системы мотивацииВнедрение клиентоориенти-рованности в работе персоналаЭффективный наймработниковОценка удовлетворенности сотрудников условиями трудаЕжемесячный мониторинг рынка трудаАттестация и формирование системы мотивацииРазработка стандарта клиентоориенти-рованностиОценка текущего качества обслуживанияОбучение персонала применению нового стандартаРазработка необходимой документацииРазработка новой программы найма и оценкиСовершенствование СУП ОАО «ТЗ»Разработка системы мотивацииВнедрение клиентоориенти-рованности в работе персоналаЭффективный наймработниковОценка удовлетворенности сотрудников условиями трудаЕжемесячный мониторинг рынка трудаАттестация и формирование системы мотивацииРазработка стандарта клиентоориенти-рованностиОценка текущего качества обслуживанияОбучение персонала применению нового стандартаРазработка необходимой документацииРазработка новой программы найма и оценкиРис. 3.1 Дерево целей ОАО «ТЗ» для повышения эффективности системы управления персоналомАвтор настоящей работы считает, что, прежде всего, в ОАО должна быть создана рабочая группа по разработке и внедрению изменений в систему управления персоналом. Изменения, вносимые в систему управления персоналом, должны являться результатом коллективного творчества, а не какого-то отдельного сотрудника ОАО. Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом. В состав данной группы должны войти:Генеральный директор;Главный инженер;начальник отдела кадров;начальник отдела технического контроля и качества;начальники цехов;начальник складского участка.Генеральный директор ОАО должен входить в данную группу, как лицо, владеющее наибольшей информацией о Заводе, стратегии его развития. К тому же именно к нему идет основной поток обращений со стороны персонала ОАО. И, наконец, последний довод за введение первого лица ОАО в рабочую группу – подчеркнуть важность производимых разработок. Состав рабочей группы должен быть утвержден приказом Генерального директора.Также предлагается ввести должность «Менеджер по персоналу» основными обязанностями которого будут являть найм, оценка и развитие персонала ОАО.3.1.1 Разработка системы мотивацииМотивация персонала является очень важным вопросом для такого предприятия, как ОАО «ТЗ», поэтому автор считает целесообразным данные работы проводить совместно с внешним консультантом. Консультанту могут быть поручены все задачи, связанные с мотивацией и стимулированием персонала, а подробнее:мониторинг рынка труда для определения среднего уровня оплаты труда по каждой должности, специальности;регулярное проведение оценки удовлетворенности сотрудников условиями работы в ОАО;организация разработки программ нематериального стимулирования (проведение различных мероприятий, поздравлений и т.п.);организация работы с сотрудниками в ходе адаптации;подготовка и представление рекомендаций по оплате труда.Консультант сможет также проводить регулярные опросы сотрудников Завода, выявляя природу того или иного поведения персонала. Примеры анкет, которые может использовать внешний консультант на первом этапе своей деятельности, приведен в Приложениях 3 и 4. Напомним, что данные анкеты использовались автором настоящей работы при опросе персонала Завода в процессе дипломного исследования.Несколько слов о подходах к формированию системы мотивации в на Заводе. Стоит сделать акцент, в первую очередь, на работниках производства и складского участка, поскольку от их мастерства и заинтересованности во многом зависит успех ОАО «ТЗ». Чем эффективнее команда специалистов в области производства и логистики, тем эффективнее сама организация. Формируя систему стимулирования персонала, в первую очередь необходимо учесть функциональные обязанности сотрудников. В качестве примера можно привести рекомендуемые схемы оплаты труда работников производства и работников складского участка:работники производства: должностной оклад + индивидуальная премия за качественную работу (увязывается с % брака, допущенным конкретным работников) + коллективная премия (за выполнение подразделением плановых показателей) + премия за компетентность (квалификацию). работники складского участка: должностной оклад + индивидуальная премия за выполнение плановых показателей + коллективная премия (за выполнение подразделением плановых показателей) + премия за компетентность (квалификацию). Как видно из вышеуказанного, для данных специалистов предусмотрена премия за квалификацию, размер которой и принципы начисления определяются один раз в год по результатам аттестации. Подготовка к аттестации включает:определение целей и задач аттестации;выбор методики проведения аттестации и разработку критериев оценки;подготовку необходимой документации;организацию подготовительных мероприятий.Второе требование к эффективной системе стимулирования – это прозрачность и объективность. Когда сотруднику непонятно (или, как часто бывает в российских организациях, просто неизвестно), за что его могут поощрить, как он может влиять на размер своего совокупного дохода; если оценка его деятельности проводится по непонятным или часто меняющимся критериям, или по настроению руководителя, очевидно, что мотивационный эффект достигнут не будет.3.1.2 Внедрение клиентоориентированности в работу персоналаКонцепция клиентоориентированности делает особый акцент на качество обслуживания как внешних клиентов (потребители продукции ОАО «ТЗ»), так и внутренних (подразделения и сотрудники организации). Новизна данного предложения состоит в том, что в настоящее время ничтожное меньшинство российских компаний ориентируются на клиентов при формировании стратегии своей деятельности, не говоря уже об ориентации на клиентах внутренних.Автор полагает, что, прежде всего, в ОАО должны быть разработаны базовые ценности. Проект базовых ценностей ОАО «ТЗ», разработанный автором, приведен в Приложении 5.Следующий этап – разработка процедур по донесению базовых ценностей Завода персоналу. С вновь принимаемыми сотрудниками ситуация проще – они будут воспринимать базовые ценности как данность. Возможный инструмент информационного влияния – вводный курс для новых сотрудников, одним из разделов которого является знакомство с базовыми ценностями ОАО. Для «старичков» инструменты информационного влияния более разнообразны. Следует применять корпоративные СМИ, информационные стенды, акции руководства, такие как встречи с рядовыми сотрудниками и т.д.Необходимо сделать акцент на влиянии, которое оказывают на процесс формирования корпоративной культуры ежедневное поведение руководства ОАО «ТЗ». Желая настроить персонал на клиентоориентированность, руководство ОАО должно начать работу с себя. Потому что, если в базовых ценностях Завода записано «Относиться к деловым партнерам с уважением и активно работать с ними, расширять сферы деловых связей», а руководитель общается с деловыми партнерами по-хамски, вряд ли можно надеяться на формирование необходимых подходов у персонала.

Список литературы

Библиографический список
1.Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Проспект, КноРус, 2010, – 544 с.
2.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2010. – 256 с.
3.Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» № 149 – ФЗ от 27 июля 2006 г.
4.Федеральный закон «О персональных данных» № 152 – ФЗ от 27 июля 2006 г.
5.Федеральный закон «О коммерческой тайне» № 98 – ФЗ от 29 июля 2004 г.
6.Постановление Пленума Верховного Суда РФ «О применении судами Российской Федерации Трудового Кодекса Российской Федерации» № 2 от 17 марта 2004 г.
7.Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер, 2011. – 496 с.
8.Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.
9.Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.
10.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
11.Арсеньев Ю.Н. и др. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити – Дана, 2008. – 288 с.
12.Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.
13.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010. – 224 с.
14.Базылев Н.И., Гурко С.П., Базылева М.Н. Макроэкономика. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 190 с.
15.Бастриков М.В., Пономарев О.П. Информационные технологии управления. – Калининград: Издательство института «КВШУ», 2005. – 140 с.
16.Батоврина Е.В., Зайцева Т.В., Пугычев В.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Гардарики, 2008. – 413 с.
17.Веснин В.Р. Менеджмент. – М.:Проспект, 2008. – 512 с.
18.Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 240 с.
19.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.
20.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.
21.Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.
22.Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2009. – 256 с.
23.Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2006.– 398 с.
24.Друкер П. Энциклопедия менеджмента. – М.: Вильямс, 2006.– 432 с.
25.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.
26.Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.
27.Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с. – (Учебники для программы МВА).
28. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с. – (Высшее образование).
29.Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007. – 224 с.
30.Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.
31.Левин Б. А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред. Б. А. Левина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. – 670 с.
32.Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. – М.: КноРус, 2007. – 232 с.
33.Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М: Дело, 2007. – 232 с.
34.Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.
35.Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2008. – 352 с.
36.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.
37.Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.
38.Мишин В.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.
39.Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2007. – 304 с.
40.Полукаров В.Л. Основы менеджмента. – М.: КноРус, 2008. – 240 с.
41.Рудавина Е.Р., Екимасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер,2008. –368 с.
42.Руководство персоналом: Учебник / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 279 с.
43.Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.
44.Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. . – М.: Дашков и Ко, 2008. – 462 с.
45.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
46.Управление персоналом / Самыгин С.И. (и др.). Изд. 2-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 480 с.
47. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 560 с.
48.Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2008 – 512 с.
49.Фитц-енц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент. – М.: Издательство ГИППО, 2009. – 359 с.
50.Хотинская Г.И. Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятия сферы услуг): Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. – 240 с.
51.Аверчев И. Как оценить эффективность работы компании // Финансовый директор. 2006. № 4.
52. Варданян И. «Плотность мотиваций» как часть эффективной системы управления персоналом // Служба кадров и персонал. 2006. № 4.
53. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор. 2005. № 6. С. 23.
54.Кельперис И.И. Повышение квалификации как необходимое условие эффективного использования работников // Проблемы экономики. №2, 2007. С.45-51
55.Тихонова Ю. Строим систему обучения // Кадровый менеджмент. 2007. № 6. С. 17.
56.Чемеков В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру//Кадровый вестник, №8(20), 2008. С. 20-25
57.www.aup.ru
58.www.cfin.ru
59.www.hr-portal.ru
?
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00659
© Рефератбанк, 2002 - 2024