Собеседования и испытания - основные методы сбора информации, необходимой при отборе персонала.

Сегодня работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. То, какой системой человеческих ресурсов обладает компания, в основном, определяется ее политикой, философией управления, тенденцией к развитию людей «изнутри». Очень многое, если не все, зависит от уровня и качества управления. Главная задача в этой области состоит в его способности создавать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, побуждения в людях энтузиазм, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Сейчас, на современном этапе управления персоналом, необходимо создавать единую команду, подверженную общей цели предприятия. В рыночных условиях у ...

Содержание


Введение
Глава 1. Теоретические основы методологии отбора персонала в организации
1.1 Система управления персоналом
1.2 Методы оценки деловых качеств при подборе персонала
Глава 2 – Разработка системы подбора персонала ОАО «Алтайэнерго»
Заключение
Список использованной литературы


?

Персонал – это один из главных ресурсов организации. Фактически ни одна производственная задача не может быть выполнена без людей, поэтому эффективность деятельности организации в большой степени зависит от профессионализма ее сотрудников. Подбор персонала – это одна из важнейших функций службы, отвечающей за управление кадровым потенциалом на предприятии. Цель данной курсовой работы – исследование таких методов сбора информации необходимых при отборе персонала как собеседование и испытания. Задачи курсовой проекта: Изучение общей системы управления персоналом; Изучение основные методов оценки персонала; Рассмотрение практического опыта подбора персонала на примере ОАО « Алтайэнерго ». В курсовой работе описана реальная практика подбора персонала в ОАО « Алтайэнерго ». Приведены основные принципы и методы построения технологии подбора и оценки персонала, рассказано о подходах к построению внутрикорпоративных профессиональных стандартов. Проведена оценка эффективности подбора персонала в ОАО « Алтайэнерго ». Курсовая работа состоит из введения, двух глав и заключения. В первой главе даны теоретические основы управления кадрами при подборе персонала, во второй главе – приведен практический пример реализации подбора персонала на предприятии.

2. Требуется особо тщательное разъяснение задач и специфики этой технологии, чтобы избежать конфликтов. 3. Трудно сохранить конфиденциальность. 4. Достаточно высокий уровень субъективности отдельных оценок, поскольку все эксперты внутренние и работают вместе с оцениваемым. Выше среднего уровня Экспертная оценка 1. Оценки дают независимые эксперты, на которых особенности делового и личностного взаимодействия оцениваемых оказывают минимальное влияние. 2. Комплексное использование нескольких методов деловой оценки (наблюдение, интервью, опросники). 1. Влияние социальных стереотипов экспертов на точность и объективность их оценки. 2. Ресурсозатратная технология: требуется много времени на полную реализацию технологии. 3. Использование ограниченного числа методов Выше среднего уровня Ассессмент-центр1. Наиболее точная оценочная технология (75-85% прогностической валидности). 2. Возможность выявить реальный уровень выраженности большого количества оцениваемых компетенций.1.Относительно невысокая «пропускная способность». 2. Сложность разработки критериев оценки. 3.Высокая ресурсозатратность технологии.ВысокаяКаждая из рассмотренных технологий имеет свои преимущества и недостатки. При этом в технологии «360 градусов» задействованы главным образом внутренние эксперты, что может снижать объективность оценки. В технологии экспертной оценки участвуют преимущественно внешние эксперты, для адаптации которых требуется существенный период времени (от 1 до 3 месяцев) и использование ими ограниченного числа методов деловой оценки может снижать эффективность оценочных процедур.Рассмотренные ограничения двух вышеперечисленных технологий отсутствуют в наиболее точной и объективной на сегодняшний день технологии – ассессмент-центр. Относительные недостатки ассессмента компенсируются наиболее высокой прогностической надежностью данной технологии, а именно точный прогноз и достоверность является самыми важными атрибутами деловой оценки персонала.Глава 2 – Разработка системы подбора персонала ОАО «Алтайэнерго»В настоящее время в теории кадрового менеджмента уже стало аксиомой, что большинство проблем, связанных с некачественным привлечением персонала в компании вызваны несистемным и нетехнологичным подходом к этому вопросу.В связи с этим, перед специалистами управления трудовых ресурсов была поставлена задача разработать технологически гибкий процесс, ориентированный на качество и индивидуальный подход, позволяющий: повысить оперативность замещения вакантных должностей; сократить затраты на подбор и найм персонала; оценить будущую эффективность сотрудника на новом посту; снизить количество уволенных сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию; сократить время выхода на точку рентабельности новых сотрудников; снизить текучесть кадров за счет качественного подбора работников.Система подбора персонала разрабатывалась с учетом основных особенностей предприятия: большая численность работников Общества, территориальная разбросанность предприятия, высокие требования, предъявляемые к работникам Общества, связанные со спецификой отрасли.В связи с этим были определены принципы подбора претендентов: поиск не идеальных кандидатов, а наиболее подходящих для вакантной должности; обеспечение соответствия индивид-альных качеств претендента требованиям должности, описанным в заявке на подбор персонала; при рассмотрении кандидатур для замещения вакантных должностей приоритет отдается перспективным сотрудникам Общества; внесение перспективных претендентов в «банк данных» в случае отсутствия потребности в них на момент набора кадров; удовлетворение ожиданий привлеченных работников; способствование развитию и совершенствованию производственных процессов Общества; обеспечение стабильности коллектива и сохранение на предприятии благоприятного психологического климата.На основании данных принципов был разработан и внедрен в практику процесс поиска и подбора персонала в ОАО «Алтайэнерго», по возможности исключающий дорогостоящие процедуры и в то же время обеспечивающий эффективность применяемых технологий. Прежде всего, была определена информационная основа деятельности по подбору персонала. Она включает несколько направлений работ, которые реализуются специалистами УТР одновременно (параллельно) и постоянно:мониторинг внутреннего рынка труда;кадровое планирование;ведение базы внешних кандидатов;ведение базы внутренних кандидатов;составление внутрикорпоративных профессиональных стандартов.Мониторинг внутреннего рынка труда проводится с целью спрогнозировать качественную и количественную потребность организации в персонале и включает в себя решение следующих задач: анализ причин текучести кадров; определение структуры потребности в персонале.Специалистами ЦМОиРП ежемесячно, ведется статистический анализ имеющихся вакансий и анкет увольняющихся сотрудников. Информация о вакансиях поступает из отдела учета и кадрового делопроизводства в специально разработанной форме, в электронном виде.Задачей кадрового планирования является определение конкретных сроков открытия вакансий для разработки и реализации программы привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей. Кроме определения конкретных сроков открытия вакансий в задачи кадрового планирования входят изучение существующих задач и функций подразделений и соотнесение их с общими целями предприятия, оценка компетенций персонала, оценка результатов деятельности работников, разработка программ повышения квалификации работников.Ведение баз данных внешних и внутренних кандидатов повышает скорость и качество заполнения вакансий. Пополнение базы кандидатами обеспечивается путем регистрации анкет всех кандидатов, заявляющих о своем желании работать в ОАО «Алтайэнерго» (для внешних кандидатов) или желании изменить свой профессиональный статус, получить повышение по должности, переехать в другой район Алтайского края (для внутренних кандидатов).Составление внутрикорпоративных профессиональных стандартов - важнейшая часть технологии отбора и оценки персонала.Специалист, занятый поиском и подбором персонала часто не имеет достаточно четкого представления о том или ином виде работ. Поэтому бывает сложно выделить критерии отбора. Для каждой должности в каждой конкретной организации определяется свой круг требований, исходя из тех задач, которые ставятся перед специалистами организации. Для описания требований к профессиональным качествам, предъявляемым организацией к своим сотрудникам, разработан Внутрикорпоративный профессиональный стандарт специалиста (ВПС).Внутрикорпоративные профессиональные стандарты необходимая часть процедуры оценки персонала. В документе четко про-писана система критериев для внутрифирменной оценки персонала в соответствии с используемыми на предприятии технология-ми и корпоративной политикой. Внедрение ВПС повышает эффективность подбора персонала, помогает в решении вопросов оптимальной расстановки кадров, целевом развитии персонала, мотивирует работников на профессиональный рост.Было решено составлять стандарты на определенные группы сотрудников. Группы были выделены по функциональным направлениям деятельности организации.Работа по составлению ВПС проводится в несколько этапов:1. Выделение параметров для описания критериев оценки компетентности сотрудника (необходимые профессиональные знания, умения, навыки; психологические профессионально важные качества).2. Разработка форма ВПС.Требования к профессиональным качествам, предъявляемым организацией к своим сотрудникам, представлены в виде процессного описания этих качеств и оформлены в виде матрицы. Общий вид формы ВПС показан в таблице 3.Таблица 3 - Форма ВПСАнализПроцессКонтрольЗнанияУменияНавыкиПрофессионально-важные качестваПо горизонтали таблицы описан процесс деятельности (рис. 3) через призму необходимых компетенций.Рис.2 - Процесс деятельностиПо вертикали табл. 1 описано содержание компетенций - требований к специалистам (рис. 3).Рис.3 – Требования к специалистамГоризонтальная развертка матрицы позволяет проследить технологическую цепочку, начиная со сбора и анализа информации через процесс выполнения к оценке результатов и подготовки выходной документации.Столбец «Анализ» предполагает описание необходимых знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения процедуры планирования при выполнении работы по данной специальности.Столбец «Процесс» включает в себя требования к знаниям, умениям, навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы по данным специальностям.Столбец «Контроль» предполагает описание требований к знаниям, умениям, навыкам, необходимых для оценки результатов деятельности, корректировки и подготовки выходной документации по результатам работы.Вертикальная развертка матрицы показывает набор необходимых компетенций на каждом этапе выполнения работы.Строка «Знания» составляет информационную основу деятельности и показывает теоретическую подготовку, необходимую для выполнения работы на данной должности.Строка «Умения» отражает практические действия, определяемые конкретными задачами на рабочем месте.Строка «Навыки» содержит описание практических действий ежедневно встречающихся в трудовой деятельности и перешедших в разряд автоматизированных действий.Профессионально важные качества (психологические качества) зависят от всех практических элементов (умений, навыков). Поскольку именно умения и навыки составляют содержание деятельности работника.Каждый сегмент схемы является логической единицей вертикальной (субъектной) и горизонтальной (объектной) разверток.3. Следующим этапом составления ВПС является проведение анализа трудовых операций. Работа по определению критери-ев соответствия на должность предполагает анализ функциональных обязанностей, вы-деление на их основе профессиональных за-дач и трудовых операций производимых работником. В качестве исходных данных для сбора и анализа информации использовались: метод анализа документации (квалификационные справочники, государственные образовательные стандарты, должностные инструкции, функциональные карт подразделений) и метод экспертной оценки. В качестве экспертов выступали ведущие специалисты и руководители подразделений по соответствующим направлениям работы, работающие в организации более года, хорошо знающие специфику работы и зарекомендовавшие себя компетентными работниками. Работа с экспертами велась по двум направлениям: в одних случаях проводилось структурированное собеседование, в других - анкетирование.4. Выделение основных критериев соответствия на должность (знаний, умений, навыков). На основе полученных сведений определялись необходимые для качественного выполнения должностных обязанностей знания, умения, навыки на каждую ключевую позицию.5. Выделение профессионально важных личностных качеств проводится на основе уже определенных умений и навыков, с учетом таких особенностей рабочего места как структура коммуникаций, характер и степень интеллектуальных, эмоциональных, физических нагрузок.6. Определение медицинских ограничений исходя из вышеуказанных особенностей рабочего места.7. Проверка составленных стандартов путем согласования с экспертами; проведение процедуры согласования и утверждения полученных документов.8. Выработка требований к процедуре оценки выделенных компетенций. Выбор методов, разработка процедур, для оценки данных критериев. Оценка компетентности (знаний, умений, навыков) проводится с помощью профессиональных тестов, квалификационных проб и\или методом интервьюирования. Ответственным за качество проведения оценки компетентности кандидата на должность либо оцениваемого работника является руководитель соответствующего подразделе-ния или назначенный им эксперт. Оценка психологически важных качеств проводится специалистом центра оценки. Методы проведения психологической оценки описаны ниже.В общем виде технология подбора персонала отражена на рис.4.Рис.4 – Технология подбора персоналаПоиск кандидатов на вакантное место начинается с поступления в Центр маркетинга оценки и развития персонала информации о необходимости заполнения вакантной должности. Информация поступает в форме Заявки на поиск специалистов. Заявка составляется руководителем соответствующего подразделения совместно со специалистом центра оценки. Она помогает сформировать уточненный список критериев профотбора (кадровые данные). К ним относится информация о возрасте, поле, семейном положении, необходимом опыте работы, конкретизируется уровень знаний, умений, навыков на данную вакантную должность, уточняются профессионально важные личностные качества в зависимости от социально-психологических особенностей коллектива, оперативных и стратегических целей подразделения и Общества в целом на данном временном этапе. Таким образом, с помощью заявки и ВПС вырисовывается портрет идеального кандидата на вакантную должность.Следующий этап поиска - разработка плана информирования целевой аудитории об открытии вакансии. На этом этапе формируется информация, которую необходимо донести до потенциальных кандидатов, выбирается наиболее оптимальный способ информирования целевой аудитории, анализируется возможность использования внутренних трудовых ресурсов организации и внешних источников заполнения вакантной должности.Мы обращаемся к следующим внешним источникам привлечения кадров: государственные и частные службы занятости, учебные заведения, работа со средствами массовой информации, использование Интернет – технологий, ведение базы внешних кандидатов.Внутриорганизационный поиск предполагает обращение в базу внутреннего резерва, распространение внутрикорпоративных объявлений, поиск возможности горизонтальной и вертикальной ротации кадров.В нашей организации внутриорганизационный поиск является приоритетным, т.к. он имеет ряд существенных преимуществ. Во-первых, внутриорганизационный поиск наиболее полно удовлетворяет целям деятельности центра маркетинга, оценки и развития персонала - ориентации на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. Поиск персонала внутри организации предоставляет возможность роста молодым кадрам организации; что снижает текучесть кадров, повышает внутреннюю мотивацию работников к работе и профессиональному росту. Во-вторых, внутриорганизационный поиск - это быстрое заполнение освободившейся должности без дополнительной адаптации работника, т.к. претендент знает организацию, к тому же максимально снижается риск ошибки подбора т.к. всегда есть дополнительные возможности оценить кандидатов. В третьих, в условиях реорганизации Общества, решается проблема занятости собственных кадров.Первичный отбор кандидатов заключается в выявлении соответствия соискателей формальным требованиям (образование, квалификация, опыт работы и т.д.).На предприятии разработаны специальные анкеты, отражающие все необходимые сведения, позволяющие принять решение о приглашении кандидата на собеседование. При рассмотрении анкеты кандидата обращается внимание: на оформление анкеты, полноту представленной информации (может дать представление о внимательности, аккуратности кандидата, его добросовестности при выполнении работы, лояльности кандидата к организации); анализируется предыдущий опыт работы, в т.ч. продолжительность работы на одном месте, соответствие предыдущего опыта работы вакантной должности; изучаются мотивы смены работы и поиска новой работы, наличие или отсутствие рекомендателей с предыдущего места работы.Следующий этап в технологии подбора персонала – проведение оценочных мероприятий.