Управление кадровым потенциалом организации в условиях постиндустриальной экономики

Автором дипломного проекта была проведена работа по изучению проблем кадровым потенциалом, связанных с управлением кадровым потенциалом на предприятии, в результате которой были сде ланы следующие выводы.
Система кадрового потенциала – это совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и выполняющих функции управления персоналом. Она реализуется в нормативных документах: уставе организаци и, ее философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и др.
Целью управления предприятием является наиболее эффективное использование ресурсов организации для извлечения максимальной прибыли, в данном случае были поставлены задачи максимального использования ка ...

Введение
Глава 1. Теоретические основы кадрового потенциала организации
1.1. Сущность и понятие кадрового потенциала в условиях постиндустриальной экономики
1.2 Формирование и развитие кадрового потенциала организации
1.3 Основные направления формирования и развития кадрового потенциала
Глава 2. Оценка использования кадрового потенциала в организации
2.1 Характеристика хозяйствующего субъекта
2.2 Оценка кадрового потенциала организации
2.3 Эффективность управления кадровым потенциалом
Глава 3. Основные направления развития кадрового потенциала организации
3.1 Автоматизация управленческих процессов персонала в организации
3.2 Стратегия кадрового потенциала организации
3.2 Социально-экономическая эффективность от предложенных мероприятий
Заключение
Библиографический список
Приложение А

Актуальностью исследования является то, что в связи с проводимыми в России экономическими реформами все больше и больше руководителей предприятий обращают внимание на свой персонал, осознавая его ценность. Многие из них стали понимать, что улучш ив использование трудовых ресурсов организации, можно иметь хорошую нишу на рынке выпускаемого продукта, быть конкурентоспособными.
Современный трудовой коллектив представляет собой сложную систему, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, предприятие не может успешно и динамично развиваться.
Именно человеческий капитал является краеугольным камнем в ко нкурентоспособности организации ее экон омическом росте и эффективности деятельности организации. В результате чего любой экономический анализ организации не обходится без анализа кадрового потенциала организации.
Целью исследования кадрового потенциала организации, рассмотреть все методы анализа кадрового потенциала, сделать определенные выводы, применив данные методы анализа на исследуемом предприятии и найти пути более эффективного использования кадрового потенциала.
Поставленная цель раскрывается чер ез следующие задачи:
рассмотреть теоретическую основу экономического анализа кадрового потенциала организации;
провести и изучить экономический анализ кадрового потенциала на предприятии ООО «Оригинал»;
предложить основные пути по повышению эффективности к адрового потенциала на предприятии;
Объектом исследования является ООО «Оригинал»
Предметом является трудовые ресурсы исследуемого организации ООО «Оригинал».
Исходными данными для написания работы послужили учебные пособия Герасимова В. Д., Грищенко О. В. , Кавалев В. В., Макарьева В. И., Савицкая Г.В., Ершова С.А., исследовавших использования трудовых ресурсов организации, статьи периодической печати, законодательные документы, а так же организационная и учётная документация организации.
Интерес к проблем е управления занятостью и кадрами на предприятиях проявляют и ряд зарубежных ученых: М.Блауг, Г. Беккер, С.Бир, Ф.Гильбрет, Э.Денисон, П.Дракер, Ч.Макмиллан, Ш. Майталь, Я. Мейтланд, М.Х. Мес-кон, Дж.Псачарополоус, А.Смит, Т.Стоуньер, Б.Швальбе, Т. Шульц, А. Фай-оль, Г.Форд, Р.Дж. Эренберг, Г. Эммерсон и другие.

Средний возраст работников типографии составляет 41,5 лет (в 2010 году - 40,9 лет), в том числе:Таблица 11Структурное подразделениеМужчиныЖенщиныСредний возраст по подразделениюЗаводоуправление47.538.641.1Цех подготовки печатных форм43.442.442.5Печатный цех34.548.537.9Переплетный цех38.642.240.5Ремонтно-механический цех43.446.343.7Сектор подготовки материалов41.540.641.2Отдел снабжения46.0-46.0Административно-хозяйственный отдел53.054.053.6Склад готовой продукции35.032.033.5Цех питания38.052.549.6Детский оздоровительный лагерь67.555.061.3Всего за предприятие40,043.041.5По состоянию на 01.01.2012 в типографии трудится 47 работников, достигших пенсионного возраста (мужчины - 60 лет, женщины - 55), что существенно влияет на средний возраст в целом по предприятию.Наибольшее число работников (78 чел.) имеют стаж работы на предприятии от 2 до 5 лет, затем от 5 до 10 лет (54 чел.) и далее от 1 года до 2 лет (48 чел.).Таблица 12ПодразделениеОбразованиевысшее профес.незакончен, высшеесреднее профес.начальн. профес.среднее полноесреднее общееЗаводоуправление39122262Цех подготовки печатных форм6-11337Печатный цех711134616Переплетный цех2-1222314Ремонтно-механический цех6-4459Сектор подготовки материалов--1432Отдел снабжения1---21Административно-хозяйственный отдел1-2315Склад готовой продукции---11-Цех питания--21-2Оздоровительный лагерь--1-12Всего62256843160Основными формами повышения квалификации кадров являются:- обучение в высших и средних профессиональных учебных заведениях (вечерняя и заочная форма обучения),- обучение (с отрывом от производства) на различных курсах, участие в семинарах,- обучение (без отрыва от производства) на рабочих местах. В 2011 году успешно окончили обучение в учебных заведениях 3 чел., в т.ч.:- в МГУП - 2 чел.,- в МИПК - 1 чел. - все это надежный кадровый резерв В отчетном году поступили в ВУЗы 6 чел., все в МГУП.В 2011 году всеми формами обучения (очно-заочная, заочная) охвачено 25 чел., в том числе:- обучение в ВУЗе - 16, (в том числе МГУП - 9 чел.) - обучение в ВУЗе (ускоренный курс) - 4 чел., - обучение в ВУЗе (второе высшее образование) - 1 чел., - обучение в колледже (МИПК) - 2, - обучение на курсах иностранных языков - 2.На подготовительных курсах Московского государственного университета печати за счет средств предприятия проходят обучение 4 работника предприятия.За отчетный период подготовку, переподготовку и повышение квалификации прошли 28 (2010 год - 38) работников, в общей сложности 30 (2010 год - 47) раз - т.е. налицо существенное снижение.Подготовка, переподготовка и повышение квалификации производились: а) с отрывом от производства (лекции, курсы, семинары) - 23 (2010 год - 21) работника, в общей сложности 24 (2010 год - 30) раза, в том числе:Таблица 13наименование подразделенияколичество работников, прошедших обучениеСколько раз обучалисьДиректорат23Заводоуправление1515Цех подготовки печатных форм44Переплетный цех22Всего2324б) без отрыва от производства обучалось (на рабочих местах силами мастеров производственного обучения) - 7 (2010 год - 17) работников, в общей сложности 7 (2010 год - 17) раз, в том числе:Таблица 14Наименование подразделенияКоличество работников, прошедших обучениеСколько раз обучалисьЦех подготовки печатных форм33Переплетный цех44Всего77Т.е., в основном подготовка работников на рабочих местах осуществлялась в ЦППФ и переплетном цехе, чего не скажешь о других структурных подразделениях.В 2011г. году заключено 9 трудовых соглашений с мастерами производственного обучения на обучение работников на рабочем месте без отрыва от производства. Труд мастеров производственного обучения стимулируется выплатами им денежных сумм из расчета 1000 руб. за один месяц обучения.Все работники, прошедшие обучение на рабочем месте, заслушаны на квалификационной комиссии и принято соответствующее решение о присвоении профессии, повышении разряда, присвоении второй профессии, и во всех случаях об увеличении квалификационного уровня (проведено 4 заседания комиссии, заслушаны 13 чел.).Таблица 15Наименование подразделенияВсего рассмотреноОтказанов том числеприсвоена профессияприсвоена вторая профессияприсвоен очередной разрядПечатный цех411-2Переплетный цех82213РМЦ1---1Всего133 316Комиссия стала жестче подходить к соискателям, так на предпоследнем заседании комиссии 3 работникам отказано в повышении разрядов.В отчетный период в выставочном центре «Сокольники» и на ВВЦ работал ряд выставок, в том числе:«Полиграфтех-2011», «Этикетка», «Росупак-2011»,17 Московская международная книжная выставка-ярмарка.Работниками типографии посещались выставки за рубежом (Бобрович Б.А.), международная выставка «Бумажно-картонная продукция» в Санкт-Петербурге (Айзатулина В.Н.)Все заинтересованные руководители и специалисты посетили указанные выставки, что позволило им повысить свой профессиональный уровень и общий кругозор.Вместе с тем, обучение работников по очно-заочной и заочной формам обучения, обучение с целью повышения квалификации имеют свои определенные особенности, которые необходимо учитывать в практической работе руководителям структурных подразделений:- необходимость оказания помощи обучаемым со стороны руководителей;в центре подготовки производства в декабре 2010-январе 2011 года возникла такая ситуация, когда в учебный отпуск для прохождения промежуточной аттестации ушли стразу 4 работника. И сразу же возникли определенные трудности вфункционировании подразделения. Очевидно, что руководитель подразделения должен заранее думать о возможном маневре силами и средствами в интересах выполненияпоставленных задач;отдел кадров ограничен в возможностях направления работников на обучение: на вооружении только центр научных исследований и центр дополнительногообразования ИГУП. Все остальные предложения должны исходить из структурных подразделений.В истекшем году силами работников отдела кадров и печатного цеха проведено 8 экскурсий по производственным цехам, экскурсиями охвачено 148 чел.Кадровую политику нельзя назвать чисто открытой или закрытой. При наборе персонала начальник службы Движения подает заявку начальнику отдела кадров предприятия, а тот в свою очередь составляет вакансии, которые вывешиваются на досках объявлений в каждом Депо о наборе диспетчеров и такие же заявки подаются на биржу труда. Затем, из вновь прибывших начальник выбирает по определенным критериям подходящего диспетчера. Общая схема технологии набора персонала приведена на рисунке 3.Рис.3.Технология набора персоналаНабор за счет внутренних резервов привлекателен, во-первых, низкими издержками, а во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов со службой Движения за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с «неформальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию явлений, не способствующих прогрессу я ни в одном обществе.Использование государственных центров занятости дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются в основном определенные категории населения, не имеющие необходимой квалификации – прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.Прием на работу заканчивается подписанием трудового договора. Вновь поступающий работник проходит вводные инструктажи по технике безопасности, производственной санитарии, правила противопожарной безопасности и другим правилам охраны труда.Введение в должность производится отделом кадров и руководителем соответствующего структурного подразделения. Работника ознакомляют со всеми основными положениями. К ним относятся:- краткое описание организации, её структуры и системы управления, история;- коллективный договор;- правила внутреннего трудового распорядка;-положение о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности.В ООО «Оригинал» наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации и особенно молодых рабочих. В качестве наставников за ними закрепляются более опытные работники. Но при этом их материальное поощрение незначительно. Управление развитием персонала реализуется в рамках двух основных направлений: обучение, планирование и развитие карьеры.Обучение ведется в ООО «Оригинал». Работника закрепляют на 1 месяц за квалифицированным диспетчером и тот в свою очередь обучает всем тонкостям работы линейного диспетчера. Через месяц обучения работник адаптируется в ООО «Оригинал», знакомится со всем коллективом ООО «Оригинал», основной работой, с необходимым оборудованием, документацией. С целью закрепления кадров, получения лучших результатов при выполнении своей работы, в службе движения применяется следующие выплаты:1.Выдается премия за новую технику;2.% выслуги от стажа работы:После 3х лет-10% прибавка к з/платеПосле 8-и лет- 15%После 15 лет-20%После 20 лет – 30%После 25 лет непрерывного стажа 40% добавка к з/ плате от оклада.3. Выдаются бесплатные билеты для детей в цирк, театр4. Оказывается материальная помощь каждому работнику после одного года работы в ООО «Оригинал».5. Каждый желающий может отдохнуть на базе отдыха и в профилактории. 6. Каждый ребенок до 14 лет получает новогодние подарки.7. Дети в возрасте от 3х до 14 лет бесплатно приглашаются на новогоднее представление в клуб ООО «Оригинал».8. Для тех работников у кого дети пошли в первый класс выделяется из фонда предприятия) материальная помощь.Следующим этапом рассмотрим удовлетворенность коллектива трудом.Для исследования удовлетворенности трудом использовался опросник, который специализируется на материалах по управлению персоналом. Данный опросник позволяет оценить не только общую удовлетворенность персонала своим трудом, но и ее составляющие.Результаты анкетирования приведены в таблице 16.Таблица 16Результаты анкетирования Мотивирующие факторыСредний уровень оценкиОрганизация труда 2,99Содержание работы, которую приходится Вам выполнять2,79Санитарно-гигиенические условия труда2,74Уровень заработной платы2,64Система премирования2,76Отношения в коллективе2,83Отношения с руководством2,99Отношения администрации к запросам работников3,03Перспективы роста3,00Объективность оценки работы руководством2,87Возможность обучения и повышения квалификации3,64Степень своей информированности о положении дел в компании и перспективах его развития2,86Степень обеспеченности всем необходимым для работы2,83Решение социальных вопросов2,495 - высокая оценка4 - хорошая оценка3 - средняя оценка2 - плохая оценка1 - очень плохая оценкаРезультаты анкетирования работников показали, что практически по всем ответам получены средние результаты. Результаты ответов варьируют от 3,64 до 2,49 баллов. Наиболее высоко оценили работники возможность повышения своей квалификации - средний балл 3,64 (Рис.4). Рис. 4. Распределение мотивирующих факторов по уровню значимостиНаименьшее удовлетворение рабочие испытывают от решения социальных вопросов (2,49 балла) и уровня заработной платы (2,64 балла), учитывая условия труда ее нельзя считать высокой. Анализ системы мотивации включает в себя диагностику мотивационной структуры личности работников ООО «Оригинал»и анализ степени удовлетворенности выполняемой работой. При анализе мотивационных направленностей работников использовалась методика В.Э. Мильмана «Диагностика мотивационной структуры личности». Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере.Анализ проводился на основе ООО «Оригинал», выборка составила 30 человек.Диагностика мотивационных профилей позволила выявить направленность работников, т.е. то, какой из следующих факторов является для них наиболее привлекательным: жизнеобеспечение, социальный статус, общение, возможность реализовать общую и творческую активность, или чувство социальной полезности. Результаты диагностики мотивационной направленной личности работников представлен на рисунке 5.По степени уменьшения влияния на мотивацию работников факторы, можно распределить следующим образом: социальная полезность, затем общение, соцстатус, творческая активность, потом общая активность, финансовые мотивы и последнее комфорт.Из графика мотивационного профиля работников видно, что наибольшее количество баллов по шкале «социальная значимость», следовательно, работники в большей степени нуждаются в осознании своей значимости для общества, их стимулирует к труду работа, которая приносит чувство социальной полезности.Рис.5. Мотивационные профилиТакже большое количество баллов по шкалам «социальный статус» и «общение», значит для работников важно признание со стороны окружающих и коллег, сотрудничество в коллективе. Работники склонны к образованию неформальных отношений на работе, для них лучше работать в команде. Главное, чтобы был коллектив единомышленников и важна поддержка коллег, взаимопомощь, сотрудничество, а также хороший психологический климат в коллективе. Для работников важна также перспектива служебного роста, придается значимость должности, званию, чину, карьере, о чем свидетельствует высокое количество баллов по шкале «социальный статус». Также есть потребность в повышении квалификации, обучении.2.3 Эффективность управления кадровым потенциаломАнализ системы управления кадровым потенциалом в ООО «Оригинал» показал ряд недостатков, которые снижают удовлетворенность работников работой и часто являются причиной их принятия решения об увольнении. К основным недостаткам системы управления персоналом в службе движения можно отнести:- отсутствие в кадровой политике задач, направленных на формирование стабильного коллектива;- отсутствие четко регламентированной процедуры адаптации нового сотрудника на рабочем месте (как следствие первого недостатка);- наличие незначительного количества материальных стимулов труда для вновь принятых работников, практически полное отсутствие нематериальных стимулов труда и дополнительных льгот;- отсутствие планирования карьеры для молодых работников.Таким образом, вопросы кадрового планирования, отбора, оценки, профессиональной ориентации и адаптации на предприятия решаются не в полном объеме. Также не уделяется внимания процессу формирования коллектива.Анкетирование, определившее удовлетворенность работников трудом, показал, что значительное число работников испытывают неудовлетворенность отношениями между сотрудниками (2,83 балла). Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с отделом службы движения, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой предприятия. Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Анкетирование показало, что этим мотивирующим фактором удовлетворены далеко не все рабочие (2,86 баллов). А ведь этот фактор служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.Таким образом, анализ выявил как достоинства, так и недостатки действующей системы управления персоналом. При отлаженной системе набора и отбора персонала, слабым участком работы кадровой службы является адаптация работников. Заработная плата работников, не имеющих опыта работы, невысокая. Поэтому многие молодые рабочие, проработав небольшой срок на предприятии, увольняются. Этим частично объясняется значительная доля работников, проработавших менее 5 лет. Но на службе Движения имеется определенный состав работников, который трудится достаточно большой период времени, имеет высокую квалификацию и опыт работы. Молодые работники не всегда соответствуют требованиям, предъявляемым на предприятии к сотрудникам. С другой стороны такие факторы, как оплата и условия труда, а также отсутствие перспективы карьерного роста приводят к снижению удовлетворенности работой. На предприятии в основном нанимают работников со стороны, что часто приводит к ошибкам и является одной из причин значительной текучести кадров. Анкетирование, проведенное среди рабочих службы Движения по выявлению мотивирующих факторов, влияющих на удовлетворенность работой, выявило как достоинства, так и недостатки действующей системы управления персоналом, которые оказывают существенное влияние на уровень текучести. В тройку приоритетов факторов, влияющих на принятие решения об увольнении работников, попадают:- недостатки в материальном стимулировании, в реальном денежном вознаграждении за индивидуальные достижения в общем результате;- отсутствие карьерного развития, возможностей самореализации работника;- неудовлетворительность социально-психологического климата и социальной безопасности, трудности межличностного общения, конфликты.Текучесть персонала ООО «Оригинал» представлена на 6.1463040-5080Текучесть персонала службы Движения00Текучесть персонала службы Движения45015142686050016440142686050031108655905500164401526860400843915146685Причины00Причины36252153175Следствия00Следствия45015142984500169163910795005334034925низкая заработная плата;отмена очереди на бесплатное жилье;очень медленный карьерный рост, среди работников от 20 до 35 лет;низкий процент поступления в ВУЗ за счет средств предприятия.2. Проблемы с соблюдением трудовой дисциплины3. Внедрение организационных изменений4. Изменение ситуации на рынке труда00низкая заработная плата;отмена очереди на бесплатное жилье;очень медленный карьерный рост, среди работников от 20 до 35 лет;низкий процент поступления в ВУЗ за счет средств предприятия.2. Проблемы с соблюдением трудовой дисциплины3. Внедрение организационных изменений4. Изменение ситуации на рынке труда313944057150снижение производительности труда;рост затрат на персонал;ослабление корпоративной культуры.00снижение производительности труда;рост затрат на персонал;ослабление корпоративной культуры.Рис. 6. Причины и следствия текучести кадровПо данным проведенного выше анализа, наиболее высокий процент текучести кадров зафиксирован среди диспетчеров, т.е. основных работников анализируемой службы.Излишняя текучесть создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности, негативно влияет на моральное состояние оставшихся работников, на их трудовую мотивацию и преданность организации. С уходом персонала нарушаются связи в трудовом коллективе. Основными последствиями высокой текучести кадров являются:потери, вызванные перерывами в работе (в среднем 128-132 ч/мес);потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников (от 10 до 15 т.р. на каждого нового работника);потери, связанные со снижением производительности труда у рабочих перед увольнением (в среднем на 30%);потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих (в среднем на 10-15%);затраты на набор персонала в результате текучести (от 2 до 5 т.р. в мес.);потери из-за недостатков в работе вновь поступивших сотрудников.Таким образом, предприятие получает дополнительные ежемесячные затраты на персонал, снижение производительности труда, наличие ошибок в работе, что приводит к простоям транспорта и несвоевременным его выходом на линию, что в конечном итоге частично влияет на получение прибыли предприятия.Кроме того, при анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников.