Инновации в ресторане Шанти

Важной ответственной задачей для предприятий сервиса вообще, и предприятий общественного питания в частности, является создание репутации предприятия высокого качества обслуживания. Высокое качество обслуживания клиентов обеспечивается коллективными усилиями персонала, постоянным и эффективным контролем со стороны администрации, проведением работы по совершенствованию форм и методов обслуживания, изучению и внедрению передового опыта, новой техники и технологии, расширению ассортимента и совершенствованию качества предоставляемых услуг. Поэтому самым важным фактором развития в современных ресторанах и кафе является управление качеством обслуживания: разработка и внедрение стандартов качества, обучение персонала, контроль, корректировка, совершенствование обслуживания на всех участках деяте ...

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. Теоретические основы применения инновационных технологий в деятельности предприятий ресторанного бизнеса
1.1.Понятие, виды и области применения инновационных технологий
1.2.Предприятие общественного питания как объект исследования. Классификация предприятий и услуг общественного питания
1.3.Особенности применения инновационных технологий обслуживания клиентов на предприятиях общественного питания
2. Анализ применения инновационных технологий в деятельности ресторана «Шанти», г. Москва
2.1. Организационно-экономическая характеристика ресторана «Шанти»
2.2 Анализ процессов обслуживания в ООО «Шанти»
2.3. Анализ использования информационных технологий в ООО «Шанти»
3. Разработка мероприятий по оптимизации обслуживания клиентов ресторана «Шанти» с использованием инновационных технологий
3.1. Выбор и внедрение автоматизированной системы управления в деятельности ООО «Шанти»
3.2 Мероприятия по оптимизации производственных процессов в ООО «Шанти» с применением информационных технологий
3.3. Мероприятия по оптимизации качества обслуживания клиентов с применением информационных технологий
3.4. Расчет эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

ВВЕДЕНИЕ Ресторанный бизнес является одной из составных частей индустрии туризма и гостеприимства. Созданная изначально для удовлетворения нужд потребителей система предприятий общественного питания отражает степень экономического развития страны, уровень доходов населения и желание потребителей потратить часть своих доходов на услуги, предлагаемые предприятиями общественного питания. В работах известных ученых выделяют ряд факторов, повышающих конкурентоспособность предприятий общественного питания. Одним из таких факторов является постоянное внедрение новых технологий в деятельность предприятия общественного питания. Это касается как процесса непосредственного обслуживания посетителей в процессе посещения ресторана, так и повышение эффективности управления деятельностью предприятия в цел ом с помощью внедрений новых информационных технологий. Одной из характерных особенностей современного менеджмента ресторанного бизнеса является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда. Основное предназначение менеджера — обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие или выживание организации. Целью данной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию применения инновационных технологий на предприятии индустрии питания. В соответствии с целью были выделены следующие задачи: Уточнить понятие, виды и области применения инновационных технологий Охарактеризовать предприятие общественного питания как объект исследования на основе изучения классификации предприятий общественного питания и их услуг Выявить особенности применения инновационных технологий на предприятиях общественного питания 4. Дать организационно-экономическую характеристику ООО«Шанти» 5. Провести оценку процессов обслуживания в ООО «Шанти» 6. Провести анализ использования информационных технологий в ООО «Шанти» 7. Разработать мероприятия по оптимизации управления в ООО «Шанти» с использованием информационных технологий и рассчитать их экономическую эффективность Объектом исследования является деятельность предприятия ООО «Шанти». Предметом – использование инновационных технологий в деятельности данного предприятия. Информационно-методической базой работы являются учебная и специальная литература по проблемам внедрения информационных технологий в деятельность предприятий ресторанного бизнеса, публикации и интернет-источники по указанной теме. Практическая значимость работы заключается в возможности применения ее результатов в деятельности исследуемого предприятия. Работа включает в себя введение, основную часть из 3 глав, заключение, список использованных источников в 32 наименования, приложения.

В «Шанти» легко отделяют действительно важное от второстепенного: здесь во всём видна культурная традиция востока, уходящая корнями в глубь веков, но освещенная при этом светом современности. В чайной комнате, где так приятно расслабиться, лёжа на татами или сидя в мягких нишах за римскими шторами, можно не только насладиться традиционным ритуалом восточного чаепития, но и попробовать настоящий арабский кальян или любую еду и напитки из меню ресторана. Можно заказать гайвань (фарфоровый чайник, рассчитанный на 2-3 человек), можно целую чайную церемонию с одним из улунов. Нет никаких ограничений ни на курение, ни на алкоголь. Диджей играет за стеной на танцполе, но музыка доносится и в чайную.  В соответствии с организационно-правовой формой управление рестораном осуществляется его учредителями. Доходы, полученные от деятельности ресторана, будут распространяться пропорционально вложенному капиталу. Для эффективной работы временных работников предусмотрены различные методы стимулирования: премии, единовременные пособия и так далее. Процесс управления рестораном представляет совокупность взаимосвязанных действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов и направлен на создание нормальных условий в сфере производства, реализации продукции собственного производства и покупных товаров, а также высокого уровня обслуживания[3]. Структура управления ресторана – совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции. Организационная структура ресторана «Шанти» представлена на рисунке 2.1. К общим недостаткам линейно-функциональных структур предприятия обычно относят отсутствие стратегической направленности подразделений, и как следствие – ориентация на решение оперативных задач; трудности в определении степени ответственности функциональных подразделений при решении общих проблем; недостаточную гибкость в адаптации к влиянию внешней среды; отсутствие возможностей для активизации внутренних коммуникаций и компенсации разобщенности между работниками различных подразделений[20].196499022632Генеральный Директор00Генеральный Директор4138295234951447405239021447404239023456856188559Шеф-повар00Шеф-повар524378171882Управляющий00Управляющий4561540210233038615672066752197603210233001645560208280636282208352473406958803Повар горячий цех (2 чел)00Повар горячий цех (2 чел)345735958803Кондитер00Кондитер225744939790Старший бармен00Старший бармен113635049423Официант (7 чел)00Официант (7 чел)6717841550Менеджер (4 чел)00Менеджер (4 чел)4561540880132723287205740575885206075223075564135Бармен (6 чел)00Бармен (6 чел)4733925204134Повар холодный цех (1 чел)00Повар холодный цех (1 чел)6667566220Уборщица (4 чел)00Уборщица (4 чел)4561205138214Рис. 2.1. Организационная структура ресторана «Шанти»Поэтому основным резервом в повышении эффективности данной структуры является отказ от жесткой регламентации процедур взаимодействия, поощрение проявления инициативы руководителей низшего звена и рядовых сотрудников, доведение стратегических целей и задач ресторана до всех работников с целью ориентации деятельности именно на повышение рыночной адаптации и маневренности, улучшение качества предоставляемых услуг.Анализ структуры и динамики финансовых результатов ресторана «Шанти» проводим на основе данных таблицы 2.1. Из данных таблицы видно, что выручка от реализации продукции за анализируемый период выросла на 10569 тыс. рублей, то есть на 25,66%.Численность персонала увеличилась на 1 человека (3,6 %), поэтому прирост производительности труда составил только 21,3 % (313,7 тыс. руб.). Размер ФОТ увеличился на 552 тыс. руб. (8,2 %), как за счет роста численности персонала, так и за счет увеличения среднегодовой заработной платы на 10,7 тыс. руб. (4,5 %).Таблица 2.1Динамика основных показателей деятельности ресторана «Шанти»Наименование показателяЕд.изм.20112012Изменения+/-%Выручка (без НДС)тыс. руб.41188,051757,010569,0125,7численность работающихчел28,029,01,0103,6Производительность труда тыс. руб./чел1471,01784,7313,7121,3ФОТтыс. руб.6744,07296,0552,0108,2Средняя заработная плата, год тыс. руб.240,9251,610,7104,5Себестоимостьтыс. руб.40043,050056,010013,0125,0Затраты на 1 руб. реализацииКоп.97,296,7-0,599,5Прибыль от реализации тыс. руб.1145,01701,0556,0148,6Рентабельность производства %2,93,40,5118,8Рентабельность продаж %2,83,30,5118,2Рост себестоимости чуть медленнее по темпам, чем рост выручки (25 %), что показывает сокращение доли затрат в выручке на 0,5 %. Прибыль от реализации весьма невелика, и составила в 2011 году – 1145 тыс. руб., в 2012 году – 1701 тыс. руб., но темп роста составляет 48,6 %, что является положительной тенденцией. Из-за низкого размера прибыли показатели рентабельности также занижены, но имеют тенденцию к росту.Следующим этапом анализа является анализ ритмичности производства. Ритмичность производства - это важнейший принцип организации производственного процесса, который предполагает систематическое выполнение всеми производственными звеньями предприятия и объединения заданий плана по выпуску продукции соответствующего ассортимента и качества по заранее установленному графику[23].Рассмотрим ритмичность и равномерность реализации продукции в ресторана «Шанти» за 2 года по месяцам (табл. 2.2) в денежном выражении. Таблица 2.2Выполнение плана реализации ресторана «Шанти»по месяцам в 2011-2012 гг, тыс. руб.ГОДЫ20112012МесяцыпланфактОтклонение факта от планапланфактОтклонение факта от планаабс%абс%январь3200,002987,00-213,00-6,663800,003773,40-26,60-0,70февраль3300,002935,00-365,00-11,063800,003792,50-7,50-0,20март3350,003298,60-51,40-1,533900,003979,8079,802,05апрель3400,003372,50-27,50-0,814000,004121,60121,603,04май3450,003361,30-88,70-2,574100,004209,80109,802,68июнь3500,003548,6048,601,394200,004308,50108,502,58июль3600,003711,90111,903,114400,004568,80168,803,84август3650,003723,3073,302,014500,004524,5024,500,54сентябрь3600,003612,1012,100,344500,004512,6012,600,28октябрь3650,003566,20-83,80-2,304600,004527,90-72,10-1,57ноябрь3650,003678,2028,200,774600,004578,80-21,20-0,46декабрь3650,003693,3043,301,194600,004858,80258,805,63Итого42000,0041488,00-512,00-16,1351000,0051757,00757,0017,71Среднее значение3500,003457,33-42,67-1,224250,004313,0863,081,48Мах3650,003623,30-26,70-0,734600,004858,80258,805,63минимум3200,003148,00-52,00-1,633800,003773,40-26,60-0,70Из таблицы видно, что планирование оборота продукции на предприятии ведется не очень грамотно и обосновано: хотя отклонение фактических (ожидаемых) значений от плановых невелико, по сравнению с 2011 годом, в 2012 году наблюдается увеличение разницы между фактическими и плановыми показателями. Следовательно, при составлении плана не были полностью учтены и возможности самого предприятия, и динамика изменения предпочтений потребителей, и общие тенденции рынка услуг общественного питания.Из таблицы видно, что в начале года наблюдается спад реализации, затем к лету выручка растет, несколько снижается в октябре, и снова возрастает в декабре, в основном за счет проведения корпоративных мероприятий. Для уменьшения влияния сезонности на деятельность ресторана «Шанти» необходимо предпринять меры по введению дополнительных услуг. Цель анализа окружающей среды фирмы – выявить, какие меры необходимо предпринять для того, чтобы управление могло своевременно реагировать на внешние и внутренние импульсы для увеличения своего успеха. Чтобы анализ был действенным и эффективным, необходимо четко представлять и понимать структуру организационного окружения, т.е. все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей деятельности. Необходимо иметь четкое представление об этих уровнях среды и знать, каким образом каждый компонент и отношения между ними влияют на деятельность организации.Проведем анализ факторов внешней среды ООО «Шанти» с помощью методики PEST-анализа, которая разделяет среду на 4 группы факторов, каждый из которых оценивается количественно по 5-балльной оценке с учетом значимости данного конкретного фактора в деятельности компании (приложение 1). Из таблицы видно, что наиболее значимыми для предприятия являются социальные и экономические факторы, при этом суммарная оценка в 3,62 балла показывает, что предприятие достаточно удачно взаимодействует с внешней средой (если оценка меньше 3, то предприятие закрыто от внешней среды, упуская возможности, если больше 4 – слишком зависит от внешней среды, т.е. любое неблагоприятное изменение резко ухудшит состояние предприятия).Оценка степени конкуренции по М. Портеру. На рисунке 2.2 представлено влияние этих факторов конкуренции на ресторан «Шанти». Рис. 2.2. Влияние пяти сил конкуренции на ООО «Шанти»Из рисунка видно, что основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50 %), на втором месте – конкуренты (30 %). Потенциальные конкуренты и поставщики оказывают наименьшее влияние – по 5 %. Выявление движущих сил конкуренции направлено на отслеживание факторов внешней среды, определяющих направление и интенсивность отраслевых изменений. Наиболее общие движущие силы в ресторанном бизнесе: изменение динамики спроса на продукты питания, инновации в индустрии питания, изменения в удельных затратах и эффективности, изменение неопределенностей и риска.Определение ключевых факторов успеха – выявление общих для всех предприятий отрасли переменных, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Ключевые факторы успеха важны для ля поддержания высоких темпов роста и удержания лидирующих позиций в бизнесе, основывающихся на таких факторов успеха, как представленных в таблице 2.3.Таблица 2.3Оценка ключевых факторов успеха ООО «Шанти»ФакторВесоценкаИтогоЭффективная логистика закупок и распределения заказов0,341,2Четкие бизнес-процессы и наличие стандартных форматов 0,240,8Эффективное управление процессами и персоналом 0,230,6Наличие эффективной комплексной автоматизированной информационной системы обслуживания0,230,6Управление брэндом и корпоративной культурой0,130,3ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА13,5Таким образом, из 5 возможных баллов, КФУ ООО «Шанти» оцениваются в 3,5 балла, что показывает достаточно высокую его привлекательность. Основными конкурентами ООО «Шанти» являются находящиеся недалеко территориально заведения общественного питания, а также рестораны с подобной кухней. К ним относятся: рестораны и кафе «Баязет», «Ночное рандеву», «Галльский дворик» и «Старый егерь». Всех их, кроме местоположения, объединяет наличие как минимум 2 кухонь, примерно одинакового количества мест обслуживания, наличие сходных дополнительных услуг (бар, кальян, ТВ) (приложение 2).Проведенный анализ конкуренции показал, что ресторан «Шанти» занимает среднее положение на данном сегменте, по ряду критериев уступая лидерам (рестораны «Баязет» и «Ночное рандеву»), но и обгоняя таких своих конкурентов как «Галльский дворик» и «Старый егерь». Для усиления конкурентной позиции предприятию следует совершенствовать концепцию маркетинга, изыскать возможности инвестиций, повысить гибкость и качество производства услуг. Анализ потенциала предприятия, как известно, позволяет определить, насколько успешно предприятие использует те возможности, что предоставляет рынок и имеющиеся ресурсы. При анализе потенциала свое предприятие сравнивают с рыночным лидером по определенным критериям. Графически анализ потенциала представлен на рисунке 2.3. 342900-193484500342900-81661000228600-81661000228600-81661000Общерыночный потенциал«Баязет»«Шанти»Критерии анализа потенциала+3+2+1-1-2-328956016319500*о16891025717500Широта ассортиментной программы66040787400028956018034000* оСтруктура покупателей6604012128500*29654515938500оОрганизация сбыта939801778000279408763000*6794515113000оОбработка заказов7874010477500*252095-8890001060459207500оПрограмма дополнительных услуг863605842000361958382000*оЛогистика482606286500*6794525336500оРеклама609609271000*6794515621000оИнновационная способность37846019812000*17018015875000-427355-244284500оГибкость и качествоИспользуемый потенциалМинимально необходимый потенциалРисунок 2.2 - Анализ потенциала ООО «Шанти» на рынкеПроведенный нами анализ выявил, что ресторан имеет необходимый потенциал для успешной деятельности на рынке города. По сравнению с рыночным лидером, которым оказалась выявленный при анализе конкуренции ресторан «Баязет», остается еще большой простор для улучшения деятельности. Ведь реально используемый на рынке потенциал по таким критериям как организация сбыта, обработка заказов, программа дополнительных услуг, реклама, гораздо выше, чем у нашего ресторана, однако по остальным они близки или равны. При этом очень неблагоприятна на рынке ситуация с логистикой в сфере общественного питания.Следующим этапом анализа является определение характеристик для анализа внутренней среды предприятия. Каждая зона области (сильные, слабые стороны) последовательно заполняется характеристиками, описывающими состояние предприятия по тому или иному критерию, с указанием всех относящихся к этому подразделу характеристик (приложение 3). Из таблицы видно, что сильной стороной ООО «Шанти» является производство услуг и обслуживание, а самой слабой – маркетинг и персонал. Следовательно, в разработке стратегии необходимо учитывать именно эти факторы.Необходимо обобщить результаты проведенного анализа. с помощью составления матрицы SWOT (приложение 4). Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и оценку их количественно. Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильные стороны ресторана превышают слабые, а возможности среды по оценке примерно сравнимы с угрозами. Поэтому максимальное использование сильных сторон позволит ресторану преодолеть слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон ресторана, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT (таблица 2.4), в которой указываются основные стратегические и тактические направления деятельности компании на основе использования сильных сторон, усиления слабых с учетом внешних возможностей и угроз.Таблица 2.4Матрица SWOT-анализа ресторана «Шанти»Факторы внешней средыВозможностиРасширение рынкаИспользование современных технологийУгрозыВысокая рыночная конкуренцияНестабильное финансовое положение клиентов.Факторы внутренней среды предприятияСильные стороны:Широта и качество ассортиментаКачественная организация процессовСиВ1 Рост числа постоянных клиентов за счет оказания квалифицированных услуг с наивысшим качеством 2 Привлечение новых клиентов при распространении достоверной информации о качестве «из первых рук» от непосредственных потребителей3 Заключение новых договоров с поставщиками за счет высокой организации процессов и расширения предложенияСиУ4 Удержание клиентов за счет дополнительных сервисов5 Создание конкурентных преимуществ за счет высокого качества сервиса6. Контроль и рационализация расходов Слабые стороныОтсутствие маркетинговых исследованийОпережающий рост затрат над выручкойСлВ7. Изучение имеющихся и проведение собственных исследований рынка8. Разработка качественной маркетинговой политикиСлУ9. Мониторинг конкурентной среды 10. Оптимизация расходов и максимизация выручкиПо результатам таблицы можно сделать вывод, что основные усилия компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, привлечения высококлассных специалистов, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся и привлечения новых клиентов.2.2 Анализ процессов обслуживания в ООО «Шанти»Технологический процесс обслуживания посетителей включает: подготовку залов и персонала к обслуживанию, встречу посетителей, прием заказа, передачу заказа на производство и в буфет, получение готовых блюд, закусок и напитков, подачу продукции к местам потребления, расчет с посетителями, уборку обеденных столов.Ресторан начинает свою работу с 11-00, но повара и официанты приходят на работу за полтора часа до открытия. Процесс обслуживания происходит в следующем порядке: официант успевает до открытия пропылесосить ковровое покрытие, убрать пыль и протереть дверь. Затем расстанавливает мебель, накрывает столы скатертями и сервирует их для первых посетителей (предварительная сервировка). После этого подбирает музыку и идет приводить свой внешний вид в порядок. После всех выполненных задач официант открывает ресторан и принимает посетителей, которые сами рассаживаются за понравившиеся им столы. Как только посетитель займет место за столом, официант, обслуживающий данный стол, немедленно подходит к посетителю, по возможности с левой стороны, и предлагает папку с меню. На рабочем месте официантов в зале установлены серванты. Они предназначены для текущего запаса посуды, приборов, столового белья. При подаче блюд используют специальные подносы.Заказ оформляется на бланке книжки счетов, стоя у стола, а после заносит заказ R-Keeper. Приняв заказ, официант проверяет его соответствие сервировке стола. При необходимости он проводит его досервировку, то есть дополнительно укладывает необходимые столовые приборы, ставит посуду. После того как посетители закончили, официант приносит счет выписанный на бланке в двух экземплярах. Первый бланк счета передается посетителю, а второй счет остается у официанта для отчета. После расчета с посетителями и их ухода официант подготавливает стол к приему новых гостей: убирает использованную посуду, приводит в порядок или заменяет скатерть, проводит предварительную сервировку стола. После того как обед закончился, и официанты рассчитали посетителей, они подготавливают стол для следующих гостей. Перед закрытием ресторана официанты убирают все со столов и уходят домой. В ресторане применяется индивидуальный метод обслуживания. Приступая к выполнению заказа, официант должен хорошо знать особенности подачи всех блюд и напитков, а также продумать, какими методами следует подать заказные блюда. В ресторане используется американский метод обслуживания. Персонал в ресторане состоит из 4 официанта III разряда, одного шеф повара и трех поваров V и VI. График работы официантов - два дня рабочих, два выходных. Но если в ресторане намечается какое-нибудь торжество (например свадьба), то официанты работают в полном составе. Американский метод обслуживания – этот вид обслуживания, который не требует специального обучения персонала. Заказную еду раскладывают по порциям на тарелки на кухне. Таким образом, клиенты получают уже готовое блюдо: нужно только любезно его подать. В ходе обслуживания посетители могут сделать дополнительный заказ, нуждаются в консультации со стороны официанта, а иногда в силу складывающихся обстоятельств попросить побыстрее рассчитать их. Для выполнения всех этих операций официант постоянно находится в зале.В рыночной экономике проблема качества является важнейшим фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности. Качество – комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг и др. Для оценки степени удовлетворенности посетителей ресторана необходимо определить важность составляющих качества работы по пятибалльной системе. Для расчета индекса потребительской удовлетворенности было опрошено 56 гостей, которым было предложено оценить (приложение 5):важность предложенных исследователем составляющих работы ресторана (рис. 2.4.);качество этих составляющих.Рис. 2.4. Распределение ответов клиентов на вопрос о важности составляющих услуг ресторана «Шанти» посетителямиКак видно из данных рисунка 2.4., наиболее важными составляющими ресторанной услуги для посетителей являются радушный прием гостей, чистота в зале и профессиональные качества персонала (по 12,85 % из 100 возможных).