Управление качеством менеджмента проектов ПРСК "ЮТТА"

В состав ИСМ входит несколько встроенных механизмов самосовершенствования:
комплексные внутренние аудиты;
анализ со стороны руководства;
обратная связь от потребителей и других заинтересованных сторон.
Все это позволяет обеспечить:
своевременное изменение системы в ответ на изменения внешней и внутренней среды;
постоянное непрерывное улучшение деятельности предприятия.
Внедрение системы мен еджмента качества предполагает вовлечение персонала в деятельность по улучшению качества. Здесь речь заходит о системе управления знаниями и человеческим капиталом организации.
Позитивно влияют на результаты деятельности предприятия:
участие сотрудников в повышении показателей работы предприятия;
совершенствование качества его продукции и услуг;
выстроенная система стимулирования;
повышение удовлетво ...

Оглавление

Введение
1. Информация о компании
1.1. История и общая характеристика компании
1.2. Применение проектного менеджмента на предприятии
1.3. Управление качеством на предприятии
2. Обзор методологии менеджмента проектов
2.1. Подходы к совершенствованию менеджмента проектов
2.2. Рекомендации в менеджменте проектов ООО «Ютта»
3. Управление проектами. Аналитический обзор об объекте диплома
3.1. Система управления в проектно-ориентированной организации
3.2. Конфликт подчинения в рамках управления проектом
3.3. Управление качеством проекта
3.4. Система учета и отчетности в управлении проектами
3.5. Информационное обеспечение управления проектами
4.Оценка БЖД
5. Технико-экономический анализ эффективности
Заключение
Список используемой литературы
Приложения

На современном этапе развития экономики сфера строительства является наиболее сложным и малоисследованным элементом хозяйственной деятельности предприятия. Особенно малоисследованным является ее такой элемент, как качество продукции и внедрение с истемы менеджмента качества (СМК) на данных предприятиях.
СМК - часть системы менеджмента организации, которая направлена на достижение результатов в соответствии с целями в области качества, чтобы удовлетворять потребностям, ожиданиям и требованиям заинте ресованных сторон. Современные СМК базируются на принципах TQM.
Данное исследование актуально потому, что позволяет решить ряд практических задач на основе полученных в исследовании данных.
Все это приводит к дополнительной потребности в финансировании хо зяйственной деятельности, тормозит проц есс анализа, управления хозяйственной деятельностью
В процессе исследования нами были изучены работы как отечественных, так и зарубежных авторов.
Цель дипломной работы: повышение качества управления в строительной ком пании ООО «ПРСК».
Задачи дипломной работы:
исследование деятельности ООО «ПРСК»;
исследование теоретических основ управления качеством на предприятии;
анализ документационного обеспечения качества на предприятии;
обеспечение безопасности жизнедеятельности на предприятии;
анализ информационного обеспечения проекта.
Предмет исследования – управление качеством и производством.
Объект исследования – строительное предприятие ООО «ПРСК».
Данная тема имеет практическую значимость. Качество товаров базируется на двух взаимосвязанных компонентах: качество и безопасность товара, качество сервисного обслуживания.
Следовательно, главной тенденцией развития предприятий в ближайшие годы станет изменение подходов к менеджменту качества товаров. Данный процесс не может бы ть легким, так как готовых методик по внедрению и развитию в России данного подхода пока не существует.

Соответственно присутствует рост затрат на содержание управленческого аппарата. При этом сложность структуры провоцирует увеличение числа вертикальных связей между сотрудниками, что снижает оперативность принятия управленческих решений. Также присутствуют пороки связи между подразделениями предприятия и не исключается дублирование функций.Проектная. В проектной структуре члены команд проекта часто собраны территориально в одном месте. Большая часть ресурсов организации задействована в работах проектов, а менеджеры проектов в значительной степени независимы и обладают большими полномочиями. Проектные организации часто имеют подразделения, называемые отделами, но эти подразделения подотчетны непосредственно менеджеру проекта или выполняют функции обеспечения и поддержки отдельных проектов.Матричная. Структура представляет собой сочетание функциональной и проектной структуры. Слабые матрицы сохраняют многие характеристики функциональной организации, и функции менеджера проекта в них скорее соответствуют функциям координатора или диспетчера проекта, а не менеджера. Аналогично, сильные матрицы обладают многими характеристиками проектных организаций, в них могут быть штатные менеджеры проектов с широкими полномочиями и также входящий в штат управленческий персонал проектов. В сбалансированной матричной организации осознают необходимость в менеджере проекта, однако в ней он не обладает всеми полномочиями по управлению проектами и финансированием проекта. Основным минусом данной структуры является конфликт подчинения сотрудников в рамках управления проектом.В компании ЮТТА используется матричная структура управления проектами, которую можно охарактеризовать как сбалансированную.Матричная структура обычно внедряется в наукоемких производствах. Для нее характерным является высокая скорость смены объектов разработки, творческий потенциал сотрудников, высокий уровень образованности, квалификации, компетенции сотрудников, высокой гибкостью и способностью адаптироваться к условиям среды. Такая структура также часто используется при реализации проекта, подразумевающем назначение руководителя, формирующего команду проекта. Такая команда должна провести работу от создания идеи до ее реализации.Достоинством является исключение решения текущих вопросов в работе руководства. Возрастает отдача от работы персонала, повышается эффективность управленческих решений. Кроме того, гибкость структуры позволяет быстро адаптироваться к условиям среды и изменяющимся направлениям проекта, его объекту, задачам и целям.К недостаткам относится: высокая частота конфликтов в связи с несовпадением мнений в временных группах специалистов, дуализм управления, как и в функциональной структуре, что связывается с подчинением рядовых сотрудников одновременно руководителю проекта и функционального подразделения.3.2. Конфликт подчинения в рамках управления проектомПроект формирует в компании систему подчинения, параллельную административному подчинению. Фактически сотрудник, участвующий в команде проекта, на время существования проекта подчиняется своему непосредственному административному руководителю и подотчетен Менеджеру проекта. Учитывая то, что проект может длиться несколько лет, конфликт подчинения необходимо минимизировать и по возможности предотвратить. На это, в частности, направлена система менеджмент качества в разрезе проекта.Взаимодействие Менеджера проекта с сотрудником-членом команды проекта и его непосредственным руководителем осуществляется следующим образом: задания по проекту Менеджер проекта выдает сотруднику напрямую, уведомляя непосредственного руководителя сотрудника. Это делается для того, чтобы непосредственный руководитель мог оценивать реальную загрузку подчиненного, что становится особенно актуальным ввиду ведения нескольких проектов одновременно. Когда же дело доходит до мер административного воздействия на сотрудника - премирование или, наоборот, выговор, Менеджер проекта уведомляет непосредственного административного руководителя сотрудника о необходимости подобного воздействия.Способ управления в команде проекта представляет собой одну из многочисленных договоренностей, которые необходимо определить и закрепить при инициации отдельно взятого проекта или при описании методологии управления проектом для всей компании.Управление проектами в компании рассматривается как управление условными компаниями со всеми теми же функциями и задачами, которые решает сама компания. В проекте участвуют те же административные подразделения, которые составляют компанию. Поэтому можно говорить о том, что система менеджмента качества всей компании проецируется на отдельно взятый проект, и те закономерности и правила, которые она определяет и задает, распространяются на конкретный проект так же, как и на компанию в целом. С другой стороны, для проектно ориентированной компании важно определить, описать и ввести в действие договоренности и правила работы, в частности - в области управления качеством, в контексте отдельно взятого проекта.Одной из основных задач управления проектом является выделение и закрепление договоренностей между Менеджером проекта и командой проекта, которая позволит максимально эффективно использовать человеческий ресурс. Сложность управления проектом в том, что может возникнуть конфликт управления и подчинения.Приведем процедуру формирования команды проекта. Поскольку команда проекта представляет собой социальную группу, то она обладает определенными характеристиками, которые необходимо учитывать при ее формировании.Так, качеством команды проекта является сплоченность - высокая мера тяготения членов команды друг к другу. Недостатком такой сплоченности является групповое единомыслие - тенденция подавления мнений, не согласующихся с групповым. Решением проблемы выступают меры:поддержание здоровой конкуренции;поддержание творческой активности;стимулирование обмена мнениями;выявление новых идей.Альтернативой здесь является повышенная конфликтность в команде, которая вызывает:неконструктивные действия;удовлетворение личных амбиций посредством интересов проекта.В процессе подбора команды следует принимать во внимание фактор психологической совместимости, обеспечиваемый единством ценностных ориентации персонала.Также необходимо формировать соответствующий рабочий климат команды проекта, определяемый совокупностью поведенческих установок членов команды, лидеров команды проекта. Существует четыре полярные ориентации на основании мотивационных установок персонала:власть;свободу;деньги;цель.В процессе отбора членов команды проекта следует учитывать качества лиц: умение работать в группе; самостоятельность, предприимчивость; желание брать ответственность за принимаемые решения; умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности; коммуникабельность, стрессоустойчивость; низкий уровень конфликтности; соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта.Обычно в процессе формирования команды проекта используют следующие критерии:образование;опыт работы;медицинские характеристики;личные качества.При этом на сегодняшний день в России существует нехватка специалистов в сфере управления проектами. Поэтому в данном случае следует осуществлять поиск специалистов с опытом в сфере разработки проектов. Также оцениваются кандидатуры с наличием дополнительного образования в сфере проект-менеджмента.Методом отбора членов команды проекта является тестирование кандидатов. Необходимо проводить сравнительный анализ результатов различных методов отбора.Также этапом работы здесь является планирование работы команды, которое начинается на стадии прединвестиционных исследований, на этапе определения возможного руководителя проекта.После того, как была определена структура команды, избран менеджер проекта, необходимо осуществить планирование работы подразделений команды с целью рационального применения и распределения ресурсов проекта.Первым этапом выступает кадровое планирование, представляющее собой определение состава команды. В дальнейшем необходимо активное участие всех участников команды в составлении планов работы. База составления плана работы команды здесь - это план разработки и реализации проекта.Организация работы команды проекта отличается от организационных норм формализованной организации.Принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей. В данном случае должно быть исключено жесткое закрепление выполняемых функций. Согласно данному принципу следует исключить детальное разделение труда посредством внедрения командной ответственности за решение задач.Согласно данному принципу можно:планировать деятельность команды проекта;отдельных подразделений проекта;контролировать и оценивать деятельность членов команды проекта;использовать действенную систему стимулирования по критерию цели/результаты.Важной составной частью команды проекта выступают функциональные подразделения команды проекта. На начальном этапе это группы равных по статусу работников с одним официальным лидером во главе, нацеленные на решение конкретных задач по управлению проектом.В дальнейшем проявляется:неравномерность профессионального и личностного роста участников команды проекта;появляются потенциальные лидеры.Успех команды начинает зависеть от следующих факторов:личных достижений;инициативы;ответственности.Поэтому главным организационным ресурсом является личное лидирование.Мотиваторами в данном случае выступают:командная ответственность за результаты проекта;стремление к личному лидерству и успеху.Участники команды проекта понимают, что его достижения в рамках командной работы являются залогом дальнейшей успешной профессиональной карьеры в проект-менеджменте, что повышает вероятность его участия в других проектах.Условиями эффективной организации работы команды необходимы: четкое распределение ролей и обязанностей; осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта; учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду; внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы. Ответственность за работу лежит на менеджере команды проекта. Оставшаяся часть работы подлежит делегированию, что способно развивать способности персонала и становится главным качеством эффективного менеджера проекта.Рассмотрим преимущества делегирования полномочий: делегирование позволит лидеру проекта сосредоточиться на аспектах работы, требующих личного опыта, знаний и квалификации лидера проекта; основная часть работы любого менеджера должна быть направлена на решение стратегических, а не текущих проблем; главной задачей менеджера проекта выступает руководство персоналом; делегирование - лучший способ мотивации творческого персонала; делегирование - способ обучения работников;делегирование полномочий - перспективный путь карьеры персонала проекта.Таким образом, формирование команды проект является ответственным этапов в процессе реализации проекта. При формировании команды проекта необходимо учитывать личностные и психологические качества участников проекта, а также руководствоваться критериями подбора участников проекта.В качестве мероприятий по совершенствованию системы стимулирования и наказания участников команды проекта предлагается внедрить систему грейдов.Для построения системы грейдов выделим следующие факторы оценки должностей:управление сотрудниками;ответственность;самостоятельность в работе;опыт работы;уровень специальных знаний (квалификация);уровень контактов;сложность работы;цена ошибки.Таблица 5 - Ключевые факторы оценки должностейУровни фактораОписание уровняФактор 1. Управление сотрудникамиAОтсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудникамиBОтсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачиCКоординация действий рабочей группы (2–3 человека)DУправление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задачФактор 2. ОтветственностьAОтветственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствуетBОтветственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителяCОтветственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностейDВыработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы, согласование решений с непосредственным руководителемEПолная ответственность за финансовые результаты работы предприятия, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета предприятияFПолная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ Фактор 3. Самостоятельность в работеAОтсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контрольBПринимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальникомCЦели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководствомDФормулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целейФактор 4. Опыт работыAОпыт работы не требуетсяBНеобходим опыт работы, не обязательно в данной областиCТребуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х летDТребуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)AДостаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуетсяBНеобходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиямиCВысшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиямиDВысшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областяхФактор 6. Уровень контактовAОбщение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациямиBПериодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителяCРегулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанностиDПостоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организацийФактор 7. Сложность работыAОднообразная работа, постоянное выполнение единичных операцийBРабота больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилийCРазнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задачФактор 8. Цена ошибкиAОшибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группыBОшибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всей организацииCОшибки могут привести к финансовым потерям в масштабе организацииФакторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности.Шаг между уровнями должен быть одинаковым. Для описания факторов были приняты шесть уровней сложности - А, В, С, D, E, F.На основании уровня конкретного члена команды производится оценка результатов его деятельности и выносится решение о награждении сотрудника (премия, почетная грамота, публичная похвала, вывешивание на доске почета) или наказание за промах (выговор).Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Поскольку штат организации состоит из 93 человек, то каждому уровню большие баллы не присваиваются, для исключения усложнения методики расчета. Проведем оценку уровней. А – 1 балл;В – 2 балла;С – 3 балла;D – 4 балла;E – 5 баллов;F – 6 баллов.Составим таблицу с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу на примере должности директора предприятия. Пример формы оценки сотрудника предприятия находится в приложении.Проведем оценку веса фактора на основании степени важности каждого фактора для организации по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5.Рассчитаем суммарный балл по всем должностям в данной организации:уборщица – 10 баллов;грузчик – 36;охранник – 55;бухгалтер- – 72;техник– 90;строитель – 128;Инспектор по кадрам – 136;заведующий отделом – 170;директор предприятия - 240.Рис. 12. Формулы расчетов количества балловЗатем должности организации формируются в иерархическую пирамиду на основании полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. Так, в грейд попадают близкие по полученным оценкам должности. В рассматриваемой организации было сформировано 9 грейдов. Распределим между этими грейдами баллы:в 9-й - от 191 до 240 баллов;в 8-й – от 171 до 190 баллов;в 7-й – от 136 до 170 баллов;в 6-й – от 101 до 135 баллов;в 5-й – от 81 до 100 баллов;в 4-й – от 66 до 80 баллов;в 3-й – от 46 до 65 баллов;во 2-й – от 26 до 45 баллов;в 1-й – от 8 до 25 баллов.Произведем категоризацию должностейТаблица 6 - Категоризация должностейГруппы работников Персоналадминистрация • управленческийбухгалтерия • служащиестроительство • специалистыМонтажный участок • рабочиепроизводство • обслуживающий персоналСоставим таблицу с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда.Таблица 7 - Описание грейдов№ грейдаКол-во балловДолжностьКатегория персоналаПремия, %18-25Уборщицапроизводство10226-45Грузчикпроизводство30346-65Охранникпроизводство30466-80Бухгалтерслужащие20581-100техникРабота с потребителями306101-135строительсбыт357136-170Инспектор по кадрамадминистрация408171-190Заведующий отделомадминистрация409191-240Директор предприятияадминистрация40Набравшему большее количество баллов предлагается главный мотивирующий фактор – тур по Европе.3.3. Управление качеством проектаСтандарт РМ ВОК устанавливает требования к управлению качеством проекта таким образом, что система качества формируется для отдельно взятого проекта.Процессы управления качеством проекта объединяют все осуществляющиеся в компании операции, определяющие политику, цели и распределение ответственности в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем нуждам, для которых он был предпринят. Управление качеством осуществляется посредством системы управления качеством, предусматривающей определенные правила, процедуры и процессы по планированию качества, обеспечению качества и контролю качества, а также операции по их совершенствованию. Процессы управления качеством в рамках проекта включают в себя следующее:Планирование качества – определение того, какие из стандартов качества относятся к данному проекту и как их удовлетворить.Процесс обеспечения качества - выполнение плановых систематических операций по качеству, обеспечивающих выполнение всех предусмотренных процессов, необходимых для того, чтобы проект соответствовал оговоренным требованиям.Процесс контроля качества - мониторинг определенных результатов с целью определения их соответствия принятым стандартам качества и определение путей устранения причин, вызывающих неудовлетворительное исполнение.Эти процессы взаимодействуют как друг с другом, так и с процессами из других областей знаний управления проектом. Каждый из перечисленных процессов управления качеством проекта имеет место, по крайней мере, один раз в течение проекта.Стандарт РМ ВОК ссылается на принципы управления качеством, закрепленные в стандартах ISO, а также на авторские модели управления качеством, такие как Total Quality Management, 6 Сигм и другие.