Разработка стратегии развития предприятия (на примере …).

Выпол ненная курсовая работа позволила получить следующие основные выводы:
Выбор стратегии развития в большой степени зависит от состояния рыночного спроса и специфики выпускаемой продукции;
Разработка стратегии базируется на корпоративной философии компании и к омплексном изучении внешней и внутренней среды компании;
Разработка стратегии включает три четко обозначенные стадии: стратегический анализ; выявление стратегических альтернатив и выбор стратегического курса;
Существует достаточно проработанная методологич еская база разработки стратегии развития, которая в основном строится на идеях зарубежных специалистов;
Петербургский строительный рынок динамично развивается, несмотря на некоторые кризисные явления, его привлекательность высока;
Участники рынка, как прав ило, занимают всего лиш ...

Содержание

Введение
1.Характеристика ООО «ХОНСТРОЙ»
2.Анализ внешней среды ООО «ХОНСТРОЙ»
2.1. Изучение факторов дальнего окружения
2.2. Изучение факторов ближнего окружения
3. Анализ внутренней среды ООО «ХОНСТРОЙ»
3.1. Организация управления
3.2. Анализ ассортимента и сбытовой политики
3.3. Производственная деятельность
3.4. Оценка кадрового потенциала
3.5. Организационная культура предприятия
3.6. Оценка финансового состояния
4.SWOT-анализ ООО «ХОНСТРОЙ»
5. Разработка стратегических альтернатив
6. Выбор и реализация стратегии развития ООО «ХОНСТРОЙ»
Заключение
Список использованной литературы

Специфика задачи в менеджменте состоит в том, что она не решается с помощью какой-то однажды разработанной модели. Каждое предприятие, каждый конкретный опыт успешной деятельности уникален и неповторим. Однако существует определенный набор инстру ментов, моделей, подходов, применение которых позволяет проводить исследования в различных организациях. Руководителю предприятия, менеджерам необходимо обладать опытом таких исследований, знать систему показателей методы оценки и принятия решений. Типовые процессы оценки ситуации, внешней и внутренней среды, должны уметь делать все, только каждый менеджер вносит в процесс свое видение ситуации, ориентируясь в большей степени на предоставляемую информацию и свой уровень квалификации.
Для проведения исследов аний требуется статистическая информаци я. Различные службы предприятия владеют достаточно большим объемом статистических данных. Обладая методами обработки этой информации и системой ее анализа, менеджеры овладевают методологией интегрированного решения, п озволяющего объединить разрозненные исходные данные об организации и ее внешнем окружении в единую систему и использовать ее для организации процесса стратегического планирования и управления на предприятии.
Данные обстоятельства вызывают повышенный интере с к исследованию особенностей разработки стратегического плана предприятия в современных российских условиях, к методам и инструментам, которые могут быть использованы в этом процессе. Несмотря на то, что проблемы стратегического планирования уже длительно е время являются предметом повышенного внимания экономистов и управленцев, сложный и противоречивый процесс развития бизнеса в России требует углубления исследований по различным аспектам процесса разработки стратегии.
Основополагающие моменты стратегическ ого менеджмента изложены в работах известных зарубежных экономистов М. Портера, Ф. Котлера, процесс стратегического планирования в бизнесе изучен Г. Минцбергом, Дж. Кеннетом и другими. Разработка стратегии развития предприятия является объектом исследовани й М. Кныша, А. Петрова и др.
Целью курсовой работы является разработка основных направлений и элементов стратегического плана развития хозяйствующего субъекта – предприятия «ХОНСТРОЙ». В соответствии с намеченной целью были поставлены следующие задачи:
- п ровести анализ внешней и внутренней среды предприятия «ХОНСТРОЙ»;
- определить возможные стратегические альтернативы;
- разработать основные направления деятельности и мероприятия в рамках стратегии развития предприятия «ХОНСТРОЙ».

-319
-11,7
4. Долгосрочные обязательства
550
-
6,27
0,01
-550
-6,26
Итого по разделу 4
550
-
6,27
0,01
-550
-6,26
5. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты
258
193
2,94
0,43
-65
-2,51
Краткосрочная задолженность
767
1378
8,74
3,05
611
-5,69
В том числе поставщики и подрядчики
318
633
3,63
1,4
315
-2,23
Задолженность перед государственными внебюджетными фондами
-
3
-
0,01
3
0,01
Задолженность по налогам и сборам
1
294
0,01
0,65
293
0,64
Прочие кредиты
448
448
5,11
0,99
-4,12
Доходы будущих периодов
6000
42715
68,41
94,58
36715
26,17
Итого по разделу 5
7025
44286
80,09
98,05
37261
17,96
БАЛАНС
8771
45164
100
100
36393
Если рассмотреть пассив баланса, то сразу особо выделяется статья «доходы будущих периодов»,величина которых означает, что у предприятия заключены договора с покупателями, работы выполняются, а денежные средства предприятию перечислили уже в этот отчетный период. В то же время можно заметить из пассива баланса, что у предприятия появилась задолженность перед государственными внебюджетными фондами, но предприятие расплатилось по своим долгосрочным обязательствам. Рассмотренные факты указывают на то, что исследуемое предприятие функционирует платежеспособно. При возникновении ситуации, в которой ООО «ХОНСТРОЙ» потребуются денежные средства на долгосрочный период, можно рассчитывать на сотрудничество и помощь кредитных организаций.
Оценка финансовой устойчивости предполагает расчёт величины собственных оборотных средств (см. табл. 7).
Таблица 7 - Расчет величины собственных оборотных средств ООО «ХОНСТРОЙ»
Наименование статей
На начало года
На конец года
Абсолютное отклонение
Собственный капитал
1197
878
-319
Внеоборотные активы
1040
17206
16166
Собственные оборотные средства
2237
18084
15847
Излишек или недостаток собственных оборотных средств
-5495
-9874
-4379
Оборотные средства
7732
27958
20226
Долгосрочные пассивы
550
-
-550
Собственные оборотные средства, с учетом долгосрочных пассивов
2787
18084
15847
Излишек или недостаток собственных оборотных средств, с учетом долгосрочных пассивов
-4945
-9874
-4929
Краткосрочные пассивы
258
193
-65
Собственные оборотные средства, с учетом долгосрочных пассивов и краткосрочных пассивов
3045
18277
15232
Излишек или недостаток собственных оборотных средств, с учетом долгосрочных пассивов и краткосрочных пассивов
-4687
-9681
-4994
Текущая кредиторская задолженность
767
1378
611
Собственные оборотные средства, с учетом долгосрочных пассивов и краткосрочных пассивов и текущей кредиторской задолженности
5327
19655
14328
Излишек или недостаток собственных оборотных средств, с учетом долгосрочных пассивов и краткосрочных пассивов и текущей кредиторской задолженности
-2405
-8303
-5898
Из данных таблицы 7 можно сделать следующие выводы: величина собственного капитала уменьшилась на 319 тыс. руб.; собственные оборотные средств увеличились на 15847 тыс. руб.; величина оборотных средств увеличилась на 20226 тыс. руб.; краткосрочные пассивы уменьшились на 65 тыс. руб. Текущая кредиторская задолженность составила 767 и 1378 тыс. руб., соответственно, за 2011 и 2012 год. Собственные оборотные средства, с учетом всех источников финансирования составили 5327 и 19655 тыс. руб. за 2011 и 2012 год. С учетом всех источников финансирования наблюдается недостаток собственных оборотных средств. Недостаток составил 2405 и 8303 тыс. руб. за 2011 и 2012 годы. Необходимо отметить, что на основе рассчитанных показателей можно сделать вывод, что в 2011 и в 2012 году у предприятия было неустойчивое финансовое состояние.
Рассчитаем коэффициенты ликвидности для компании «ХОНСТРОЙ» на начало и конец года и представим результаты в таблице (см. табл. 8). На основе полученных значений коэффициентов ликвидности можно сделать следующие основные выводы: компания «ХОНСТРОЙ» является абсолютно ликвидным (баланс компании) и характеризуется высокой степенью платежеспособности; в то же время отмечаем нерациональное использование средств компанией и к концу года ситуация с нерациональным использованием средств ухудшилась. В целом необходимо отметить улучшение финансового состояния ООО «ХОНСТРОЙ» и рост финансовой устойчивости.
Таблица 8 - Анализ ликвидности ООО «ХОНСТРОЙ»
№ п/п
Коэффициенты
На начало года
На конец года
1
КТЛ
5,29
13,84
2
КБЛ
4,5
6,56
3
КАЛ
2,77
3,5
4
КОЛ
4,55
10,94
Помимо анализа финансово-хозяйственной деятельности при разработке стратегии предприятия «ХОНСТРОЙ» и выработке направлений совершенствования деятельности необходимо провести оценку этой деятельности, в том числе провести конкурентный анализ среды.
Прежде всего, проведем сравнительный анализ некоторых родовых конкурентов – активных игроков строительного рынка по субподрядным работам, действующих на петербургском рынке и рынке ближних регионов (см. табл. 9).
Таблица 9 - Сравнительный анализ компаний*
Параметры сравнения
Компании
«ХОНСТРОЙ»
«ИнтерСтрой»
«Машстрой»
«Петрострой»
Перечень оказываемых видов услуг
9
7
8
10
Репутация (имидж)**
9
7
8
10
Экономические показатели
9
5
8
10
Территориальный охват
9
7
8
10
Персонал
8
7
10
9
Цены за услуги (продукцию)
8
10
9
9
Специальные предложения (возможность выполнения индивидуальных заказов)***
10
8
7
9
Итого
62
51
58
67
Примечание: *используется 10-ти балльная система; оценка проводилась на основе контент-анализа публикаций в периодических изданиях и корпоративных сайтов; **оценка проводилась на основе публикаций в деловой прессе (положительных и негативных) и мнениях на профессиональных форумах в сети интернет, а также на основании отзывов на корпоративных сайтах; ***как правило, это возможно на основе оказания полного цикла проектирования – строительства - монтажа – эксплуатации объектов.
Анализ подтверждает, что сильной стороной «ХОНСТРОЙ» является возможность развития специальных предложений – проектирование, строительство и эксплуатация ресторанно-гостиничных комплексов и других объектов рекреационной среды (далее специальные предложения). АВС-анализ также позволяет подтвердить приоритетность развития специальных предложений (см. табл. 10).

Таблица 10 - Соотношение основных видов деятельности и финансовых результатов
Виды услуг
Соотношение услуг (%)
Финансовые результаты (%)
Загородное строительство
30
31
Выполнение монолитных работ
45
37
Специальное строительство (см. выше)
20
29
В то же время компания не может существовать и развиваться за счет только специальных предложений, необходимо уделять внимание и развитию проектных видов деятельности и традиционному строительству, постоянно повышая уровень удовлетворенности клиентов.
Следующий шаг – это определение положения компании «ХОНСТРОЙ» на рынке с использованием матрицы БКГ. Матрица БКГ позволит определить динамику изменений стратегических зон хозяйствования, в качестве которых будут рассмотрены три основных направления работы «ХОНСТРОЙ» (см. табл. 10). Для построения матрицы воспользуемся цифровыми данными, полученными из отчетности ООО «ХОНСТРОЙ» и результатов анализа рынка14 (табл. 11).
Таблица 11 - Характеристика рынка и деятельности ООО «ХОНСТРОЙ»
Вид деятельности
Год
Емкость рынка, тыс. соотв. ед. изм.
Продажи, тыс. соотв. ед. изм.
Продажи ведущего конкурента, тыс. соотв. ед. изм.
Загородное строительство
2010
2011
2012
249900
274700
299400
Нет данных
3230
2760
Нет данных
3000
3000
Выполнение монолитных работ
2010
2011
2012
116300
134700
156200
Нет данных
3880
2640
Нет данных
3000
3000
Специальное строительство и эксплуатация
2010
2011
2012
34300
35000
35700
Нет данных
6010
4440
Нет данных
7000
7000
Приведенные данные являются минимально необходимым набором информации, который достаточен для формирования двух матриц за 2010/2011 и 2011/2012 гг., которые приведены на рис. 7 и рис. 8. Из матрицы за 2010/2011 гг. видно, что специальные предложения – были наименее выгодным направлением деятельности (они занимают нижний правый квадрант матрицы) и в перспективе можно было бы свернуть данное направление. Выполнение монолитных работ занимает лучшее положение в матрице – левый верхний квадрант. Это направление следует развивать, увеличивать объемы реализации. Загородное строительство находится почти в центре матрицы. Этому виду деятельности следовало уделить пристальное внимание, поскольку возможно было его перемещение в любой из других квадрантов. Поэтому руководство компании «ХОНСТРОЙ» должно было принять решение выделить дополнительные средства на поддержку его развития или сократить его.
Показатели
Относительная доля на рынке
Высокая
Низкая
Рост объема спроса
Низкий
Высокий
Примечание: 1 - Загородное строительство; 2 - Выполнение монолитных работ; 3 – специальное строительство и эксплуатация.
Рисунок 7 - Матрица БКГ 2010/2011
Показатели
Относительная доля на рынке
Высокая
Низкая
Рост объема спроса
Низкий
Высокий
Рисунок 8 - Матрица БКГ 2011/2012
Вторая матрица показывает, что по монолитным работам и специальному строительству и эксплуатации прежние рассуждения действительны. Загородное строительство переместилось из центра матрицы и находится на стыке квадрантов «звезды» и «дойные коровы». Таким образом, анализ деятельности ООО «ХОНСТРОЙ» с помощью матрицы БКГ позволяет выявить тенденции по отдельным направлениям работы и услуг и выстроить для них соответствующую стратегию.
Необходимо отметить, что отказываться от предложений по специальному строительству и эксплуатации не стоит, поскольку, несмотря на низкую рыночную долю, в перспективе эту долю можно существенно увеличить. Как показывает сравнительный анализ (см. табл. 9), у компании «ХОНСТРОЙ» можно сформировать конкурентные преимущества (оптимально выстроенный технологический процесс и значительный опыт работы в данном направлении).
В рамках внешней (рыночной) оценке маркетинговой деятельности компании был также проведен анализ окружения компании ООО «ХОНСТРОЙ» с использованием модели М. Портера (анализа пяти слагаемых конкуренции) и STEP-анализа (ПЭСТ-анализа).15 На основе этого и выводов, полученных при сравнительном анализе и анализе финансово-хозяйственной деятельности можно составить матрицу SWOT-анализа для компании «ХОНСТРОЙ» (рис. 9).
Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность компании и сформулировать перечень ключевых факторов успеха:
развитие предложений по специальному строительству и эксплуатации объектов рекреационной среды;
гибкость и мобильность в перечне выполняемых видов работ по всем группам;
повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;
повышение имиджа компании, основанного на бренде и рекламных мероприятиях;
развитие агентской сети, что требует решение проблем с человеческими ресурсами (система отбора оптимального количества сотрудников, развития кадров, позволяющая удерживать лучших).
Возможности
Угрозы
Увеличение спроса на объекты специального строительства
Появление новых поставщиков материалов
Развитие региональных рынков
Ужесточение конкуренции (слияния; приход иностранных игроков)
Повышение требований (законы)
Неразвитость рынка трудовых ресурсов
Сильные стороны
Широкий перечень работ
++
+
+
-
-
-
Наличие возможности специального строительства и эксплуатации
+++
+
+++
++
-
-
Ценовая политика
++
+
+
--
-
Слабые стороны
Имидж «небольшой молодой компании»
-
-
-
---
Низкая удовлетв-ть существующих клиентов
-
-
-
-
Ограниченные финансовые возможности
++
+
+
-
--
Рисунок 9 - Матрица SWOT для компании «ХОНСТРОЙ»
Необходимо отметить, что эти ключевые факторы успеха не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов компанией «ХОНСТРОЙ». В то же время, несмотря на неплохие рыночные результаты деятельности компании и высокую оценку этой деятельности, на наш взгляд, существует ряд недостатков в организации маркетинговой работы. Рассмотрим их подробнее.
Во-первых, отсутствуют стратегические ориентиры развития компании, поскольку в рамках существующей формальной структуры данная обязанность не возложена не на одно руководящее лицо, а начальник отдела маркетинга в большей степени занимается текущей работой. Поэтому в настоящее время требуется выработка принципов стратегического развития.
Во-вторых, было бы логично ответственность за выработку стратегии возложить на отдел маркетинга, поскольку специалисты данного отдела занимаются сбором текущей маркетинговой информации и анализом рынка. Для этого необходимо провести реструктуризацию компании с точки зрения распределения задач и функций. Например, объединить отдел сбыта и отдел маркетинга в единую службу маркетинга и продаж.
В-третьих, следует признать недостаточной работу специалистов отдела маркетинга по поиску новых партнеров (заказчиков, застройщиков). На данный момент она сводится к мониторингу новых строительных проектов, обзвону заказчиков и рассылке коммерческих предложений.
В-четвертых, не ведется работа по формированию имиджа, хотя проведенный анализ показывает, что он может являться ключевым фактором успеха компании в настоящее время.
В-пятых, почти не используются инструменты, которые, по сути, являются маркетинговыми инструментами современности, и в достаточной степени эффективны: сайт необходимо доработать (ему не хватает функциональности), более активно использовать рекламу, конкурсы и т.п.
Таким образом, в следующих параграфах будут предложены мероприятия, направленные на устранение выявленных недостатков в целях получения более высоких рыночных результатов.
2.2. Выбор стратегии развития и определение основных мероприятий
Одним из важных мероприятий по совершенствованию деятельности и устранения недостатков в организации маркетинговой работы компании «ХОНСТРОЙ» является формирование службы маркетинга. Обобщенно все модели организации управления маркетингом могут быть распределены на две группы. К первой группе относятся структуры, разрабатывающие общую стратегию управления маркетингом компании и координирующие процесс управления через формальное включение целей по управлению маркетингом в общий список целей определенного подразделения, где непосредственно возникают виды маркетинговой работы. В такой структуре подразделение по управлению маркетингом не участвует в оперативном управлении маркетингом (так называемая распределенная модель). Ко второй группе можно отнести такую модель управления маркетингом, при которой все функции концентрируются в рамках одного подразделения, оперативно влияющего на все аспекты управления маркетингом (так называемая концентрированная модель).
Подразделение маркетинга компании «ХОНСТРОЙ» может быть организовано следующим образом:
- ориентировано на направления бизнеса. За каждое направление отвечает отдельный менеджер, который подчиняется руководителю службы маркетинга. Это позволяет эффективно учитывать специфику направлений бизнеса в компании;
- ориентировано на разные виды работы. Можно предложить следующую структуру: продажи квартир, коттеджей и оценка степени удовлетворенности выполняются одной группой специалистов, а мониторинг новых строительных проектов, поиск и анализ тендеров, анализ конкурентов (субподрядчиков), переговоры и встречи с партнерами – другой группой специалистов.
На наш взгляд, для компании «ХОНСТРОЙ» более оптимальной моделью создания структурного подразделения маркетинга будет концентрированная модель с функциональным разделением труда специалистов по видам работ и направлениям деятельности, характерных для компании (см. рис. 10).
Рисунок 10 - Структура службы маркетинга «ХОНСТРОЙ»
Директор службы маркетинга будет непосредственно подчиняться генеральному директору ООО «ХОНСТРОЙ». Безусловно, предлагаемая структура в дальнейшем может потребовать изменений, исходя из анализа эффективности ее деятельности. В настоящее время в отделе сбыта работают начальник и два специалиста (занимаются продажами), в отделе маркетинга – начальник, маркетолог и специалист. В результате создания службы маркетинга отделы будут упразднены, а сотрудники переведены на новые должности с сохранением и увеличением для некоторых размера заработной платы. Так начальник отдела маркетинга займет должность директора создаваемой службы, маркетолог – заместителя директора (главного маркетолога), специалист отдела маркетинга – менеджера по маркетингу, начальник отдела сбыта – менеджера по продажам, специалисты отдела продаж – специалистов по продажам. Таким образом, дополнительно будет необходимо нанять специалиста по рекламе и продвижению, двух специалистов по маркетингу (по направлениям: монолитные работы и загородное строительство), а на должность специалиста по маркетингу (направление – специальное строительство) будет приглашен сотрудник планово-экономического отдела, который в настоящее время и занимается данным направлением.
На наш взгляд, упразднение двух отделов и создание службы маркетинга по предложенному варианту целесообразно по следующим причинам: 1) покупатели квартир и коттеджей, а также застройщики (заказчики) являются клиентами компании, просто одни приобретают конечный товар, другие услуги по созданию данного конечного товара; 2) появляется возможность сбора большего количества маркетинговой информации; 3) специализация сотрудников службы позволит более качественно выполнять свою работу и обеспечивать более высокую степень достоверности информации; 4) появляется возможность замкнуть цикл деятельности компании (специалисты по маркетингу службы вышли на потенциального заказчика, договор заключен, объем работ выполнен, часть оплачена квартирами, квартиры проданы специалистами по продажам службы), а это позволяет увидеть длину «делового цикла» и оценить рентабельность не только по финансовой отчетности; 5) появляется подразделение, отвечающее за разработку стратегических ориентиров.
Основными задачами и ответственностью выделенных должностных позиций в рамках службы маркетинга мы считаем следующие:
Директор службы маркетинга – инициирует процесс выработки стратегии развития, привлекает других руководителей в данный процесс; определяет и утверждает маркетинговую программу; руководит деятельностью сотрудников службы (совещания, координация действий, мотивация и контроль, преимущественно заключительный);
Заместитель директора (главный маркетолог) – участвует в разработке стратегии развития, разрабатывает маркетинговую программу (мероприятия), непосредственное (текущее) руководство сотрудниками службы, проводит предварительный и текущий контроль, осуществляет постановку задач и заданий сотрудникам;
Менеджер по продажам – продажа квартир и коттеджей, анализ продаж, помощь специалистам при возникновении проблем, выработка новых условий и предложений по продажам, обучение новым технологиям продаж специалистов, формирование предложений по системе заработной платы; выработка анкет и формуляров для оценки удовлетворенности клиентов; разработка инструментов стимулирования продаж;
Специалист по продажам квартир – продажа квартир, оформление договоров, отработка входящих звонков, переговоры, встречи с потенциальными клиентами, статистика продаж, заполнение анкет и формуляров, послепродажное обслуживание (звонки, поздравления, новые предложения);
Специалист по продажам коттеджей – продажа коттеджей, оформление договоров, отработка входящих звонков, переговоры, встречи с потенциальными клиентами, статистика продаж, заполнение анкет и формуляров, послепродажное обслуживание (звонки, поздравления, новые предложения);
Специалист по рекламе и продвижению – выбор наиболее эффективных средств рекламы, анализ рекламной деятельности конкурентов, участие в специализированных выставках («ярмарка недвижимости», «невские метры» и т.п.); организация связей с общественностью; оценка эффективности использования инструментов продвижения;
Специалист по маркетингу (загородное строительство) – мониторинг и анализ рынка (поиск новых проектов в загородном строительстве, определение тенденций развития, потребностей клиентов (заказчиков), анализ цен конкурентов);
Специалист по маркетингу (монолитные работы) – мониторинг и анализ рынка (поиск новых проектов в загородном строительстве, определение тенденций развития, потребностей клиентов (заказчиков), анализ цен конкурентов);
Специалист по маркетингу (специальные работы) – мониторинг и анализ рынка (поиск новых проектов в загородном строительстве, определение тенденций развития, потребностей клиентов (заказчиков), анализ цен конкурентов).
Определение сроков формирования службы маркетинга и денежных ресурсов приведено в табл. 12.

Таблица 12 - План мероприятий «ХОНСТРОЙ» по формированию службы маркетинга
№
п/п