анализ профессиональных рисков в работе менеджера по персоналу

Риски в работе менеджера по персоналу связаны с условиями труда, организацией труда, мотивацией и компетенциями самого менеджера.
Основные риски таковы:
-Риски при найме сотрудника.
- Риск потери имиджа или получения негативного.
- Риск потери сотрудника и информации при уходе его к конкурентам.
- Риск неэффективности обучения.
- Риски при работе с персоналом на выходе из организации.
- Риск потери эффективности сотрудника по причине отсутствия регламентации, процедур оценки деятельности;
- Риск демотивации сотрудника при недостаточном оснащении его рабочего места.
- Риск потерь при несоблюдении порядка охраны труда.
Перед тем как оценить уровень риска, необходимо проанализировать факторы и причины его возникновения, это поможет составить эффективную программу предотвращения риска. ...

Введение 3
1.Теоретические аспекты кадровых рисков 4
1.1. Понятие и виды рисков 4
1.2 Этапы анализа кадровых рисков 7
1.3. Оценка рисков 12
2. Методы управления рисками 16
Заключение 27
Список использованной литературы 29

Специфика деятельности на определенном отраслевом рынке предполагает специфический набор рисков, сопутствующих деятельности, которые в свою очередь могут быть присущи и другим видам бизнеса. В процессе исследования рисков отрасли большое внимание следует уделять учету специфики ее деятельности. Это, во-первых, позволит на начальном этапе анализа ограничить круг исследуемых рисков до тех из них, которые оказывают непосредственное воздействие на деятельность. Во-вторых, учет специфики деятельности позволит установить приоритет исследования профильных рисков, требующий рассмотрения в первую очередь тех из них, которые оказывают на деятельность наибольшее воздействие.
Так, согласно международному рейтингу «Эрнст энд Янг» кадровые риски входят в десятку наиболее значимых рисков, по прогнозу на 2013 г. занимая среди них 5-е место, поднявшись в течение последних 3 лет на три пункта.
Актуальность исследования определяется необходимостью управления рискам в деятельности менеджера по персоналу как фактора повышения эффективности самого менеджера и персонала организации.
Объект исследования – профессиональный риск.
Предмет исследования – профессиональный риск в работе менеджера по персоналу.
Цель работы – исследование специфики рисков в работе менеджера по персоналу. Задачи работы:
1. Рассмотреть типы рисков.
2. Изучить методику анализа и оценки рисков.
3.Описать методы предотвращения профессионального риска.

Одним из методов, условно отнесенных к описательным, является использование экспертных оценок.
Основное преимущество такого инструмента, как экспертные оценки, заключается в возможности использования опыта экспертов в процессе анализа и учета влияния разнообразных качественных факторов. Методика экспертной оценки может включать комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, связанных с деятельностью эксперта по переработке необходимой для анализа и принятия решений информации..
Экспертный риск-анализ обладает рядом очевидных достоинств:
-отсутствием необходимости в точных исходных данных;
-наличием хорошо разработанных методик проведения и их компьютерной поддержки;
-определенной возможностью проведения оценки до расчета эффективности проекта.
К существеннымнедостаткам следует отнести: трудность в привлечении независимых экспертов и субъективность оценок.
Подходы к оценке рисков приведены на рис.2.
Рис.2. Подходы к оценке рисков
Выбор метода зависит от возможностей предприятия.
2. Методы управления рисками
Одним из главных условий снижения риска для менеджера по персоналу является уровень его компетенций, поэтому необходимо в план обучения сотрудников включать и менеджера по персоналу.
Далее опишем меры, способные предотвратить риски, связанные с деятельностью менеджера по персоналу.
1.Кадровый аудит. Кадровый аудит – это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации использования трудового потенциала и регулированию социально-трудовых отношений 7. Его суть сводится к диагностике причин возникающих в организации проблем, оценке их важности и возможностей разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства организации.
Кадровый аудит может быть рассмотрен в организационно-технологическом; социально-психологическом; экономическом аспектах.
Кадровый аудит в организационно-технологическом аспекте — это проверка документации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности дея­тельности организации
Кадровый аудит в социально-психологическом аспекте - это оценка социально-трудовых отношений на предприятии для выявления основных факторов трудовой мотивации и нахождения резервов совершенствования деятельности фирмы и субъективных позиций работников.
Экономический аспект кадрового аудита – это определение:
конкурентоспособности предприятия в трудовой сфере, которая оценивается путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности предприятия с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними и лучшими в отрасли показателями на аналогичных предприятиях;
эффективности функционирования служб управления персоналом, выявление их роли в повышении конкурентоспособности предприятия;
экономической эффективности самого аудита, сравнение затрат на проведение аудиторской проверки с ее результатами.
Основные параметры аудита по функциям управления персоналом представлены в таблице 18.
Таблица 1- Основные параметры кадрового аудита.
Основные функции управления персоналом
Содержание аудита
Формирование кадровой политики организации
Оценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласования с целями организации, стратегией ее развития; оценка степени связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями.
Планирование персонала
Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания, степени его обоснованности; анализ изменений кадрового потенциала организации.
Использование персонала
Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения.
Найм и отбор персонала
Оценка используемых методов найма персонала, источников и путей покрытия потребностей в персонале, стоимости найма; оценка результативности найма, обеспеченности вакансий кандидатами, перспективного списка кандидатов; оценка результативности оценочных процедур; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными органами власти, конкурирующими организациями.
Деловая оценка персонала
Анализ используемых форм деловой оценки персонала, периодичность ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по ее результатам.
Профориентация и адаптация
Анализ используемых методов профориентации, оценка их эффективности; выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации.
Обучение персонала
Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствие целям организации; изучение содержания и продолжительности обучения; оценка персонала, прошедшего обучение; оценка эффективности обучения, фактических результатов.
Работа с кадровым резервом
Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровым резервом.
Служебно-профессиональное продвижение, деловая карьера персонала
Анализ системы продвижения персонала в организации; анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста; оценка результативности методов планирования карьеры.
Организация трудовой деятельности персонала
Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирования труда в организации; оценка эффективности организации рабочих мест, распределения работ; анализ вложений финансовых средств в эту сферу и оценка полученных результатов.
Мотивация и стимулирование труда
Анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации.
Трудовые отношения в коллективе
Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации, сопротивления переменам; диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия целям и специфике организации.
Аудит функции управления персоналом должен логически начаться с обзора работы службы управления персоналом. В табл. 2 показан перечень главных областей, которые они охва­тывают 9.
Таблица 2 - Главные области кадрового аудита
1. Информационные системы управления персоналом
Законодательство
- прав человека
Планирование персонала
- спрос и предложение, оценка наличия
- диаграмма квалификации
- перемещения и замены
Информация по управлению персоналом
- рабочие стандарты
- описание работ
- спецификация работ
Работа администрации
- компенсации и зарплата
- пакет и социальные льготы
- дополнительные льготы работодателя
2. Укомплектование персоналом и развитие
Наем
- источники найма
- пригодность новичков
- работа с заявлениями
Отбор
- процедуры отбора
- отношения отбора
- соблюдение закона и прав человека при отборе
Обучение и ориентация
- программы ориентации
- обучающие цели и процедуры
- обучающие курсы
Развитие карьеры
- внутреннее продвижение
- планирование программы карьеры
- усилия по развитию человеческих ресурсов
3. Организационный контроль и оценка персонала
Оценка исполнения
- стандарты и меры исполнения
- методы оценки исполнения
- оценочные интервью
Трудовые отношения
- законность разрешения трудовых споров
- правила управления
- проблемы разрешения трудовых споров
Контроль персонала
- рабочие коммуникации
- дисциплинарные процедуры
- изменение и развитие процедур
Аудит службы управления персоналом
- функции службы управления персоналом
- линейные менеджеры
- обратная связь работников со службой управления персоналом
Как показано в табл. 2, аудит должен сосредоточиться на информационной системе управления персоналом, укомплек­товании персоналом и его развитии, организационном контро­ле и оценке. Эти три области аудита дополняют друг друга и объединены друг с другом. Аудит касается фактически каждо­го раздела из области управления персоналом организации. Никакая отдельная область не должна быть особо подчеркнута в аудите. Анализ только отдельных аспектов системы управ­ления персоналом может упустить показатели, затрагивающие эффективность службы управления персоналом.
Кадровый аудит нацелен на предотвращение возможных рисков в целом, без разбиения на факторы условий труда и функции управления персоналом. Достоинством является его комплексность, недостатком – крупные финансовые затраты.
2. Методом предотвращения риска ухода перспективных сотрудников, рисков обучения является работа с кадровым резервом.
Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей. Необходимо определить, какие должности являются ключевыми не только сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет.
На первом же этапе необходимо подготовить план освобождения ключевых должностей. Этот план ляжет в основу управления подготовкой преемников.
Второй этап - это определение требований к руководителям.
Для того, чтобы эффективно отобрать потенциальных преемников, необходимо четко понимать, какими качествами должны обладать будущие руководители.
Третий этап - это подбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством совместно с управлением по работе с персоналом.
Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:
- соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности;
- результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;
- степени готовности кандидата.
Подбор кандидатов может осуществляться с использованием вспомогательных инструментов: аттестация, личные планы развития, характеристики руководителей, данные об образовании, повышении квалификации, на основе тестов.
Четвертый этап - подготовка планов развития, которая производится на основе сопоставления характеристик кандидата с профилем идеального сотрудника для данной должности. План развития должен содержать конкретные действия для достижения качеств идеального руководителя, отсутствующих у кандидата и сроки реализации.
План развития подготавливается управлением по работе с персоналом и утверждается генеральным директором.
Пятый этап - реализация планов подготовки преемников.
Реализация плана предполагает активное участие самого преемника, управления по работе с персоналом и высшего руководства объединения.
Руководство объединения должно хорошо представлять, что реализация плана развития требует от преемника значительных дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических затрат. Поэтому необходима мотивация развития сотрудника. Руководство объединения играет важную роль в реализации плана, т.к. именно оно принимает решения о назначении на должность, о выделении средств на дополнительное обучение, распределяет время преемника и его приоритеты.
Шестой этап - оценка прогресса развития. Ежегодно (или чаще) генеральный директор и директор по работе с персоналом проводят оценку прогресса каждого преемника. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализация плана развития и степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва.
Седьмой этап - это этап практической подготовки резерва руководителей -стажировка, т.е. исполнение функций руководителя во время его отсутствия или в присутствии и под его руководством. На период стажировки в должностях первого уровня и главных специалистов объединения приказом генерального директора кандидат освобождается от выполнения обязанностей по занимаемой должности, назначается руководитель стажировки (это руководитель, в чьей должности будет стажироваться сотрудник), определяется срок стажировки, определяются конкретные функции по должности, в которой кандидат будет стажироваться, ценный конечный продукт и показатели статистики. Стажировка в других должностях организуется управлением по работе с персоналом и руководителем структурных подразделений.
Кандидат, назначенный на стажировку, обязан выполнять возложенные на него функции, добиваясь поставленных целей.
После окончания стажировки ее руководитель в 5-дневный срок составляет отзыв, знакомит с ним кандидата, прошедшего стажировку, и представляет его в управление по работе с персоналом.
Таблица 3 - Ожидаемый социально-экономический результат
Мероприятие
Условия реализации
Социальный эффект
Экономический эффект
 Управление карьерой
Наличие финансовых ресурсов
1.Стремление работников к улучшению результатов своего труда;
2. Появление у работников чувства собственной значимости, ответственности;
3. Снижение текучести
 
 
Снижение затрат на найм руководителей, снижение затрат, связанных с риском увольнения, снижение затрат от потери производительности
3. Менеджеру по персоналу необходимо иметь организационный документ, который регламентирует все процедуры по работе с каждой категорией персонала. Документ не должен быть статичным, при появлении новых актуальных методов и процедур в него вносятся изменения. Необходимость такого документа также обусловлена тем, что при уходе сотрудников отдела персонала- остается документальный стандарт, которому необходимо следовать.
Такой документ-Стандарт действий по отношению к категориям персонала приведен в таблице 4.
Таблица 4- Стандарт действий по отношению к категориям персонала
Категория персонала
Необходимые действия
Действующий персонал
Оценка производительности труда-ежемесячно
Распределение работников
Обучение и развитие согласно годовому плану
Оплата и мотивация-Положение по оплате труда
Карьерный рост-по итогам аттестации и размещения лучших сотрудников в кадровом резерве
Новички
Найм