Исследование конкурентных преимуществ компании ЗАО Абрис

Успешная работа предприятия зависит от производимого пакета услуг и его качества, от того насколько успешно он будет реализован. Особое место занимает проблема выделения услуг и самой фирмы среди подобных предложений конкурентов. Следовательно, предприятия сферы услуг должны постоянно искать эффективные пути подкрепления предлагаемых на рынке услуг, расширять их ассортимент и дополнять уникальными программами.
В первой части работы рассматривались теоретические основы определения и повышения конкурентоспособности предприятия. Для предприятия любой сферы деятельности обеспечение конкурентоспособности напрямую зависит от качества его материальной базы, применяемых технологий обслуживания и организации всей деятельности предприятия. Основная цель качественного обслуживания - повышение эффект ...

Реферат 4
Введение 5
1. Теоретические основы определения конкурентных преимуществ и повышения конкурентоспособности предприятия 7
1.1. Понятие, факторы и методы оценки конкурентоспособности предприятия 7
1.2. Обеспечение конкурентных преимуществ предприятия на основе их анализа 19
1.3. Основные направления повышения конкурентоспособности предприятий 24
2. Анализ конкурентоспособности ЗАО «Абрис» 28
2.1. Общая характеристика деятельностиЗАО «Абрис» 28
2.2. Анализ и оценка конкурентной среды ЗАО «Абрис» 41
2.3. Определение конкурентных преимуществ и эффективности текущей конкурентной стратегии ЗАО «Абрис» 50
3. Разработка предложений по оптимизации использования конкурентных преимуществ ЗАО «Абрис» 58
3.1. Обоснование и разработка конкурентной стратегии ЗАО «Абрис» 58
3.2. Создание системыконкурентных преимуществ ЗАО «Абрис» 63
3.3. Проект создания автоматизированной маркетинговой информационной системы ЗАО «Абрис» для мониторинга конкурентной среды предприятия 67
4. Экономическое обоснование разработанных мероприятий по формированию и использованию конкурентных преимуществ ЗАО «Абрис» 75
4.1. Расчет затрат предложенных мероприятий 75
4.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий 77
Заключение 79
Список использованной литературы 82
Приложения 86

Актуальность темы. Сущность конкурентоспособности до сих пор не определена единым понятием и содержанием. Тем более что и прикладной аспект данного понятия варьируется от конкурентоспособности отдельного товара до предприятия, отрасли или страны в целом. Но в любом случае компания может достигать и удерживать конкурентное преимущество с помощью внедрения новых для потребителей и других предприятий предложений, более полно удовлетворяющих требованиям рынка.
При решении вопросов сохранения и повышения конкурентоспособности компании должны разрабатывать и придерживаться комплексной конкурентной стратегии, учитывающей не только возникающие потребности клиентов, но и стратегии ближайших конкурентов и лидеров отрасли. Для этого компании необходим постоянный анализ конкурентов, направленный на вы явление главных элементов их стратегий и конкурентных преимуществ.
Исходя из актуальности данной проблемы в рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха товара, является конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама).
Исходя из изложенного, целью данной работы является разработка мероприятий для повышения конкурентоспособности фирмы на основе анализа и использования ее конкурентных преимуществ.
Задачи исследования:
Изучение теоретических основ определения и повышения конкурентоспособности предприятия
2. Проведение анализа конкурентоспособности ЗАО «Абрис»
3. Разработка предложений по повышению конкурентоспособности ЗАО «Абрис»
4. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
Объектом исследования является деятельность ЗАО «Абрис», осуществляющее свою деятельность в г. Санкт-Петербург.
Предмет исследования - социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе деятельности по повышению конкурентоспособности предприятия на примере ЗАО «Абрис».
Работа содержит введение, 4 главы, заключение, список использованной литературы, приложения.
Практическая значимость данной работы предполагает возможность использования ее результатов не только на анализируемом предприятии, но и в деятельности других предприятий сходной сферы деятельности для повышения конкурентоспособности.

руб. Налог на прибыль не изменился и составил также как и в 2012 году 20%.Доля внереализационных расходов в отчетном периоде уменьшилась на 2,45 %. На изменение прибыли повлияло увеличение себестоимости продукции. Следовательно, для того, чтобы улучшить финансовые результаты предприятия необходимо увеличить объем реализации продукции.Далее необходимо рассчитать и проанализировать относительные показатели финансовой устойчивости, к которым относят коэффициенты ликвидности (табл. 11.) и коэффициенты структуры капитала (табл. 12).Таблица 11 Коэффициенты ликвидности Показатель норматив начало предыдущего годаначало отчетного годаконец отчетного года Общая ликвидность 1,00 0,57 0,45 0,41 Абсолютная ликвидность 0,05 0,016 0,020 0,010 Промежуточная ликвидность 0,70 0,58 0,52 0,48Текущая ликвидность 1,50 1,05 1,18 1,01 Из таблицы видно, что все показатели, характеризующие относительную ликвидность предприятия, не соответствуют нормативным значениям: общая ликвидность предприятия в 2 раза ниже необходимого значения, абсолютная - в 3-4 раз, промежуточная и текущая ликвидность – в 1,5 раза. Это говорит о невозможности предприятия оперативно расплатиться по собственным обязательствам. При этом ситуация стабильно ухудшается в анализируемом периоде – практически все показатели планомерно снижаются к концу отчетного периода.Та же ситуация наблюдается и при рассмотрении показателей коэффициентов структуры капитала (табл. 12).Таблица 12Коэффициенты структуры капитала Показатель норматив начало предыдущего годаначало отчетного годаконец отчетного года Коэффициент автономии 0,50 0,30 0,13 0,09 Коэффициент финансовой устойчивости 0,70 0,30 0,28 0,09 Коэффициент финансовой активности (плечо: заемный капитал к собственному) 0,67 1,08 1,25 0,27 Обеспеченность оборотных активов собственным оборотным капиталом 0,10 0,05 (0,02) 0,01 Обеспеченность запасов устойчивыми источниками финансирования 1,00 0,11 0,33 0,03 Маневренность собственного капитала (собственный оборотный капитал к собственному капиталу) 0,10 0,11 (0,10) 0,14 Коэффициент автономии показывает степень финансовой независимости предприятия, так как определяется долей собственных источников финансирования в сумме всех источников. При нормативном значении в 0,5, т.е. в необходимости наличия минимум 50 % собственных источников средств, у предприятия этот коэффициент составил 0,3 на начало предыдущего года и снизился до 0,09 к концу отчетного периода. Финансовая устойчивость предприятия снизилась с 0,3 до 0,09 за период при нормативном значении 0,7, что говорит о стремительном ухудшении финансовой устойчивости предприятия. Запасы предприятия обеспечены устойчивыми источниками финансирования всего на 3 % от норматива, оборотные активы обеспечены собственными источниками только на 10 % необходимого уровня, а в начале отчетного года данный показатель был отрицательным.Коэффициент маневренности показывает наличие достаточно мобильных средств в распоряжении предприятия, чем выше этот показатель, тем лучше. Но на данном предприятии этот показатель на начало отчетного года был отрицательным, правда, к концу отчетного периода стал превышать норматив.Общий вывод, который можно сделать из проведенного анализа: на текущий момент предприятие имеет минимальный запас финансовой устойчивости, необходимо принимать срочные меры по оптимизации структуры собственного и заемного капитала, поиска новых надежных источников устойчивого финансирования.2.2. Анализ и оценка конкурентной среды ЗАО «Абрис»Проведем анализ факторов внешней среды ЗАО «Абрис» с помощью методики PEST-анализа, которая разделяет среду на 4 группы факторов, каждый из которых оценивается количественно по 5-балльной оценке с учетом значимости данного конкретного фактора в деятельности компании (табл. 13). Таблица 13PEST-анализ макросреды ЗАО «Абрис»ФакторывесоценкаитогПолитические28Изменение законодательства3412Отношение фирмы с Правительством и федеральной властью в целом248Государственное регулирование конкуренции в отрасли248Экономические31Общая характеристика экономической ситуации248Динамика развития предпринимательской деятельности3515Платежеспособный спрос населения248Социальные31Изменения в уровне и стиле жизни3515Изменения в демографии248Изменения в основных потребительских предпочтениях 248Технологические28Новые информационные технологии3412Доступность баз данных248Применение Интернета и т.п.248Из таблицы видно, что наиболее значимыми для ЗАО «Абрис» являются социальные и экономические факторы.Анализ внешней микросреды ЗАО «Абрис» представлен в табл. 14 -16.Таблица 14Влияние конкурентного фактора на предприятиеПроявление фактораВлияние на компаниюДействияЦеновое давление – демпинг снижение цен, снижение доходностиПредоставление клиентам комплексного обеспечения всех видов услугПерехват крупных подрядов потеря гарантированных объемов работ на период мобильность оказания услуг для более мелких заказчиковМониторинг рынка для опережения предложения услуг клиентам.Позиционирование услуги как доступной для средних и мелких клиентовТаким образом, конкурентный фактор негативно влияет на предприятие, что можно снизить за счет формирования новой продукции в виде комплексных пакетов обслуживания, постоянного мониторинга предложений конкурентов и клиентских предпочтений, расширения потребительского сегмента.Таблица 15 Влияние клиентского фактора на предприятиеПроявление фактораВлияние на компаниюДействия Желание получить более низкие цены снижение доходности увеличение сроков окупаемости Увеличение объемов работ за счет количества рабочих часов в сутки.Предоставление клиентам комплексного обеспечения Требование гарантированного наличия необходимой техники потеря клиентов при отсутствии мощностей возможность привлечения оборудования в субарендуСоздание эффективной диспетчерской службы, управляющей информацией о наличии доступного оборудования. Мониторинг рынка для опережения предложения продукции и услуг клиентам.Желание кредитования нагрузка на финансы компании увеличение дебиторской задолженностиЦенообразование с учетом предоставления отсрочки платежей.Общий вывод по влиянию клиентского фактора на предприятие: клиенты желают получать более льготные условия и гарантии при приобретении продукции и услуг, что требует построения более эффективной и конкурентоспособной продукции и услуг ЗАО «Абрис».Информация о клиентах в компании формируется как на основании внутренней, так и внешней информации. Внутренними источниками служат отчеты о продажах, внешними - маркетинговые исследования, обычно вторичные. Цель использования информации - формирование портфеля заказов и оценка уровня качества. Основным инструментом собственных исследований является сбор отзывов клиентов о работе с ЗАО «АБРИС» по приобретению продукции [22]. Структурировав эти отзывы по 7 основным параметрам, были получены следующие данные:Причины обращения клиентов именно в ЗАО «АБРИС» (Рисунок 2). Основной причиной обращения клиентов является рекомендация знакомых – предыдущих заказчиков – 45 %, на втором месте – известный высокий уровень специалистов предприятия – 25 %. Рис 2. Структура причин обращения клиентов в ЗАО «АБРИС»Основным источником информации о предприятии по оценкам покупателей являются различные рейтинги, проводимые специализированными изданиями и компаниями – 48 %, устная информация от знакомых – 34 % (Рисунок 3).Рис 3. Основные источники информации о ЗАО «АБРИС»Средняя оценка процесса приобретения и обслуживания со стороны клиента составляет 4,4 из 5 баллов, т.е. колеблется между хорошей и отличной (Рисунок 4).Рис 4. Средняя оценка процесса продаж со стороны клиентов ЗАО «АБРИС»Работа менеджеров компании также оценивается клиентами положительно и высоко. Основными оценками здесь являлись (Рис 5):Рис 5. Оценка клиентами работы менеджеров по продажам ЗАО «АБРИС»Обращает на себя внимание тот факт, что характеристика «профессионально» занимает всего 15 %, а максимальное число ответов сформулировано как неконкретное, но приятное «хорошая работа» - 36 %.Основные положительные моменты, которые понравились клиентам в процессе покупки (допускалось более одного ответа) (Рисунок 6).Рис 6. Что больше всего понравилось клиентам в процессе покупки в ЗАО «АБРИС»?Больше половины заказчиков указывают на ответственность (55 %) сотрудников ЗАО «АБРИС», на втором месте – оперативность (47 %) и наличие обратной связи (35 %). Также значимым является для клиентов возможность рассрочки оплаты, причем только по факту получения заказа, и наличие дополнительных консультаций, причем зачастую даже без специальной договоренности в соответствующих документах.6. Предложения по дальнейшему совершенствованию работы ЗАО «АБРИС» (Рисунок 7) в основном сводились к пожеланиям сохранить имеющийся уровень (39 %), более творческий подход (24 %). Около 50 % клиентов заявили, что их все устраивает, и никаких особых рекомендаций по улучшению работы у них нет.Рис 7. Предложения и пожелания клиентов по работе с ЗАО «АБРИС»Таким образом, можно отметить, что отношение клиентов к ЗАО «АБРИС» складывается положительное, Таблица 16 Влияние со стороны поставщиков на предприятиеПроявление фактораВлияние на компаниюДействияНарушение сроков поставки материалов увеличение сроков окупаемости Учет сроков поставки при расчете будущих Постоянное повышение отпускных цен на технику увеличение затрат, снижение доходностиМониторинг поставщиков, переход к другому поставщику.Рост цен на топливо и энергию увеличение затрат, снижение доходностиМониторинг расходования топлива, оптимизация маршрутов.Таким образом, поставщики оказывают влияние на предприятие путем изменений в условиях поставки, что не должно снижать конкурентоспособность предприятия.Следующим этапом анализа является анализ внутренней среды предприятия по основным характеристикам (таблица 17).Из таблицы видно, что сильной стороной ЗАО «Абрис» является производство услуг и сервис, а самой слабой – маркетинг и персонал. Следовательно, в процессе совершенствования управления и разработке дальнейшей стратегии хозяйственной деятельности необходимо учитывать именно эти факторы.Таблица 17Анализ сильных и слабых сторон ЗАО «Абрис»КритерииОценкасильносреднеслабо1. Менеджмент+Постановка целей+Динамичность+Ориентация на рынок+Планирование+2. Финансы+Финансовый потенциал+Ликвидность+Динамика прибыли+Планирование инвестиций+3. Маркетинг и сбыт+Структура ассортимента+Структура заказчиков +Рост рынка+Маркетинговая стратегия+4. Производство услуг и сервис+Оборудование+Качество+Организация производственных процессов+Контроль затрат+5. Материально-техническое обеспечение+Поставщики+21018411556900Контроль качества +Оборудование+Логистика+6. Организация+Организационная структура+Информационное обеспечение+Координация+Организация процессов и операций+7. Учет+Планирование затрат+Учет затрат+Плановые расчеты+Расчеты сумм покрытия+8. Персонал+Квалификация+Образование+Опыт работы+Методы подготовки кадров+Проведем итоговый анализ по методу SWOT. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT (табл. 18), для удобства берется по два основных фактора каждой группы, в которой указываются основные стратегические и тактические направления деятельности компании на основе использования сильных сторон, усиления слабых с учетом внешних возможностей и угроз.Таблица 18 Матрица SWOT-анализа ЗАО «Абрис»Факторы внешней средыВозможностиРасширение рынкаИспользование современных технологийУгрозыВысокая рыночная конкуренцияНестабильное финансовое положение клиентов.Факторы внутренней среды предприятияСильные стороны:Широта и качество ассортиментаКачественная организация процессовСиВ1 Рост числа постоянных клиентов за счет оказания квалифицированных услуг и расширения сервисных услуг2 Привлечение новых клиентов при распространении достоверной информации о качестве 3 Заключение новых договоров за счет высокой организации процессов СиУ4 Удержание клиентов за счет дополнительных сервисов5 Создание конкурентных преимуществ за счет высокого качества сервиса6. Контроль и рационализация расходов Слабые стороныОтсутствие маркетинговых исследованийОпережающий рост затрат над выручкойСлВ7. Изучение имеющихся и проведение собственных исследований рынка8. Разработка качественной маркетинговой политики9. Постоянные финансовые потоки при выходе на новые рынкиСлУ10. Изучение опыта конкурентов по минимизации издержек11. Мониторинг конкурентной среды для принятия решений12. Оптимизация расходов и максимизация выручкиПо результатам таблицы можно сделать вывод, что основные усилия компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся и привлечения новых клиентов.2.3. Определение конкурентных преимуществ и эффективности текущей конкурентной стратегии ЗАО «Абрис»Для оценки степени конкуренции обычно используют модель анализа конкуренции М. Портера. Анализ конкуренции по М. Портеру предполагает определение 5 факторов конкуренции, влияющих на ее структуру, привлекательность и прибыльность:Соперничество среди предприятийКонкуренция товаров-субститутовУгроза появления новых конкурентовЭкономические возможности и торговые способности поставщиковЭкономические возможности и торговые способности покупателей. На рис. 8. представлено влияние этих факторов конкуренции на ЗАО «Абрис». Из рисунка видно, что основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50 %), на втором месте – конкуренты (30 %). Потенциальные конкуренты и поставщики оказывают наименьшее влияние – по 5 %. Рис. 8. Влияние пяти сил конкуренции на ЗАО «Абрис»Выявление движущих сил конкуренции направлено на отслеживание факторов внешней среды, определяющих направление и интенсивность отраслевых изменений. Наиболее общие движущие силы в данном бизнесе: изменение динамики спроса, инновации, изменения в удельных затратах и эффективности, изменение неопределенностей и риска.Определение ключевых факторов успеха – выявление общих для всех предприятий отрасли переменных, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.Ключевые факторы успеха важны для ля поддержания высоких темпов роста и удержания лидирующих позиций в бизнесе, основывающихся на таких факторов успеха, как представленных в табл. 19. Таким образом, из 5 возможных баллов, КФУ ЗАО «Абрис» оцениваются в 3,5, что показывает достаточно высокую его привлекательность.Таблица 19 Оценка ключевых факторов успеха ЗАО «Абрис»ФакторВесоценкаИтогоЭффективная логистика закупок и распределения заказов0,341,2Четкие бизнес-процессы и наличие стандартных форматов 0,240,8Эффективное управление процессами и персоналом 0,230,6Наличие эффективной комплексной автоматизированной информационной системы обслуживания0,230,6Управление брэндом и корпоративной культурой0,130,3ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА13,5В настоящее время наблюдается рост числа производственных предприятий, что приводит к росту конкуренции в данной отрасли. В результате у конкурирующих предприятий возникает необходимость внедрения новых видов продукции и услуг, применения нового более высокопроизводительного вида оборудования, создания новых технологий.Построение конкурентной карты рынка начинается с расчетов долей и темпов их роста конкурентов ЗАО «Абрис» (таблица 20), и распределения их по соответствующим группам согласно занимаемым позициям.Таблица 20Исходные данные для построения конкурентной карты рынка ЗАО «Абрис»рыночная доля 2012рыночная доля 2013темпы приростаЗАО «Абрис»0,0460,0510,109ООО «Пром-С»0,0620,0630,016ООО «Сервис-пром»0,0810,079-0,025ООО «Тех-пром»0,0310,0310,000ООО «РОСТ»0,0420,041-0,024ООО «Pauer»0,0510,0530,039ООО «Ресурс»0,0440,0490,114ООО «Пронто-М»0,0480,0530,104ООО «Промкомплект»0,0390,0410,051СА0,051СКО0,00154Нижнее значение0,050Верхнее значение0,053Из таблицы 20 получаем данные для распределения ближайших конкурентов по группам (табл. 21). Таблица 21Конкурентная карта рынка ЗАО «Абрис»Рыночная доляТемпы прироста РДКлассификационные группыЛидеры рынка(Др больше 0,053)Фирмы с сильной конкурентной позицией (0,051 – 0,053)Фирмы со слабой конкурентной позицией (0,050 – 0,051)Аутсайдеры рынка (Др меньше 0,050)1234Фирмы с быстро улучшающейся позицией (более 0,1)1Пронто-МЗАО «Абрис»ООО «Ресурс»Фирмы с улучшающейся позицией (более 0,0)2ООО «Пром-С»ООО «Pauer»ООО «Промкомплект»Фирмы с ухудшающейся позицией (0 - 0,05)3ООО «Сервис-пром»ООО «РОСТ»ООО «Тех-пром»Фирмы с быстро ухудшающейся позицией (менее -0,05)4Из построенной карты видно, что ЗАО «Абрис» имеет сильную и быстро улучшающуюся конкурентную позицию, а, например, выявленный лидер ООО «Сервис-пром» постепенно теряет свои позиции, сокращая долю рынка. Основным лидером рынка является ООО «Пронто-М», имеющая достаточно большую долю рынка из-за большего времени нахождения на рынке, аутсайдерами являются ООО «РОСТ» и ООО «Тех-пром».Основными конкурентами являются: ООО «Пронто-М», ЗАО «Абрис» и ООО «Сервис-пром» (табл. 22), оцененные по критериям оценки и оценочной шкале, в которой «+» означает превосходство конкурента над анализируемым предприятием, «=» - конкурент не отличается от нас, «-» - наше предприятие превосходит конкурента по данному параметру. Таблица 22Анализ основных конкурентов ЗАО «Абрис»Критерии оценкиКонкурентыПронто-МПром-ССервис-Пром1234Предприятие++=- доходность++=- финансы+=- - инвестиции++- - ресурсы=== - организация=+=Рынок+== - концепция маркетинга++-- ассортимент+=- - сервисные услуги=+= - клиенты=== - соотношение между ценой и качеством===Производство услуг===- удобство расположения, доступность===- инновационная способность=++- сроки обработки заказа-+-- качество=+=- оригинальные разработки=-=Персонал++- - квалификация руководства++= - квалификация сотрудников++-- гибкость при принятии решений=+-- образование++=- методы подготовки кадров==-Состав продукта/услуги=-=Поставщики===Цены=--Посредники-==Оптимальность решений=--Постоянные договора-==ИТОГО++=+=+==+-= = = - =Сильные стороныДоходность,Ассортимент,персоналФинансы, ПерсоналПроизводство Слабые стороныуслугиуслугиперсоналПроведенный анализ показал, что фирма занимает среднее положение на рынке, по ряду критериев уступая лидерам «Пронто-М» и «Пром-С», но и обгоняя такого конкурента как «Сервис-пром».Таким образом, наиболее проблемными для конкурентоспособности сферами деятельности предприятия являются:- небольшая по сравнению с конкурентами доля рынка;- недостаточно широкий, по сравнению с конкурентами, спектр услуг;- низкий уровень работ по управлению качеством как основного резерва повышения конкурентоспособности;- слабая маркетинговая политика.Для усиления конкурентной позиции анализируемой фирме следует изменить концепцию маркетинга, изыскать возможности инвестиций, повысить гибкость и качество производства продукции и услуг, ввести дополнительные услуги. Теперь необходимо провести оценку общей эффективности стратегии ЗАО «Абрис», который можно определить по формуле:(1)где КСП – конкурентоспособность текущей стратегии предприятия;If, Ik, Io – фактический, критический и оптимальный уровни капиталовложенийSf, So – фактический и максимально возможный потенциал предприятияCf, Co – оценки действующей и оптимальной стратегии предприятияДля этого необходимо выявить:Фактический уровень капиталовложений в организации находится на оптимальном уровне (фактический объем капиталовложений обеспечивает оптимальное их использование), поэтому отношение капиталовложений в формуле равно 1. Для оценки эффективности действующей стратегии используется таблица 23. Таблица 23Оценка эффективности действующей стратегии ЗАО «Абрис»Факторы успехаОценка стратегии предприятия, баллыОтносительный уровень стратегии Sf,/Soдействующая Sf,Оптимальная SoПолитика роста431,33Рыночная дифференциация240,5Продуктовая дифференциация331ИТОГО (среднее арифметическое)0,94Оценка комплексного показателя потенциала предприятия так же проводится в баллах по группам факторов (таблица 24).