Управление закупками ресурсов

Закупочная логистика — это деятельность по управлению материальным потоком в процессе снабжения предприятия материальными ресурсами: сырьем, материалами, комплектующими, товарами. Она занимается организацией всех видов деятельности, связанных с получением материальных ресурсов и услуг от поставщиков: закупкой, доставкой, приемкой, временным хранением материальных ресурсов и др.
Эффективная организация снабжения является основой для повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия. Цель закупочной логистики — создание надежного и беспрерывного материального потока в организацию с максимально возможной экономической эффективностью. Основу экономической эффективности составляет поиск и закупка необходимых материалов удовлетворительного качества по минимальным цена ...

Содержание

Введение
Глава 1 Основы управление закупками на предприятии
1.1 Организация закупок на предприятии
1.2 Функциональный подход к системе управления закупками на предприятии
Глава 2 Сравнительная характерситика концепций управления закупками JIT и MRPII
Заключение
Список литературы

Закупки - это комплекс мероприятий, направленных на обеспечение организации в заранее установленные сроки, в необходимом объеме и по минимально возможной цене качественными ресурсами, поставляемыми надежными поставщиками и способствующих повышению конкур ентоспособности организации.
Эффективное управление закупками может стать важным источником обеспечения конкурентного преимущества. Условия жесткой конкуренции, сложившиеся на современном глобальном рынке, заставляют организации активно искать новые спос обы создания и доставки ценности покупателям. Именно на этом фоне закупочная логистика как один из подходов к стратегическому управлению закупками, приобрела в последние два десятилетия исключительно большое значение.
Закупочная логистика - это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами. Цель логистики -выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого организуется эффек тивный поток ресурсов, чтобы исключить отходы, минимизировать время выполнения заказов, объем запасов и общие затраты.
Подобная стратегия управления затратами имеет цель отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов, которые неизбежно от ражаются в конечной цене продукции. Наиболее типичный для этого подход -подробный анализ текущих операций процесса закупок, а затем отказ от операций, не добавляющих ценности, устранение остановок, упрощение перемещений, снижение сложности, использовани е более совершенной технологии для повышения эффективности, чтобы сэкономить на транспортировке, устранение ненужных звеньев связи.
Цель курсовой работы – рассмотрение вопросов управления зкупками ресурсов.
Задачи курсовой работы:
- рассмотреть управление закупками на предприятии,
- изучить функциональный подход к управлению закупками на предприятии,
- провести сравнительный анализ концепций управления закупками – JIT и MRP II .
Об ъект курсовой работы – система управления закупками ресурсов на предприятии.
Предмет курсовой работы – особенности управление закупками на предприятии.

Основные преимущества электронных торгов заключаются в следующем. Во-первых, на качественно иной уровень выходит управление главным ресурсом современной экономики — информацией. Всякая компания через Интернет получает практически неограниченный доступ к сведениям о поставщиках и заказчиках по любой интересующей ее номенклатуре. Благодаря применению современных коммуникационных технологий любой рынок становится абсолютно прозрачным для его участников.Во-вторых, скорость и удобство информационного обмена в новых условиях несопоставимы с традиционными. Торги в организации проводятся всего за 1 рабочий день, а стоимость организации торгов крайне мала. Кроме того, поставщики могут принимать участие в торгах, не выходя из офиса, пользуясь обычными компьютерами и программным обеспечением. Можно не сомневаться, что в ближайшие годы нас ожидает бум электронной коммерции. Это связано как с развитием коммуникационной инфраструктуры, так и с глобализацией экономики, которая требует новых подходов и методов работы. Как пример можно привести модернизация производственных систем в автомобильной промышленности Японии, США и Западной Европы, которая привела к сокращению объемов складских запасов за счет активного использования аутсорсинга и поставок сырья и материалов в зависимости от производственных потребностей. Это позволяет высвободить оборотные средства, использовавшиеся на приобретение крупных партий сырья и материалов и содержание складских площадей. Фактически это выражается в увеличении количества поставщиков и обеспечении частых поставок небольших партий сырья и материалов. Так, средний японский автопроизводитель имеет около 80 поставщиков, что в 1,5-2 раза превышает количество поставщиков для таких же предприятий в США и Великобритании (табл. 1.1). В 2004-2011 гг., по оценке, количество поставщиков для среднего автосборочного предприятия в Великобритании увеличилось на 7%, а в США - более чем на 50%.Таблица 1.1 - управление закупками в автомобильной промышленностиПоказательЯпонияСША ВеликобританияСреднее количество поставщиков предприятия, ед.785623Средний промежуток времени между поставками, час.поставками6,125,541,0Частота срывов поставок %3,512,34.4Уровень дефектности поставок ед./млн. ед.46377523861Источник: Oliver N., Delbridge R., Barton H. Lean Production and Manufacturing Performance Improvement in Japan, UK, and US 2004-2011. ESRC Centre for Business Research, University of Cambridge. Workina Paper. 2012, No. 232.Перенимая японский опыт организации производства, автомобильные компании переходят на плотный график поставок сырья и материалов. По статистике, в Японии средний интервал времени между поставками составляет 6 часов. Это в 4 раза чаще, чем в США, и в 6,5 раза чаще, чем в Великобритании. Вместе с тем, для всех рассматриваемых стран характерно повышение частоты поставок: по оценке, в 1994-2001 гг. частота поставок на автомобильных предприятиях в США увеличилась на 53%, а в Японии - на 8%.Указанные тенденции повышают зависимость автомобильных компаний от качества и ритмичности работы своих поставщиков. В этих условиях риск срыва поставок или риск дефектности могут быть снижены благодаря установлению долгосрочных отношений с поставщиками, что активно применяется японскими компаниями. Несмотря на большое количество поставщиков и режим частых поставок, в Японии срыв поставок возникает только в 3,5% случаев, в то время как в США - в 12% случаев. Существенно снижена в Японии и дефектность поставок: на 1 млн. поставляемых деталей приходится менее 500 дефектных деталей в Японии, более 3500 в Великобритании и более 7500 в США.Аналогичным образом в Японии и остальных странах, участвующих в «погоне за «Тойотой», организовано управление материальными потоками и запасами готовой продукции. Опыт «Тойоты» в этом отношении заключается в организации «вытягивающего» производства, когда выполнение операции происходит только при потребности в ее результатах на дальнейших стадиях обработки. Это связано с регламентированным отпуском складских запасов в зависимости от производственных потребностей. Кроме этого, используется режим частых поставок готовой продукции потребителю. В 2001 г. японские автопроизводители проводили отгрузку готовой продукции каждые 4 часа. Для сравнения, аналогичный интервал для США составлял в том же году 10 часов [2]. В 1994-2001 гг. частота поставок готовой продукции на японских предприятиях автомобильной промышленности увеличилась на 20%, а американских - на 12%.Для современных производственных систем, основанных на японском опыте организации производства, характерна также оптимизация расположения оборудования и транспортировки ресурсов во время производства. Это позволяет не только снизить затраты времени на перемещение ресурсов во время производства, но и сократить стоимость внутрицеховых запасов предприятий. Суммарная стоимость складских и внутрицеховых запасов автосборочных предприятий в Японии с 1980-х гг. составляет менее 5% объема продаж готовой продукции этих предприятий, в то время как для автосборочных предприятий США этот показатель составляет 6-8% [3].1.2 Функциональный подход к системе управления закупками на предприятииУправление закупками является одной из составных частей общего управления цепочками поставок в рамках одной логистической цепи. Поэтому при разработке функционального подхода и оценке поставщиков прежде всего необходимо определить степень его влияния на весь механизм управления закупками. На рис. 1.1 представлен механизм выбора и последующей оценки поставщиков с точки зрения функционального подхода, где сплошной чертой обозначены этапы, предлагаемые в рамках прорабатываемого подхода.Отличие механизма отбора поставщиков на основе функционального подхода от общепринятого возникает на оценки возможных источников поставки, согласно современной концепции логистики, поставщик, предприятие, потребитель и посредники создают единую логистическую цепочку поставок, следовательно, при анализе поставщика необходимо также анализировать и посредников, включенных в создаваемую логистическую цепь. Рисунок 1 - Механизм управления закупками на основе функционального подходаКроме того, наличие посредника между производством сырья и товаропроизводителем связано с тем, что часть функций производителя сырья берет на себя посредник, и поставщиками являются они оба( в дальнейшем поставщиком будет называться предприятие-производитель ресурсов, а тот кто непосредственно доставляет сырье товаропроизводителю будет именоваться посредником).Поэтому при оценке возможных источников поставок при наличии посредника между производителем сырья и предприятием необходимо оценить целесообразность наличия данного посредника. Если его использование не несет видимой пользы для предприятия, то от его услуг необходимо отказаться. Тогда оценка поставщика проводится по всем функциям, которые он выполняет.Рассмотрим возможные причины, по которым закупка у посредника может оказаться более выгодной, чем непосредственно у производителя.Закупая товарные ресурсы у посредника, предприятие, как правило, имеет возможность приобрести широкий ассортимент относительно небольшими партиями. В результате сокращается потребность в запасах, складах, уменьшается объем договорной работы с изготовителями отдельных позиций ассортимента.Цена товара у посредников может оказаться ниже, чем у изготовителя. Предположим, изготовитель реализует товар по следующим ценам:а)для мелкооптовых покупателей - 10 руб. за единицу;б)для крупнооптовых покупателей - 8 руб. за единицу.Посредник, закупив крупную партию по 8 руб, разукрупняет ее и реализует мелкооптовым покупателям с 12%-ной наценкой, т.е. по 8,96 руб. за единицу. Посредник может позволить себе это, так как он специализируется на разукрупнении партий. Изготовителю разукрупнение обходится дороже, и он вынужден продавать мелкооптовые партии по цене 10 руб., а не по 8,96 руб.Изготовитель товара может располагаться территориально на более отдаленном расстоянии, чем посредник. Дополнительные транспортные расходы в этом случае могут превысить разницу в ценах изготовителя и посредника.Если целесообразность использования посредника возникает, например, при значительной удаленности производителя сырья - то в этом случае посредник берет на себя транспортную функцию поставщика, при необходимости накопления запасов -посредник может выполнять складскую функцию и т.п. производственная же функция остается за производителем сырья. Таким образом, при наличии посредника идет разделение функций, и проводится оценка посредника и поставщика.Сам механизм оценки поставщика представляет собой цикл операций, включающий не только регулярную аттестацию поставщиков, но и постоянный поиск путей взаимовыгодного улучшения отношений между поставщиком и предприятием, заключающийся в разработке корректирующих мероприятий при несоответствии требований предприятия к поставляемому сырью, привлечении поставщиков к разработке новой продукции и т.п. Это предполагает наличие регулярной аттестации поставщиков и анализа качества поставляемой продукции. Если поставщик или посредник выполняют свои функции не эффективно, то товаропроизводитель вправе предоставить им, либо разработать с ними совместно план корректирующих мероприятий. Как правило, поставщик заинтересован в долгосрочных отношениях с товаропроизводителем и в укрепление процессов интеграции в цепи поставок. Поэтому итогом проведения аттестации должен стать поиск путей взаимовыгодного улучшения отношений между поставщиком и предприятием.Таким образом, использование функционального подхода в оценке поставщиков влияет на весь механизм их выбора и оценки, а, следовательно, и на процесс управления закупками. Для более полного представления того, как функциональный подход к оценке поставщиков влияет на систему снабжения товаропроизводителя и систему сбыта поставщика, следует определить процесс управления закупками при помощи функционального моделирования.Глава 2 Сравнительная характерситика концепций управления закупками JIT и MRPIIВ настоящее время в мировой практике наиболее прогрессивными считаются две концепции управления закупками: «точно в срок» (Just-In-Time, JIT) и «планирования производственных ресурсов» (Manufacturing Resources Planning, MRPII).Цели JIT и MRPII, в сущности, одинаковы - это улучшение обслуживания заказчика, сокращение запасов и повышение производительности. Однако, подходы к решению этих задач различаются.Главной задачей MRP является обеспечение гарантии наличия необходимого количества требуемых исходных материалов и комплектующих в любое время в рамках срока планирования, на ряду с возможным уменьшением постоянных запасов, а следовательно с разгрузкой склада. MRP - система действует «от обратного»: вначале определяет срок реализации готовой продукции, а затем уже начинает планировать операции нижнего уровня, вплоть до определения даты формирования заказов поставщикам.Одной из особенностей метода является то, что MRP не предполагает возможности отсутствия необходимых материалов на складе, в MRP-системах на каждый случай предусмотрен определенный страховой запас материалов и комплектующих. Поскольку концепция MRP предназначена для планирования необходимых материалов, идея охватить области деятельности, от которых зависит пополнение или расход материалов, выглядит вполне логичной. В результате появилась концепция MRP II. Таким образом, MRP II - это планирование по MRP и функции управления складами, снабжением, продажами и производством. Поскольку на промышленном предприятии большинство денежных средств, так или иначе, связано с производством или запасами, использование вышеперечисленных функций делает возможным включение в единую систему также функций учета и управления финансами.Работа «точно в срок» (Just-In-Time) предлагает иной способ планирования. Все виды деятельности организуются таким образом, чтобы они совершались точно в то время, когда необходимы. Другими словами, они не выполняются слишком рано (из-за чего материалы вынуждены ждать, когда они фактически потребуются) и они не осуществляются слишком поздно (из-за чего страдает качество обслуживания заказчиков или потребителей) [3, с. 262].JIT основывается на простом предположении: если производственный план задан, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку.