КИАП-понятие, сущность, проблемы, тенденции развития

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута – проведен анализ деятельности аудиторов и консультантов в области управления персоналом и подготовлены рекомендации по совершенствованию их деятельности.
В целом выполнены важнейшие задачи курсовой работы:
 рассмотрены теоретические основы аудита и консалтинга в организации;
 дана краткая характеристика ОАО «РЖД»;
 проведен анализ действий аудиторов и консультантов по оценке управления персоналом в ОАО «РЖД»;
 разработаны предложения по совершенствованию деятельности аудиторов и консультантов.
Аудит персонала – это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации.
В практике менеджмента аудит персонала является, ...

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АУДИТА И КОНСАЛТИНГА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ 3
1.1. Понятие аудита персонала в организации 3
1.2. Технология консультирования по управлению персоналом 3
2.АУДИТ И КОНСАЛТИНГ ПЕРСОНАЛА В ОАО «РЖД» 3
2.1. Краткая характеристика ОАО «РЖД» 3
2.2. Действия аудитора при аудите и консалтинге персонала в ОАО «РЖД» 3
2.3. Предложения по регламентированию деятельности аудиторов и консультантов в ОАО «РЖД» 3
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 3
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 3
ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Недавно появившееся в России новое явление – аудит персонала, является периодически проводимой экспертизой состояния дел в области управления персоналом. Несмотря на то, что в многочисленных отечественных и зарубежных научных публикациях, средствах массовой информации многократно заявляется о ключевой роли человеческих ресурсов в эффективной деятельности, аудиту персонала в России уделяется незаслуженно малое внимание, как на уровне государства (практически отсутствует законодательная база), так и на уровне хозяйствующих субъектов (аудит персонала проводится крайне редко и практически не регламентирован).
Анализ современного состояния HR-консалтинга позволил выявить противоречие между наличием большого числа организаций, которые не в состоянии построить эффективную систему управления перс оналом собственными силами, и недостаточной проработанностью данной проблемы консалтинговыми организациями.
Перечисленные обстоятельства определяют актуальность проведения исследования, посвященного анализу деятельности аудиторов и консультантов по оценке системы управления персоналом в организации.
Цель курсовой работы: проанализировать деятельность аудиторов и консультантов в области управления персоналом и подготовить ряд рекомендаций по совершенствованию их деятельности.
Задачи курсовой работы:
 рассмотреть теоретические основы аудита и консалтинга в организации;
 дать краткую характеристику ОАО «РЖД»;
 провести анализ действий аудиторов и консультантов по оценке управления персоналом в ОАО «РЖД»;
 разработать предложения по совершенствованию деятельности аудиторов и консультантов.
Объект исследования – открытое акционерное общество «Российские Железные Дороги».
Предмет исследования – методы совершенствования деятельности аудиторов и консультантов по персоналу.
Методы исследования: теоретический анализ, наблюдение, анализ документации, метод экспертных оценок, групповые и индивидуальные беседы.

д.Результат данных интервью – сформированные модели бизнес-процессов и ключевых функций; полученные модели анализируются, проверяется, насколько они соответствуют общепринятым стандартам управления. Цель анализа – выявить недостатки в бизнес-процессах и ключевых функциях. В ходе этапа «Проектирование системы управления персоналом» разрабатываются основные регламентирующие документы и программы мероприятий по организации работ подсистем, составляющих систему управления персоналом организации. Этот этап включает следующие типы работ: формулировка кадровой стратегии и выбор кадровой политики предприятия, т.е. определение типовых параметров и критериев эффективности функционирования каждой подсистемы; проектирование структуры системы управления персоналом и определение ее места в организационной структуре предприятия. По завершению этих этапов будут сформулированы основные принципы, которые будут заложены в функционирование системы управления персоналом, и результатом будет является основной документ, регламентирующий деятельность службы управления персоналом и системы управления персоналом в целом «Положение о системе управления персоналом предприятия». разработка документов, регламентирующих стандарты деятельности СУП по направлениям. В ходе этапа «Внедрение и сопровождение» проводятся мероприятия по внедрению изменений, сопровождению проводимой организации системы управления персоналом и необходимой коррекции процедур в процессе их адаптации. Работы на данном этапе будут разделены следующим образом: комплектация отдела управления персоналом, включая подбор специалистов, в случае необходимости; проведение обучающих мероприятий, с учетом содержания проектов документов, разработанных на втором этапе работ, для сотрудников отдела управления персоналом, руководителей подразделений и экспертов.Реализация данной программы позволит разработать и внедрить оптимальную систему управления персоналом, отражающую актуальные потребности и перспективы развития организации. Результатом работ будет не только построение структуры СУП, но и, прежде всего, создание и передача специалистам предприятия современной технологии работы с персоналом. Очевидно, что вышеприведенные технологии консультирования по управлению персоналом являются весьма объемными. Организации и консалтинговые компании в своей практической деятельности пользуются необходимыми в конкретной ситуации элементами.Выводы.Кадровый аудит — это процедура, которая используется для того, чтобы оценить эффективность существующей в организации СУП, насколько соответствует целям и стратегии развития организации ее кадровый потенциал.Объект кадрового аудита – СУП компании.Основной целью аудита является достижение долгосрочного роста отдачи персонала – основного ресурса организации. Эта цель достижима путем повышения эффективности СУП организации.Как правило, аудиторская проверка системы управления персоналом организации проходит по трем направлениям:проверка, насколько соответствует стратегия управления персоналом стратегии развития организации;проверка, насколько эффективно реализуется стратегия управления персоналом (адекватность применяемых инструментов и методов, правильность расстановки приоритетов, спектр решаемых задач);проверка уровня квалификации сотрудников HR-службы. Существуют две основные технологии консультирования, которые определяют роль консультанта и его взаимодействие с клиентской организацией:экспертное консультирование;процессное консультирование. 2.АУДИТ И КОНСАЛТИНГ ПЕРСОНАЛА В ОАО «РЖД»2.1. Краткая характеристика ОАО «РЖД»Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» (в дальнейшем – ОАО «РЖД», ОАО, Общество) создано в 2003 году. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384.ОАО «РЖД» состоит в мировой тройке лидеров железнодорожных компаний. Данный факт определяется:большой научно-технической базой; высокими финансовыми рейтингами; значительным опытом международного сотрудничества;квалифицированными специалистами во всех областях железнодорожного транспорта; огромными объемами грузовых и пассажирских перевозок; проектными и строительными мощностями. Учредитель и единственный акционер ОАО «РЖД» – Российская Федерация. От имени РФ полномочия акционера осуществляются Правительством РФ.Имущество ОАО было сформировано следующим образом: в уставный капитал Общества было внесены по балансовой стоимости активы 987 организаций федерального железнодорожного транспорта, которые принадлежали государству. Виды деятельности ОАО «РЖД»:грузовые перевозки; научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы; пассажирские перевозки в дальнем сообщении; пассажирские перевозки в пригородном сообщении; предоставление услуг инфраструктуры; предоставление услуг локомотивной тяги; ремонт подвижного состава; содержание социальной сферы; строительство объектов инфраструктуры. Миссия ОАО «РЖД» – удовлетворять рыночный спрос на перевозки, повышать эффективность деятельности, качество услуг и глубокая интеграция в евро-азиатскую транспортную систему. Главные цели деятельности ОАО – обеспечить потребности государства, физических и юридических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, которые оказывает железнодорожный транспорт, а также извлечение прибыли.Стратегические цели ОАО «РЖД»:глубоко интегрироваться в евро-азиатскую транспортную систему;повысить качество работы и безопасность перевозок;повысить производственно-экономическую эффективность;повысить финансовую устойчивость и эффективность;увеличить масштаб транспортного бизнеса.Организационно-управленческая структура ОАО «РЖД» приведена на рис.1Из рис.1 можно сделать вывод, что организационная структура ОАО «РЖД» – дивизиональная (распределение обязанностей происходит по продуктам, потребителям, регионам). Достоинства дивизиональной структуры:разгрузка вышестоящего руководства;высокая эффективность в рамках отдельных подразделений.Недостатки дивизиональной структуры:рост расходов на управленческий персонал;сложность информационных связей.284416534671004072890346710Ревизионная комиссия00Ревизионная комиссия1758315-91440Общее собрание акционеров00Общее собрание акционеров284416524130001758315164465Совет директоров00Совет директоров2929890249555175831557785Президент00Президент29298901428751758315123190Правление00Правление292989020764502720340273050321564073660Структурные подразделения00Структурные подразделения-12763563500Аппарат управления00Аппарат управления32156405080Представительства:в Венгрии (г. Будапешт);в Германии (г. Берлин);в Китае (г. Пекин);в Северной Корее (г. Пхеньян); в Польше (г. Варшава);в Словакии (г. Братислава);в Украине (г. Киев);в Финляндии (г. Хельсинки); в Иране (г. Тегеран);в Эстонии (г. Таллинн); во Франции (г. Париж).00Представительства:в Венгрии (г. Будапешт);в Германии (г. Берлин);в Китае (г. Пекин);в Северной Корее (г. Пхеньян); в Польше (г. Варшава);в Словакии (г. Братислава);в Украине (г. Киев);в Финляндии (г. Хельсинки); в Иране (г. Тегеран);в Эстонии (г. Таллинн); во Франции (г. Париж).-1276355080Филиалы:филиалы – железные дороги;функциональные перевозочные компании; в области технико-экономического и финансового обеспечения; в области капитального строительства; в области ремонта подвижного состава; в области путевого хозяйства; в области информатизации и связи; в области социальной сферы; проектные бюро; иные филиалы.00Филиалы:филиалы – железные дороги;функциональные перевозочные компании; в области технико-экономического и финансового обеспечения; в области капитального строительства; в области ремонта подвижного состава; в области путевого хозяйства; в области информатизации и связи; в области социальной сферы; проектные бюро; иные филиалы.275844032385Рис.1 Организационно-управленческая структура ОАО «РЖД»По данным ноября 2013 года в ОАО «РЖД» работает порядка 1,2 млн. человек.Основные направления деятельности ОАО в области управления персоналом:оптимизация численности персонала;совершенствование системы оплаты и мотивации труда;развитие кадрового потенциала;развитие корпоративного университета.2.2. Действия аудитора при аудите и консалтинге персонала в ОАО «РЖД»ОАО «РЖД» периодически прибегает к услугам аудиторов в области управления персоналом. Следует заметить, что чаще всего в тех или иных подразделениях ОАО проводится классический кадровый аудит, т.е., оценка качества ведения кадровой документации. Как правило, аудит проводится по следующему алгоритму:ответственный руководитель утверждает программу аудита. В программе определяются объем аудита, период проверки, планируемые работы и аудиторские процедуры, которые будут проведены в процессе аудита;издается приказ о проведении внутреннего аудита персонала. Лицо, ответственное за осуществление кадрового учета в течение указанного в приказе времени обязано подготовить и предоставить аудитору всю необходимую кадровую документацию, а также иную информацию, которая необходима для проведения аудита; аудитор проводит анализ содержания представленных документов. Выявленные в результате аудита нарушения и несоответствия фиксируются в специальных протоколах несоответствий, в которых также записываются возможные мероприятия по коррекции и предупреждению подобных ситуаций в будущем;по итогам проверки аудитор в течение 7 дней составляет отчет, описывающий состояние дел, выявленные проблемные зоны и возможные риски, а также содержащий рекомендации по решению указанных проблем и минимизации рисков. Перед передачей отчета руководству он обсуждается аудитором с работниками, выполняющими функции управления персоналом. Цель обсуждения заключается в том, чтобы убедиться, что содержание отчета сотрудникам понятно и они готовы выполнять предлагаемые аудитором рекомендации либо могут обосновать причины невозможности их выполнения; отчет представляется ответственному руководителю, который утверждает рекомендации аудиторов и принимает решения, способствующие выполнению этих рекомендаций.В последние месяцы 2013 года в ряде подразделений ОАО «РЖД» можно проследить стремление руководства к аудиту и дальнейшему консультированию в области управления персоналом. Однако, как правило, данные мероприятия проходят бессистемно, зачастую не соблюдается даже вышеприведенный алгоритм аудита. Руководители просят аудиторов предоставить «небольшую записку» о состоянии в вверенной организации работы с персоналом в областях:нормативные документы, регламентирующие деятельность по управлению персоналом;планирование персонала;подбор и найм персонала;обучение персонала;оценка персонала;управление карьерой;мотивация и стимулирование.Как правило, реализация аудита производится посредством:анализа внутренней документации;наблюдений;анкетирования работников;интервью с рядом работников.На основании представленного отчета осуществлялось дальнейшее консультирование.2.3. Предложения по регламентированию деятельности аудиторов и консультантов в ОАО «РЖД»Из вышеприведенной информации представляется очевидным тот факт, что отсутствие регламентирующей документации, связанной с деятельностью аудитора по персоналу, создают серьезные проблемы как руководству ОАО «РЖД» (зачастую не имеют представление о том, что и как надо проверить), так и самим аудиторам по персоналу (сложно говорить на одном языке с заказчиком).На основании опыта, полученного автором в результате изучения ситуации с аудитом и консалтингом в ОАО «РЖД», автор считает, что одним из наиболее оптимальных способов разрешения такой ситуации является разработка Регламента проведения аудита персонала (см. Приложение). Наличие такого документа позволит:повысить информированность руководства компаний об аудите персонала;повысить качество проведения аудита по персоналу;оперативно разрешать споры с заказчиками аудита персонала;поддерживать положительный имидж аудитора по персоналу.По мнению автора, начинаться подобный документ должен с целей и задач регламента, требований к аудитору по персоналу.Аудитор по персоналу – это лицо, обладающее компетентностью для проведения аудита персонала и имеющее соответствующие полномочия для проведения проверки. В настоящее время имеет место нехватка высококвалифицированных специалистов, способных эффективно работать в области аудита персонала. Как правило, при создании в крупной компании департамента/отдела внутреннего аудита в него переводятся сотрудники, которые ранее занимались ведением кадрового документооборота. Практика, однако, показывает, что специалисты, которые «выросли» внутри компании и вовлечены в ее внутренние проблемы, не всегда проявляют должную объективность и беспристрастность в оценке работы бывших коллег. С другой стороны, что очень важно, именно они в большей мере нацелены на оказание бывшим коллегам необходимой помощи, на консультирование. Эти сотрудники также могут быть достаточно эффективны при проведении процедуры аудита персонала филиала компании (или ее иного регионального подразделения). Представляется оптимальным «смешанное» формирование подразделения внутреннего аудита персонала как из бывших сотрудников кадровой службы, так и путем привлечения в него сотрудников с рынка, прежде всего из консалтинговых или юридических компаний, оказывающих услуги кадрового консалтинга. В идеале в состав службы аудита персонала должны входить юристы, специалисты в области управления персоналом и специалисты в области защиты информации. Российское трудовое законодательство в последнее время часто меняется, и внутренние аудиторы должны быть в курсе всех изменений, которые имеют отношение к деятельности компании. Поэтому необходимо обеспечить им возможность постоянного повышения квалификации. Целесообразно не только возложить на службу внутреннего аудита функцию отслеживания всех изменений, но и обязать ее сотрудников доводить информацию о них до сотрудников службы персонала компании, проводить для них обучающие мероприятия. Кадровый аудит становится востребованной услугой, для оказания которой привлекаются ведущие российские и западные консалтинговые компании. Проводимый внешними консультантами аудит персонала позволяет отойти от устоявшихся взглядов, привычек и оценок, помогает сравнить работу службы персонала компании с работой аналогичных служб компаний-конкурентов, а также получить независимые рекомендации по повышению эффективности системы управления персоналом. С другой стороны, внешние консультанты не всегда имеют достаточно времени для того, чтобы проверить исполнение внутренних процедур и стандартов работы службы персонала компании, и часто не обладают возможностями для такой проверки. Независимая консалтинговая фирма не может осуществлять и постоянный мониторинг работы сотрудников, отвечающий за кадровый документооборот. В то время как четкая организация либо службы внутреннего аудита персонала (в крупных компаниях), либо периодического аудита персонала с привлечением внешних консультантов (в небольших компаниях) позволяет избежать многих ошибок и нарушений в процессе управления персоналом компании.Далее в регламенте необходимо определить общие задачи аудита персонала:оценить систему управления персоналом, схемы выполнения основных процедур в рамках управления персоналом, ведение кадровой документации, соответствующее существующим нормативам;оценить кадровый потенциал проверяемой организации: менеджерский (степень готовности руководителей реализовывать стратегические и тактические цели), квалификационный (степень соответствия выполняемым задачам уровня знаний и навыков персонала), инновационный (степень готовности к изменениям), творческий, личностный;провести диагностику формального и неформального взаимодействия между работниками, каналы коммуникаций, морально-психологический климат в подразделениях и т.д.