Аудит персонала как элемент стратегического управления

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута – проведен анализ аудита персонала как элемента стратегического управления ОАО «РЖД» и подготовлены рекомендации по совершенствованию данной деятельности.
В целом выполнены важнейшие задачи курсовой работы:
 рассмотрены теоретические основы стратегического управления и аудита персонала в организации;
 дана краткая характеристика ОАО «РЖД»;
 проведен анализ деятельности ОАО «РЖД» а области аудита персонала;
 разработаны предложения по совершенствованию аудита персонала как элемента стратегического управления.
Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельност ...

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ И АУДИТА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ 3
1.1. Сущность и процесс стратегического управления 3
1.2. Понятие аудита персонала в организации 3
2.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ И АУДИТ ПЕРСОНАЛА В ОАО «РЖД» 3
2.1. Краткая характеристика ОАО «РЖД» 3
2.2. Аудит персонала – элемент стратегического управления в ОАО «РЖД» 3
2.3. Предложения по регламентированию деятельности аудиторов в ОАО «РЖД» 3
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 3
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 3
Приложение 1 Проект регламента проведения аудита по персоналу 3
Приложение 2 Проект договора на проведение аудита персонала 3

Перед организацией, в широком смысле, стоит задача выбора системы управления, которая лучше всего отвечала бы ее целям и задачам, а также внутренним и внешним факторам, воздействующим на нее.
Когда на рынке в дополнение к жесткой конкурентной борьбе налицо быстро меняющаяся ситуация, компании должны не только концентрировать внимание на внутренние дела, но и заниматься выработкой долгосрочной стратегии поведения, которая позволила бы им осуществлять оперативную реакцию на изменения в их окружении.
В настоящее время крайне важно осуществлять управление, обеспечивающее адаптацию компании к быстро изменяющимся бизнес-условиям. Быстрые изменения окружающей среды, изменяющаяся позиция потребителя и его новые запросы, интернационализация бизнеса, появляющиеся для него новые возможности, благод аря достижениям науки и техники, возрастающая конкуренция за ресурсы, развивающиеся информационные сети, меняющаяся роль человеческих ресурсов, а также другие причины ведут к резкому возрастанию роли стратегического управления.
Долгосрочную эффективную работу любой организации, ее экономический рост, прежде всего, определяет правильный выбор стратегических ориентиров, которые позволяют осуществить наилучшую реализацию потенциально-технического и человеческого капиталов и других ресурсов.
Следует заметить, что стратегии, которая была бы едина для всех компаний, не существует. Аналогично отсутствует единое универсальное стратегическое управление. Каждая компания является уникальной в своем род, исходя из этого, процесс разработки стратегии для каждой компании тоже уникален, т.к. зависит от ряда уникальных факторов, таких как:

Эта цель достижима путем повышения эффективности СУП организации.Как правило, аудиторская проверка системы управления персоналом организации проходит по трем направлениям:проверка, насколько соответствует стратегия управления персоналом стратегии развития организации;проверка, насколько эффективно реализуется стратегия управления персоналом (адекватность применяемых инструментов и методов, правильность расстановки приоритетов, спектр решаемых задач);проверка уровня квалификации сотрудников HR-службы. 2.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ И АУДИТ ПЕРСОНАЛА В ОАО «РЖД»2.1. Краткая характеристика ОАО «РЖД»Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» (в дальнейшем – ОАО «РЖД», ОАО, Общество) создано в 2003 году. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384.ОАО «РЖД» состоит в мировой тройке лидеров железнодорожных компаний. Данный факт определяется:большой научно-технической базой; высокими финансовыми рейтингами; значительным опытом международного сотрудничества;квалифицированными специалистами во всех областях железнодорожного транспорта; огромными объемами грузовых и пассажирских перевозок; проектными и строительными мощностями. Учредитель и единственный акционер ОАО «РЖД» – Российская Федерация. От имени РФ полномочия акционера осуществляются Правительством РФ.Имущество ОАО было сформировано следующим образом: в уставный капитал Общества было внесены по балансовой стоимости активы 987 организаций федерального железнодорожного транспорта, которые принадлежали государству. Виды деятельности ОАО «РЖД»:грузовые перевозки; научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы; пассажирские перевозки в дальнем сообщении; пассажирские перевозки в пригородном сообщении; предоставление услуг инфраструктуры; предоставление услуг локомотивной тяги; ремонт подвижного состава; содержание социальной сферы; строительство объектов инфраструктуры. Миссия ОАО «РЖД» – удовлетворять рыночный спрос на перевозки, повышать эффективность деятельности, качество услуг и глубокая интеграция в евро-азиатскую транспортную систему. Главные цели деятельности ОАО – обеспечить потребности государства, физических и юридических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, которые оказывает железнодорожный транспорт, а также извлечение прибыли.Стратегические цели ОАО «РЖД»:глубоко интегрироваться в евро-азиатскую транспортную систему;повысить качество работы и безопасность перевозок;повысить производственно-экономическую эффективность;повысить финансовую устойчивость и эффективность;увеличить масштаб транспортного бизнеса.Организационно-управленческая структура ОАО «РЖД» приведена на рис.1Из рис.1 можно сделать вывод, что организационная структура ОАО «РЖД» – дивизиональная (распределение обязанностей происходит по продуктам, потребителям, регионам). Достоинства дивизиональной структуры:разгрузка вышестоящего руководства;высокая эффективность в рамках отдельных подразделений.Недостатки дивизиональной структуры:рост расходов на управленческий персонал;284416534671004072890346710Ревизионная комиссия00Ревизионная комиссия1758315-91440Общее собрание акционеров00Общее собрание акционеров284416524130001758315164465Совет директоров00Совет директоров2929890249555175831557785Президент00Президент29298901428751758315123190Правление00Правление292989020764502720340273050321564073660Структурные подразделения00Структурные подразделения-12763563500Аппарат управления00Аппарат управления32156405080Представительства:в Венгрии (г. Будапешт);в Германии (г. Берлин);в Китае (г. Пекин);в Северной Корее (г. Пхеньян); в Польше (г. Варшава);в Словакии (г. Братислава);в Украине (г. Киев);в Финляндии (г. Хельсинки); в Иране (г. Тегеран);в Эстонии (г. Таллинн); во Франции (г. Париж).00Представительства:в Венгрии (г. Будапешт);в Германии (г. Берлин);в Китае (г. Пекин);в Северной Корее (г. Пхеньян); в Польше (г. Варшава);в Словакии (г. Братислава);в Украине (г. Киев);в Финляндии (г. Хельсинки); в Иране (г. Тегеран);в Эстонии (г. Таллинн); во Франции (г. Париж).-1276355080Филиалы:филиалы – железные дороги;функциональные перевозочные компании; в области технико-экономического и финансового обеспечения; в области капитального строительства; в области ремонта подвижного состава; в области путевого хозяйства; в области информатизации и связи; в области социальной сферы; проектные бюро; иные филиалы.00Филиалы:филиалы – железные дороги;функциональные перевозочные компании; в области технико-экономического и финансового обеспечения; в области капитального строительства; в области ремонта подвижного состава; в области путевого хозяйства; в области информатизации и связи; в области социальной сферы; проектные бюро; иные филиалы.275844032385Рис.1 Организационно-управленческая структура ОАО «РЖД»сложность информационных связей.Ключевые стратегические приоритеты ОАО «РЖД»:реализовать Стратегию и Программу инновационного развития ОАО «РЖД» на период до 2015 года;разрабатывать технические средства и технологии, которые соответствовали бы мировому уровню и обеспечивали повышение эффективности деятельности компании;внедрять в производственные процессы технологии бережливого производства;разрабатывать и внедрять инструменты контроля соблюдения технологической дисциплины в организацию единого перевозочного процесса;наличие в бизнес-единицах всех необходимых активов, персонала системы управления, которые соответствовали бы масштабам их деятельности и т.д. По данным ноября 2013 года в ОАО «РЖД» работает порядка 1,2 млн. человек.Основные направления деятельности ОАО в области управления персоналом:оптимизация численности персонала;совершенствование системы оплаты и мотивации труда;развитие кадрового потенциала;развитие корпоративного университета.2.2. Аудит персонала – элемент стратегического управления в ОАО «РЖД»Напомним, что одним из важнейших этапов стратегического управления является оценка и контроль процесса реализации принятой стратегии.Поэтому аудит персонала можно считать важным элементом стратегического управления в ОАО «РЖД». ОАО «РЖД» периодически прибегает к услугам аудиторов в области управления персоналом. Следует заметить, что чаще всего в тех или иных подразделениях ОАО проводится классический кадровый аудит, т.е., оценка качества ведения кадровой документации. Как правило, аудит проводится по следующему алгоритму:ответственный руководитель утверждает программу аудита. В программе определяются объем аудита, период проверки, планируемые работы и аудиторские процедуры, которые будут проведены в процессе аудита;издается приказ о проведении внутреннего аудита персонала. Лицо, ответственное за осуществление кадрового учета в течение указанного в приказе времени обязано подготовить и предоставить аудитору всю необходимую кадровую документацию, а также иную информацию, которая необходима для проведения аудита; аудитор проводит анализ содержания представленных документов. Выявленные в результате аудита нарушения и несоответствия фиксируются в специальных протоколах несоответствий, в которых также записываются возможные мероприятия по коррекции и предупреждению подобных ситуаций в будущем;по итогам проверки аудитор в течение 7 дней составляет отчет, описывающий состояние дел, выявленные проблемные зоны и возможные риски, а также содержащий рекомендации по решению указанных проблем и минимизации рисков. Перед передачей отчета руководству он обсуждается аудитором с работниками, выполняющими функции управления персоналом. Цель обсуждения заключается в том, чтобы убедиться, что содержание отчета сотрудникам понятно и они готовы выполнять предлагаемые аудитором рекомендации либо могут обосновать причины невозможности их выполнения; отчет представляется ответственному руководителю, который утверждает рекомендации аудиторов и принимает решения, способствующие выполнению этих рекомендаций.В последние месяцы 2013 года в ряде подразделений ОАО «РЖД» можно проследить стремление руководства к аудиту и дальнейшему консультированию в области управления персоналом. При этом прибегают к помощи внешних аудиторов. Однако, как правило, данные мероприятия проходят бессистемно, зачастую не соблюдается даже вышеприведенный алгоритм аудита. Руководители просят аудиторов предоставить «небольшую записку» о состоянии в вверенной организации работы с персоналом в областях:нормативные документы, регламентирующие деятельность по управлению персоналом;планирование персонала;подбор и найм персонала;обучение персонала;оценка персонала;управление карьерой;мотивация и стимулирование.Как правило, реализация аудита производится посредством:анализа внутренней документации;наблюдений;анкетирования работников;интервью с рядом работников.Договора с внешними аудиторами также заключаются бессистемно, каждое юридическое лицо, прибегающее к услугам внешних аудиторов готовит свой вариант такого документа.2.3. Предложения по регламентированию деятельности аудиторов в ОАО «РЖД»Из вышеприведенной информации представляется очевидным тот факт, что отсутствие регламентирующей документации, связанной с деятельностью аудитора по персоналу, создают серьезные проблемы как руководству ОАО «РЖД» (зачастую не имеют представление о том, что и как надо проверить), так и самим аудиторам по персоналу (сложно говорить на одном языке с заказчиком).На основании опыта, полученного автором в результате изучения ситуации с аудитом в ОАО «РЖД», автор считает, что одним из наиболее оптимальных способов разрешения такой ситуации является разработка Регламента проведения аудита персонала (см. Приложение 1). Наличие такого документа позволит:повысить информированность руководства компаний об аудите персонала;повысить качество проведения аудита по персоналу;оперативно разрешать споры с заказчиками аудита персонала;поддерживать положительный имидж аудитора по персоналу.По мнению автора, начинаться подобный документ должен с целей и задач регламента, требований к аудитору по персоналу.Аудитор по персоналу – это лицо, обладающее компетентностью для проведения аудита персонала и имеющее соответствующие полномочия для проведения проверки. В настоящее время имеет место нехватка высококвалифицированных специалистов, способных эффективно работать в области аудита персонала. Как правило, при создании в крупной компании департамента/отдела внутреннего аудита в него переводятся сотрудники, которые ранее занимались ведением кадрового документооборота. Практика, однако, показывает, что специалисты, которые «выросли» внутри компании и вовлечены в ее внутренние проблемы, не всегда проявляют должную объективность и беспристрастность в оценке работы бывших коллег. С другой стороны, что очень важно, именно они в большей мере нацелены на оказание бывшим коллегам необходимой помощи, на консультирование. Эти сотрудники также могут быть достаточно эффективны при проведении процедуры аудита персонала филиала компании (или ее иного регионального подразделения). Представляется оптимальным «смешанное» формирование подразделения внутреннего аудита персонала как из бывших сотрудников кадровой службы, так и путем привлечения в него сотрудников с рынка, прежде всего из консалтинговых или юридических компаний, оказывающих услуги кадрового консалтинга. В идеале в состав службы аудита персонала должны входить юристы, специалисты в области управления персоналом и специалисты в области защиты информации. Российское трудовое законодательство в последнее время часто меняется, и внутренние аудиторы должны быть в курсе всех изменений, которые имеют отношение к деятельности компании. Поэтому необходимо обеспечить им возможность постоянного повышения квалификации. Целесообразно не только возложить на службу внутреннего аудита функцию отслеживания всех изменений, но и обязать ее сотрудников доводить информацию о них до сотрудников службы персонала компании, проводить для них обучающие мероприятия. Кадровый аудит становится востребованной услугой, для оказания которой привлекаются ведущие российские и западные консалтинговые компании. Проводимый внешними консультантами аудит персонала позволяет отойти от устоявшихся взглядов, привычек и оценок, помогает сравнить работу службы персонала компании с работой аналогичных служб компаний-конкурентов, а также получить независимые рекомендации по повышению эффективности системы управления персоналом. С другой стороны, внешние консультанты не всегда имеют достаточно времени для того, чтобы проверить исполнение внутренних процедур и стандартов работы службы персонала компании, и часто не обладают возможностями для такой проверки. Независимая консалтинговая фирма не может осуществлять и постоянный мониторинг работы сотрудников, отвечающий за кадровый документооборот. В то время как четкая организация либо службы внутреннего аудита персонала (в крупных компаниях), либо периодического аудита персонала с привлечением внешних консультантов (в небольших компаниях) позволяет избежать многих ошибок и нарушений в процессе управления персоналом компании.Далее в регламенте необходимо определить общие задачи аудита персонала:оценить систему управления персоналом, схемы выполнения основных процедур в рамках управления персоналом, ведение кадровой документации, соответствующее существующим нормативам;оценить кадровый потенциал проверяемой организации: менеджерский (степень готовности руководителей реализовывать стратегические и тактические цели), квалификационный (степень соответствия выполняемым задачам уровня знаний и навыков персонала), инновационный (степень готовности к изменениям), творческий, личностный;провести диагностику формального и неформального взаимодействия между работниками, каналы коммуникаций, морально-психологический климат в подразделениях и т.д.В регламенте необходимо установить методы и порядок проведения аудита персонала.Установочные интервью с руководством организации. Уточнение границ бизнеса, лиц и подразделений, которые ответственны за вопросы управления персоналом, документов, доступных для анализа. Результат установочных интервью – план-график аудита персонала.Анализ имеющейся документации в области управления персоналом. Если в организации отсутствует нормальная система документационного обеспечения управления (ДОУ), проводятся уточняющие интервью с руководством организации на предмет выполнения незадокументированных процедур. Результат – первичная информация о бизнес-процессах и ключевых функциях.Экспертные интервью с руководителями и ответственными сотрудниками в части содержания процедур в области управления персоналом, последовательности их выполнения, точек контроля, стандартов выполнения, критериев оценки качества. Результат – модели бизнес-процессов и ключевых функций.Анализ моделей, проверка их соответствия общепринятым стандартам. Выявление недостатков:в части наличия всех необходимых процедур;в составе каждой процедуры.Результат – перечень потребностей в изменении системы управления персоналом.В процессе аудита выполнения основных процедур в рамках системы управления персоналом анализируются:потребности в персонале;регламентация деятельности в области управления персоналом;процедуры поиска, отбора, оформления и адаптации новых специалистов;процедуры оценки персонала;процедуры формирования индивидуальных программ развития и ротации (работа с кадровым резервом);процедуры подготовки, повышения и поддержания квалификации;процедуры стимулирования и мотивации труда;процедуры диагностики и коррекции социально-психологического климата;развитие корпоративной культуры;ведение кадровой документации, соблюдение нормативных требований государственных органовВ ходе аудита состояния человеческих ресурсов: оценивается готовность руководителей высшего звена к стратегическому управлению организацией. Данная оценка осуществляется как с квалификационной, так и с психологической точки зрения.оценивается соответствие квалификации руководителей среднего звена и ключевых специалистов к выполнению бизнес-процессов и обеспечению ключевых функций управления персоналом.проводится диагностика индивидуальных психологических характеристик работников.осуществляется оценка формальных и неформальных отношений, каналов информационного обмена.На основании полученных оценок делаются выводы о наличии необходимых для эффективного управления организацией кадров, а также определяются потребности в переподготовке работающих сотрудников и привлечении новых.Завершают регламент проведения аудита персонала разделы «Порядок внесения изменений в настоящий документ» и «Порядок ознакомления с настоящим документом».Вторым документом, регламентирующим деятельность аудитора по персоналу, который необходимо рассмотреть в рамках настоящей работы, является Договор на проведение аудита персонала.Как уже упоминалось ранее, единого образца договора о проведении аудита персонала не существует. Тем не менее, автор настоящей работы полагает, что независимо от того, как будет выглядеть договор на проведение аудита персонала в окончательном варианте, существует определенный перечень пунктов, которые необходимо в него включить.Во вводной части (преамбуле) договора необходимо указать:наименование договора. Точное название документа поясняет читающим, о чем идет речь;дата и место подписания договора;полное наименование контрагентов;название сторон по договору (например, «заказчик», «исполнитель»);должность, фамилия, имя, отчество лица, которое подписывает договор. Вторая часть договора на проведение аудита персонала должна включать предмет договора, права и обязанности сторон. Четкое заполнение этой части также очень важно. Напомним, что на законодательном уровне аудит персонала практически не регламентирован. Поэтому именно на основании заполнения в договоре раздела «Предмет договора» руководитель предприятия-заказчика может обозначить круг интересующих его вопросов, а аудитор по персоналу понять, какой объем работ необходимо выполнить.Например, если руководителя предприятия-заказчика интересуют только состояние кадрового делопроизводства и ситуация с набором и адаптацией нового персонала, то данный раздел может выглядеть:1. Предмет договора:1.1.Предметом настоящего договора является оказание Исполнителем услуг по проведению аудита персонала.1.2.Предмет настоящего договора включает в себя следующие виды услуг:1.2.1.Осуществление анализа и проверки кадровой документации Заказчика за период с __________ по _________ и составление на основе проверки аудиторского заключения. 1.2.2. Осуществление анализа процедур поиска, отбора, найма и адаптации новых работников Заказчика с подготовкой соответствующего раздела в аудиторском заключении.Содержание раздела «Права и обязанности сторон» зависит от конкретной ситуации его заключения. Важно указать срок проведения аудита, порядок и срок передачи необходимой документации, например:Третья часть договора – его дополнительные условия. В эту часть включаются условия, которые не обязательны к рассмотрению в договоре, но наличие их представляется важным для прав и обязанностей сторон, а также порядка их исполнения.В данную часть договора могут быть включены, например, основания для изменений или досрочного прекращения договора, срок действия договора, порядок разрешения споров. Также в эту часть договора можно включить условия конфиденциальности по договору, например:обязательство сторон принимать необходимые предупредительные меры, исключающие разглашение (утечку) конфиденциальной информации в процессе ее использования при производстве работ по аудиту персонала;полученные по договору документы и информация, будут рассматриваться сторонами как строго конфиденциальные;обязательство сторон не передавать без предварительного согласия другой стороны оригиналы (копии) документов третьей стороне;обязательство сторон обеспечить ознакомление с информацией лишь строго ограниченного числа своих работников, путем заключения с ними договора в рамках трудовых отношений о неразглашении такой информации.