Проблема лидерства в бизнесе

Заключение
В ходе работы было определено, что неформальный лидер, обладающий харизмой и умением убеждать своих коллег, существует в любом коллективе и активно воздействует на его морально-психологический климат. Он выполняет важные функции: способствует достижению рабочих целей группы, поддерживает и укрепляет ее существование. Идеальным вариантом является сочетание руководящей позиции и качеств неформального лидера, однако, как показывает практика, такая ситуация складывается достаточно редко. Неформальный лидер способен оказывать на деятельность коллектива как позитивное, так и разрушительное влияние. Формальный руководитель должен не только уметь выявлять такого лидера среди своих подчиненных, но и эффективно взаимодействовать с ним. Для пользы дела лучше привлекать неформальных лидеров ...

Оглавление
Введение 2
Глава 1. Руководство и лидерство 3
Глава 2. Позиция лидера 14
Заключение 23
Список литературы 24

Введение
Термин «Лидерство» прочно вошёл в современный управленческий словарь. Этот термин является одним из наиболее общеупотребительных в обиходной речи современных менеджеров. К слову сказать, если по общему поисковому запросу «Менеджмент» yandex.ru выдаёт 27 млн ссылок, то по запросу «Лидерство» — всего 3 млн, то есть в 9 раз меньше . И вместе с тем многие скептики относят слово «лидерство» к разряду так называемых «корпоразмов», то есть часто произносимых выражений, за которыми произносящие их люди не чувствуют реального содержания. Дело в том, что, несмотря на огромное количество литературы на тему лидерства, само понятие лидерства чётко не определено.
Наконец, а кто сказал, что быть лидером — это хорошо? Не приводят ли лидерские навыки к определённым негативным деформациям личност и? Увы, такое явление также имеет место. На Западе появился даже специальный термин «darksideofleadership — тёмная сторона лидерства». Всё это привело к тому, что в менеджерском сообществе, особенно в России, по поводу концепции лидерства возникает всё больше и больше скепсиса.
Воздействуя на эмоциональную сферу, лидер обладает большой властью. С точки зрения подчиненных, лидер — это человек, за которым можно идти, что называется, на край света; он знает, как правильно и что лучше, каким образом поступить в той или иной ситуации, как провести переговоры, решить вопрос. Вера в лидера является своеобразным авансом: команда еще не знает, достигнет цели или нет, но подчиняется и верит в победу. Если результат достигнут, вера крепнет, но в случае фиаско весь эмоциональный негатив будет обращен на лидера. Для этого при управлении командой необходимо опираться на крыло менеджмента, анализировать ситуацию, вычислять и минимизировать возможные риски, эффективно планировать шаги по достижению цели, определять реперные точки контроля и др. Чтобы управлять персоналом с позиции лидерства, руководитель должен разбираться в психологических основах влияния на людей, понимать механизмы и реакции, запускаемые в определенных ситуациях, и воздействие различных факторов на природу человека.
Актуальность темы работы объясняется новыми тенденциями в области управления организацией и важностью лидерства для эффективного развития и управления организацией.
Целью работы является выявление роли лидерства в управлении бизнесом. В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:
 глубокое изучение различий в понятиях: формальное и неформальное лидерство;
 определение роли лидера в системе управления бизнесом;
 изучение понятия лидеркак основы эффективного управления.

Инструментальный (деловой) лидер обладает наибольшим багажом знаний и компетенций, необходимых для решения групповых задач и достижения поставленных целей.Эмоциональный лидер регулирует настроение группы в проблемной ситуации. Он выступает эпицентром эмоциональных контактов коллектива. Достоинством такого лидера является умение предупреждать и улаживать конфликты, сглаживать и разряжать эмоциональное напряжение, что способствует достижению результатов и повышает эффективность деятельности рабочей группы. К недостаткам можно отнести то, что под влиянием неудач и трудностей он может стать инициатором недовольства, паники и антисоциального поведения внутри коллектива.В зависимости от возникающих для организации последствий влияния неформального лидера выделяются следующие его типы: «дирижер»,«рубаха-парень», «серый кардинал» и «бунтарь». Рассмотрим их более подробно.«Дирижер» необходим для коллективов, руководители которых применяют авторитарный стиль управления, ориентируясь на результат и в меньшей степени уделяя внимание самому процессу. «Дирижер», основываясь на личных указаниях формального руководителя, управляет тенденциями в коллективе. Мотивацией его деятельности служит чувство собственной значимости, поскольку на него полагается руководитель.К личностным качествам «дирижера» относятся исполнительность, дружелюбие, умение эффективно организовать работу других людей, стремление к достижению поставленных целей. Как правило, «дирижерами» являются менеджеры среднего звена, склонные к медленному карьерному росту.«Рубаха-парень» — личность общительная и обаятельная, что позволяет ему мотивировать отдельных сотрудников коллектива на выполнение тех задач, которых они предпочитают избегать. Чаще всего руководители предпочитают общаться с такими лидерами на равных.Появление «серых кардиналов» характерно для рабочих групп, во главе которых стоят честолюбивые руководители. Такой тип неформальных лидеров ориентирован на создание продуманных и максимально эффективных стратегий решения поставленных задач с учетом личностных особенностей каждого из коллег. Они обладают отличной памятью и умеют манипулировать людьми, в том числе и вышестоящими по должности. Однако на роль руководителей и разработчиков инновационных проектов «серые кардиналы» не претендуют, в глазах окружающих они остаются на втором плане, осознавая при этом свою значимость в реализуемых мероприятиях.«Бунтарь» — наиболее опасный для организации тип неформального лидера. Ему свойственны потребность выступать против существующих правил и отстаивать права других людей, острая реакция на несправедливость и способность находить ее практически в любой ситуации, умение организовывать забастовки и вовлекать в них всех членов трудового коллектива. В целях предупреждения негативных последствий руководители поручают таким лидерам решение вопросов справедливости на благо компании (например, создание профсоюза).С точки зрения социологов неформальные лидеры, вне зависимости от типа, в той или иной степени обладают специфическими чертами, которые можно разделить на несколько групп:1) физические качества — хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность, приятные внешние данные (лицо, рост, фигура, голос);2) интеллектуальные качества — ум, память, логика, интуиция, широкий кругозор, проницательность, быстрота и оригинальность мышления, образованность, чувство юмора;3) личностные качества — доминантность (влияние), гибкость, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижениям, предприимчивость, ответственность, надежность, независимость, самоутверждение, упорство, мужество, общительность;4) способности (в том числе управленческие) — специальные умения и навыки, компетентность, информированность.Кроме того, неформальные лидеры легко вступают в контакт с людьми, применяя при этом наиболее выгодные формы общения, концентрирую на себе основные потоки психологической информации и быстро реагируют на изменение групповых норм поведения.Итак, мы рассмотрели специфику неформального лидерства внутри коллектива, выделили основные характеристики неформальных лидеров, сравнили их типы и описали ключевые функции. Резюмируя, отметим, что неформальные лидеры являются ценнейшими сотрудниками в каждой современной компании. С точки зрения повышения эффективности труда наиболее благоприятна ситуация, когда формальный руководитель обладает авторитетом неформального лидера. К сожалению, она встречается крайне редко. В связи с этим основная задача формального руководителя — выявление среди рабочей группы неформальных лидеров и направление их активности на достижение важнейших целей предприятия, а также улучшение психологического климата в коллективе.Говоря о способах взаимодействия формального руководителя и неформального лидера, следует отметить, что неформальные лидеры могут оказывать на работу коллектива как конструктивное, так и деструктивное влияние. Конструктивный неформальный лидер положительно воздействует на результаты работы трудового коллектива. Он способствует реализации интересов бизнеса, активно участвует в адаптации новых сотрудников, благоприятно влияет на создание корпоративной культуры. Противоположное влияние оказывает деструктивный неформальный лидер: он использует свой авторитет для саботирования решений формального руководителя, что в значительной степени снижает эффективность работы. Как показывает практика, способы взаимодействия с деструктивными и конструктивными неформальными лидерами могут отличаться.Рассмотрим особенности управления деструктивными неформальными лидерами. Основная задача — направить их энергию на решение важных бизнес-задач вместо подрыва авторитета руководителя и демотивации персонала. Можно выделить два способа нейтрализации деструктивного лидерства.1. Повышение личной ответственности лидера. С этой целью целесообразно определить дополнительную область деятельности, которая соответствует профессиональным интересам лидера, и публично возложить на него ответственность за выдвигаемые им идеи и распространяемые слухи. Личная ответственность за результаты работы и отношения в коллективе снизит риск негативных последствий.2. Введение неформального лидера в группу официальных руководителей. Заняв новую должность, неформальный лидер обретет регламентированное влияние на коллектив и потеряет интерес к тому, чтобы находиться во главе оппозиции.Далее остановимся на особенностях работы с конструктивными неформальными лидерами. Руководителю необходимо придерживаться следующих правил:ориентация на получение информации, т.е. использование неформального лидера в качестве посредника между руководителем и коллективом;ориентация на союзничество.Мотивация конструктивных неформальных лидеров обычно носит нематериальный характер и проявляется в форме признания их заслуг, официальных благодарностей, публичной похвалы. Лидеры, осознающие свою нужность в коллективе и чувствующие, что их оценивают по достоинству, готовы к высокоэффективному союзу с формальным руководителем и выполнению рабочих задач, требующих высокого уровня личной ответственности, что также повышает их мотивацию.Тем не менее в ряде случаев сотрудничества с неформальными лидерами удается добиться только путем увеличения уровня оплаты, создания наиболее благоприятных условий труда, включения дополнительных опций в социальный пакет, предоставления иных материальных благ.Вне зависимости от влияния, которое оказывают неформальные лидеры на трудовой коллектив, можно выделить следующие особенности эффективного взаимодействия с ними.1. Следует отказаться от увольнения неформальных лидеров, поскольку оно может быть воспринято сотрудниками негативно.2. Привлечение неформальных лидеров на сторону руководителя с целью последующего использования их качеств на благо организации может осуществляться с помощью логических доводов, компромиссов, подробного объяснения целей и задач коллектива, описания будущих выгод и перспектив, в крайнем случае путем разделения сфер влияния с формальным руководителем.3. Ориентация на позитивную мотивацию, т.е. общение с неформальным лидером как с экспертом, не только демонстрирует общность целей и интересов, но и улучшает имидж руководителя в глазах неформального лидера.4. Для того чтобы неформальные лидеры получали удовлетворение от своей социальной роли, целесообразно поручать им реализацию и контроль проектов, авторство которых принадлежит формальным руководителям. При этом сохраняется авторитет руководителя подразделения, а лидер направляет свои способности на благо предприятия.5. Необходимо поддерживать лояльность неформального лидера.Подводя итог, отметим: в связи с тем что неформальный лидер тонко чувствует атмосферу и настроение коллектива, он является неоценимым помощником для формального руководителя в вопросах, связанных с корпоративной культурой.Соответственно, потенциал таких лидеров оптимально применять для улучшения психологического климата, сплочения коллектива, разрешения конфликтов, повышения дисциплины, выдвижения и реализации инновационных идей. Способы привлечения неформальных лидеров на сторону формального руководства могут быть различными. Однако их правильное мотивирование и получение их поддержки в решении организационных вопросов в 90% случаев гарантируют достижение поставленных целей, при этом формальный руководитель экономит время на разрешение сложных вопросов, возникающих внутри коллектива.Глава 2. Позиция лидераСамо понятие «руководитель» уже подразумевает управление людьми, ведь в слове «руководить» легко уловить его первоначальный смысл — «вести за руку». С какой целью нужно «вести людей за руку»? В первую очередь для того, чтобы достичь результата. Мы можем работать самостоятельно до какого-то момента, когда нам удается реализовать свои задачи за определенный отрезок времени. Но постепенно задачи становятся более масштабными, появляются новые проекты, и возникает необходимость в помощи. И тогда на выручку приходят подчиненные — помощники.Часто бывает, что руководитель продолжает делать собственную работу, выполнять обычные обязанности, не задумываясь о том, что, поскольку он уже стал руководителем, его цель — перенести локус контроля с реализации задач на достижение результата через управление подчиненными. И на данном этапе у него начинают возникать вопросы: «Как я отдам другим свою работу? Я же лучше справлюсь с ней!», «Что произойдет, если мои подчиненные научатся выполнять эту работу?» и т.д. Этими и многими другими вопросами задаются руководители, начиная брать на себя все больше и больше задач. Но при этом им нужно также делать собственную работу: контролировать выполнение задач подчиненными, анализировать деятельность отдела (управления, департамента).Важно понимать, что руководитель в прошлом — специалист, а в настоящем — управленец. Если представить деятельность руководителя в виде двух направлений, то она будет включать в себя специализацию (самостоятельное квалифицированное выполнение задач) и управление (людьми, ресурсами, целями). Соотношение этих двух параметров в среднем равно 20/80. Оно напрямую зависит от уровня руководителя: чем выше руководящая должность, тем больше процент управления и меньше — профессионализма. Это не значит, что руководитель не должен быть профессионалом. Тем не менее, скажем, начальник отдела обязан знать работу своих подчиненных и контролировать ее детали (т.е. являться и управленцем, и профессионалом), а директор департамента уже не будет вдаваться в частности работы специалистов — для этого есть начальник отдела. Задачи директора в большей степени стратегические: он призван управлять процессами.Для того чтобы расти в направлении управления персоналом, руководители должны научиться переносить локус контроля с выполнения задач на управление коллективом, который, в свою очередь, будет решать те самые задачи. Как правило, управленческие навыки вырабатываются по мере приобретения опыта. Помочь также могут различные учебные мероприятия, семинары, тренинги по эффективному управлению.Побывав на тренингах по личной эффективности и управлению персоналом, руководители выходят оттуда воодушевленные и начинают применять на практике освоенные инструменты воздействия на персонал. Это постановка цели, мотивация, организация пространства и комфортной работы, обратная связь по результатам трудовой деятельности и др. Что же происходит?Подчиненные продолжают выполнять работу так, как раньше, ничего не меняется. Возникает справедливый вопрос: почему? Вопрос правильный, но давайте посмотрим, что изменилось для подчиненных: появились нововведения, стали больше / чаще спрашивать, больше требовать. Стоит подумать, что нужно сделать, чтобы подчиненным захотелось идти за руководителем, принимать нововведения, достигать лучших результатов, работать с большим желанием.Для начала нужно проанализировать, что является эффективными инструментами управления. Постановка задач, анализ ситуации, планирование, распределение обязанностей, организация работы персонала — это функции менеджера, первая часть полного цикла управления. Таким образом, все, что использует руководитель в рамках первой половины цикла менеджмента, это и есть эффективные инструменты управления.Рассмотрим основные качества руководителя-менеджера (рисунок №1).1. Ответственность. Руководство немыслимо без ответственности. Чем выше уровень руководителя, тем больше направлений профессиональной деятельности, за которые он отвечает.2. Профессионализм. В данном случае профессионализм заключается именно в руководящей позиции: умение управлять людьми и ресурсами, а также решать задачи.3. Умение выстраивать коммуникации. Умение правильно построить диалог, дипломатично выйти из сложной ситуации, провести жесткие переговоры требует навыков хорошего коммуникатора.