Стратегическое планирование как инструмент принятия управленческих решений на финансовом рынке

Заключение

Подводя итог изложенному выше материалу, можно сказать, что в современных условиях жесткой конкуренции на международном рынке банковских услуг, российские коммерческие банки должны максимально эффективно использовать свои ресурсы, для того чтобы не только выйти на этот рынок, но и занять достойное место в мировой бан¬ковской системе.
Отечественные коммерческие банки вынуждены прикладывать максимум усилий для того, чтобы сохранить и по возможности расширить свою клиентскую базу, предла¬гая новые банковские продукты и услуги и внедряя последние банковские технологии, которые обеспечили бы и банку его и клиентам необходимую прибыль. При этом банк должен демонстрировать свою надежность, стабильность и способность оперативно реа¬гировать на неожиданные изменения рыночной конъюнктуры ...

Содержание

Введение 3
Стратегическое планирование как инструмент принятия управленческих решений на финансовом рынке 5
Заключение 18
Литература 20

Введение

Современное мировое экономическое сообщество характеризуется интенсивностью развития интеграционных процессов и усилением международной конкуренции в бан¬ковской сфере, в том числе конкуренции со стороны иностранных банков и небанков¬ских институтов, являющихся активными участниками мирового рынка ссудного капи¬тала. Для международного финансового рынка характерны высокая доходность и при¬влекательность, высокий уровень конкуренции, использование сложных финансовых схем и операций, требующих глобального партнерского взаимодействия с другими уча¬стниками рынка и сверхсовременных информационных технологий.
Серьезные изменения, происходящие в течение последних десятилетий в финансо¬вом секторе мировой экономики, определили необходимость существенных качествен¬ных изменений в стратег ии развития банковских структур. В современной ситуации обостряется международная конкуренция в банковской сфере, обусловливающая новую расстановку сил. Критерии выбора того или иного банка крупными и средними клиентами все более усложняются и определяют необходимость широкого диапазона банков¬ских продуктов и творческого подхода банковских менеджеров к разработке пакетов предоставляемых услуг. Правила игры на международной финансовой арене становятся все более жесткими, и несоответствие новым требованиям некоторых банков США, Японии и Великобритании, еще в недавнем прошлом относящихся к высшей категории надежности, постепенно утратили свои позиции.
Результаты многочисленных исследований тенденций развития международного финансового рынка отечественными и зарубежными экономистами позволяют сделать вывод о наличии в современном экономическом сообществе таких явлений, как посто¬янно возрастающий уровень конкуренции между различными представителями финан¬совых и банковских структур, активными участниками мирового рынка ссудного капи¬тала; обострение конкуренции со стороны иностранных банков и небанковских институ¬тов; а также вытеснение национальных банковских институтов с локальных рынков ме¬ждународными финансовыми организациями.
Цель реферата - стратегическое планирование как инструмент принятия управленческих решений на финансовом рынке
Задачи реферата:
- анализ современных тенденций деятельности банков на финансовых рынках,
- рассмотрение особенностей стратегическое планирование как инструмент принятия управленческих решений на финансовом рынке на примере банковских учреждений.
Объект реферата – стратегическое планирование в финансовой сфере.

Стратегия Bank of New York направлена на получение прибыли за счет развития услуг по управлению средствами клиентов на денежном рынке, а также на развитие ретэй-лингового бизнеса. В то же время сферами интересов банка остаются такие направления, как клиринговые расчеты, корпоративное финансовое планирование и услуги по кредитованию торговли. Для привлечения депозитов «overnight» в банке была разработана и внедрена система управления краткосрочной наличности (short-term money management), которая сочетает поддержание ежедневной ликвидности с получением максимального процентного дохода. Осуществление документарных расчетов сопровождается развитием услуг по оперативному консультированию клиентов в области международных расчетов и форм межбанковского сотрудничества. Bank of New York регулярнореструктурирует услуги по управлению денежной наличностью крупных корпораций — так называемые счета по инвестированию денежных остатков, предоставляющие возможность перемещать средства с беспроцентных чековых счетов на приносящие доход счета денежного рынка. Существенное влияние на приток новых клиентов оказала тарифная политика, проводимая банком. Например, снижение обязательного минимального остатка средств на инвестиционных счетах и счетах по инвестированию денежных остатков с 50 000 до IS 000 долл. позволило существенно расширить клиентскую базу за счет привлечения мелких и средних фирм, корпораций.Стратегия Republic National Bank ориентирована на увеличение доходов за счет установления долгосрочных отношений с клиентами посредством оказания услуг сложного характера в любой точке мира, разрабатывая с этой целью различные схемы по кредитованию торговли, операций с недвижимостью и драгоценными металлами. В области платежных услуг Republic National Bank активно конкурировал с Bank of New York no открытию корреспондентских счетов для российских банков и стран СНГ до валютно-финансового кризиса, произошедшего в России в 1998 г.Разработанная Bankers Trust Company стратегия поведения на международном финансовом рынке направлена на получение дополнительных доходов за счет оказания услуг крупнейшим международным компаниям, центральным банкам многих стран, а также услуг по мобилизации ресурсов для кредитования международных инвестиционных проектов, финансовое консультирование и управление активами [4].Стратегический план Bank of America предусматривает получение прибыли за счет сохранения постоянного состава крупных корпоративных клиентов, предлагая возможность комплексного обслуживания и постоянного расширения спектра банковских услуг. Данная стратегия поведения базируется на том, что привлечение новых клиентов более дорогостоящий процесс, чем расходы по разработке и внедрению новых услуг и технологий. В подтверждение обоснованной стратегии текущая деятельность Bank of America поддерживается использованием новейших технологий, применением автоматизированных, клиринговых, информационных сетей, банкоматов, терминалов в магазинах и пунктах самообслуживания, а также расширением возможностей по управлению финансами клиентов.Принимая во внимание все вышесказанное, необходимо подчеркнуть, что на современном этапе развития банковского дела стратегическое планирование банковского бизнеса во все большей мере превращается в один из ключевых факторов успеха.В отечественной и зарубежной экономической литературе предлагаются различные подходы к процессу разработки и реализации стратегии поведения современного банка. Определенный интерес представляет теория банковской стратегии, представленная А. Кенионом и С. Матюра, [5] основанная на изучении деятельности 14 крупнейших транснациональных банков.Результаты анализа показали, что наиболее популярны следующие виды банковских стратегий:• Глобальная — предусматривает предоставление клиентам широкого набора услуг посредством развитой сети филиалов и отделений, открытых в различных странах;Ориентированная на банковские продукты — предполагает дифференциацию услуг, продуктов и их доходности;Ориентированная на отраслевые группы клиентов — потребителей специальных услуг и пакетов услуг;Экспансионистская — предусматривает развитие банковского бизнеса и клиентской базы на рынке банковских услуг других стран;Географически направленная — предполагает ориентацию на развитие банковского бизнеса в странах, с которыми исторически сложились тесные экономические связи.В настоящий момент эффективно функционирующие зарубежные банки постепенно переходят от стратегического планирования, основанного на составлении годового бюджета и представляющего собой скорее не цель, а средство ее достижения, к планированию в рамках общей процедуры стратегического управления. В данном контексте стратегическое управление и планирование представляет собой управленческий процесс поддержания соответствия между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изменяющейся рыночной среды и правил государственного регулирования. Целью стратегического управления и планирования является внедрение и развитие новых направлений деятельности и банковских продуктов таким образом, чтобы они способствовали росту объема операций, приумножали доходы и увеличивали рыночную стоимость акций.В основе предлагаемых подходов к методологическому обеспечению процесса разработки стратегии поведения российского коммерческого банка на международном финансовом рынке, лежат четыре ключевые идеи стратегического управления Т. Беррелла и М. Хиггинса [6].Первая ключевая идея — стратегическое видение банка (описание будущей организации, направлений деятельности, главной стратегии). Стратегическое видение — исходная предпосылка осуществления качественного руководства посредством реализации логически последовательных и взаимосвязанных решений относительно:развития отдельных направлений банковского бизнеса;соответствия банковских операций требованиям, предъявляемым Центральным банком РФ;соответствия направлений и объемов банковского бизнеса возможностям ресурсной базы банка;развития ресурсного обеспечения — распределения и перераспределения ресурсов;реализации принципов, планов и целей банка;долгосрочного планирования, направленного на обеспечение стабильного конкурентного преимущества и дальнейшего развития направлений банковского бизнеса;—обеспечения условий к внедрению инноваций в масштабе всего банка.Вторая ключевая идея — управление отдельными подразделениями банка как инвестиционным портфелем, состоящим из акций отдельных бизнесов — как бы независимых предприятий — стратегических бизнес-единиц. В этом случае банковские подразделения рассматриваются в качестве отдельно функционирующих хозяйствующих субъектов. Каждое их этих подразделений имеет различную потенциальную рентабельность, и оперативное руководство должно распределять имеющиеся ресурсы в соответствии с потенциальной рентабельностью данных подразделений, т. е. на основе рыночного критерия, определяя при этом приоритеты их развития или ограничения.Третья ключевая идея — это необходимость максимально точной оценки будущих доходов каждого банковского подразделения с учетом темпов роста рынка и положения банка на рынке.Четвертая ключевая идея — это, соответственно, планирование стратегической деятельности каждого подразделения, стратегической бизнес-единицы.Следует отметить, что большинство российских банков не имеют на настоящий момент ясной концепции развития бизнеса и четко сформулированного стратегического видения процесса развития банка. Как правило, каждое подразделение работает в соответствии с собственными представлениями о стратегии, в результате чего часто возникают конфликты в определении задач и приоритетов развития. Многие банки могли бы более эффективно осуществлять свою деятельность, если бы руководство банка концентрировало свое внимание на реализации общей намеченной стратегии. Однако зачастую руководство больше сосредоточено на том, чтобы обеспечить бесперебойность работы банковского механизма, при этом, упуская из виду те цели и задачи, для решения которых и создавался данный механизм.В условиях усиливающейся конкуренции поддержание стабильной доходности осуществляемых банком операций является одним из ключевых факторов эффективности банковской деятельности. Те банки, которые наиболее успешно претворяют в жизнь осмысленную стратегию поведения, концентрируя при этом свои усилия на реализации тщательно разработанной, формализованной процедуры стратегического управления и планирования, занимают наиболее прочную позицию в современном банковском сообществе.На рис. 1 представлен процесс стратегического управления и планирования, нашедший эффективное применение в деятельности ведущих зарубежных банков [4-6].Рис. 1 - Процесс стратегического управления и планированияВсе уровни управления — от головного офиса банка до подразделений функциональной поддержки — вовлечены в этот процесс. Здесь следует принять во внимание, что в соответствии с международными подходами банк должен иметь три иерархических уровня или компонента формального процесса планирования.Первый уровень — уровень банка в целом. На уровне банка необходимо разработать стратегическое видение, посредством которого в будущем будут осуществляться общее руководство и определяться направления деятельности банка, его организационная структура и распределение ресурсов. На данном уровне решения принимает совет директоров, президент и высшее оперативное руководство банка.Второй уровень —уровень подразделений. Здесь реализуются стержневые стратегии, целью которых является создание конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Для решения поставленных перед банковскими подразделениями задач необходимо определить:целевые группы и их потребителей;перечень операций, продуктов и услуг, которые будут отвечать потребностям этих групп;географический охват;ключевые факторы успеха;критерии оценки эффективности реализации данного плана.Стратегии второго уровня разрабатываются для каждого отдельного подразделения банка. Решения принимаются управляющим банком, заместителем управляющего или ведущими менеджерами отдела маркетинга.Третий уровень — функционально-операционный. Последний предполагает разработку стратегий, которые консолидируют функциональные/операционные требования, предъявляемые к взаимосвязанным между собой подразделениям банка.