Управление кадровой службой на предприятии

Заключение

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута – проведен анализ деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион», разработаны мероприятия по совершенствованию ее деятельности.
В целом решены важнейшие задачи дипломной работы:
 рассмотрены теоретические основы деятельности кадровой службы организации;
 дана общая характеристика ЗАО «Юнион»;
 проведен анализ кадрового состава ЗАО «Юнион»;
 проведен анализ деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион»;
 разработаны рекомендации по совершенствованию деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион»;
 дана оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий.
Современная концепция человеческих ресурсов признает экономическую целесообразность капиталовложений в проце ...

Введение 2
Глава 1 Теоретические основы управления персоналом 2
1.1 Понятие и сущность управления персоналом 2
1.2 Основные элементы системы управления персоналом 2
1.3 Кадровые службы: роли, задачи, место в структуре организации 2
Глава 2 Анализ деятельности и управления персоналом в ЗАО «Юнион» 2
2.1 Общая характеристика ЗАО «Юнион» 2
2.2 Анализ состава и движения персонала ЗАО «Юнион» 2
2.3 Анализ деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион» 2
Глава 3 Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион» 2
3.1 Рекомендации по совершенствованию деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион» 2
3.2 План внедрения предложенных мероприятий 2
3.3.Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий 2
Заключение 2
Список использованных источников 2
Приложения 2

Введение

Для достижения целей, которые поставлены организацией (организация – наиболее широкое определение всех видов юридических лиц [2]) используются ресурсы – труд менеджеров и работников, деньги, различное оборудование, сырье и материалы.
Управление людскими ресурсами – один из элементов управления любой организацией. Люди значительно отличаются от любых других ресурсов, которые использует организация, поэтому требуют весьма специфических методов управления. Специфичность человеческих ресурсов состоит в следующем:
 люди наделены способностью мыслить, реагировать на внешнее воздействие, поэтому взаимодействие организации и сотрудника является двусторонним;
 люди наделены способностью постоянного совершенствования и развития. В современных условиях, когда технологии устаревают за достаточно короткий (несколько лет) период, а вслед за ними становятся устаревшими и профессиональные навыки, способность сотрудников совершенствоваться и развиваться представляется наиболее важным и долговременным источником роста эффективности деятельности любого предприятия, организации;
 отношения работника и предприятия могут длиться весьма долго, поскольку в современном обществе трудовая жизнь человека составляет порядка 30 – 50 лет;
 чаще всего люди приходят в организацию с определенными целями и хотят получить возможность реализовать эти цели. Удовлетворенность сотрудника тем, как организация взаимодействует с ним – такое же необходимое условие дальнейшего сотрудничества, как и удовлетворенность организации.
Управление трудовыми отношениями в организации должно быть поставлено таким образом, чтобы все запланированные цели были достигнуты. Таким образом, организации нужен не просто персонал, а работники, которые способны достигать поставленные цели.
Перечисленные обстоятельства определяют актуальность проведения исследования, посвященного анализу роли кадровой службы организации.
Цель дипломной работы – анализ деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион», разработка мероприятий по совершенствованию ее деятельности.
Задачи дипломной работы:
 рассмотреть теоретические основы деятельности кадровой службы организации;
 дать общую характеристику ЗАО «Юнион»;
 провести анализ кадрового состава ЗАО «Юнион»;
 провести анализ деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион»;
 разработать рекомендации по совершенствованию деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион»;
 дать оценку социально-экономической эффективности предложенных мероприятий.
Методы исследования: теоретический анализ, наблюдение, анализ официальных документов, метод экспертных оценок, групповые и индивидуальные беседы.
Теоретическая база исследования – Законодательство Российской Федерации, ряд работ зарубежных и отечественных исследователей в области менеджмента и управления персоналом (М. Армстронг, В.Р. Веснин, А.П. Егоршин, А.Я. Кибанов, Н.В. Самоукина и др.).
Теоретическая значимость дипломной работы состоит в комплексном исследовании факторов и возможностей, обуславливающих повышение эффективности деятельности кадровой службы применительно к предприятию конкретной отрасли национальной экономики.
Практическая значимость исследования состоит в следующем:
 произведен анализ деятельности кадровой службы российской торговой организации;
 разработаны предложения, направленные на повышение эффективности деятельности кадровой службы российской торговой организации;
 разработанные конкретные рекомендации могут быть применены в деловой практике ЗАО «Юнион».
Логика и структура работы определены целью задачами исследования. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и 7 приложений.
Введение обосновывает актуальность данной темы, отражает цели и задачи, поставленные в дипломной работе, описывает объект и предмет исследования, методы, использованные для сбора, систематизации и интерпретации данных об объекте исследования, содержит краткий анализ структуры дипломной работы.
В первой главе рассматриваются основные научные концепции управления персоналом в организации, роль, место и задачи кадровых служб.
Вторая глава посвящена анализу деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион», в ходе которого были выявлены как ее сильные стороны, так и недостатки, которые препятствуют дальнейшему развитию.
В третьей главе на основе проведенного анализа представлены конкретные практические предложения по совершенствованию деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион».
В заключении подведены итоги исследования, а также кратко излагаются полученные автором выводы.
Основной текст изложен на 73 страницах, содержит 19 таблиц и 21 рисунок.

14 – Организационно-управленческая структура кадровой службы ЗАО «Юнион»осуществляет контроль трудовой дисциплины;отдел труда и заработной платы (2 штатных единицы) – рассчитывает и начисляет работникам ЗАО заработную плату, формирует систему оплаты труда,Рассмотрим, ряд направлений деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион» таких как:подбор и найм персонала;адаптация новых сотрудников;оценка персонала;обучение персонала;мотивация и стимулирование персонала;кадровое делопроизводство.Подбор и найм персонала. Работа по подбору, найму персонала должна осуществляться на долговременной основе и соответствовать задачам ЗАО в целом. Объем необходимой работы по подбору в значительной мере определяет разница рабочей силы, которая имеется в наличии, и будущей потребности в ней. Также необходимо учестьтакие факты, как текучесть кадров, расширение сферы деятельности ЗАО «Юнион» и др. Диагностика потребности в персонале в подразделениях ЗАО не ведется. Руководители подразделений согласовывают введение новой штатной единицы в расписание своего подразделения с Директором. Затем заявка на подбор и «наброски» должностной инструкции передаются в кадровую службу.В случае заполнения вакантной позиции в штатном расписании, сотрудники кадровой службы, в первую очередь, руководствуются должностной инструкцией. Сотрудники кадровой службы проводят следующие мероприятия:привлечение кандидатов (размещают информацию о вакансии, в основном, на бесплатных сайтах Интернета, посвященных трудоустройству. Иногда объявления подаются в газеты по трудоустройству). Также используется и внутренний поиск, в рамках которого объявления о вакантном месте размещаются на информационных стендах. Сотрудники кадровой службы также анализируют личные дела с целью подобрать сотрудников с требуемыми характеристиками, обращаются к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов на вакантные позиции. Поиск внутри ЗАО не влечет за собой значительные финансовые затраты, укрепляет авторитет руководства в глазах сотрудников. Кандидаты на вакантные позиции, отобранные таким образом, не нуждаются в интеграции в ЗАО «Юнион». В то же время внутренний поиск часто встречает сопротивление со стороны руководителей подразделений, которые стремятся «скрыть» лучших сотрудников, сохраняя их «для себя». Помимо этого следует помнить, что при поиске кандидатов внутри ЗАО возможности выбора ограничены числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей;телефонное собеседование;собеседования в ЗАО «Юнион». За организацию собеседований отвечают специалисты кадровой службы, они же проводит первое собеседование. Второе собеседование с кандидатом проводят руководители подразделений. В случае подбора кандидатов на позицию руководителя подразделения, проводятся собеседования с Директором.С принятыми работниками специалистами отдела кадров заключается трудовой договор.Адаптация новых сотрудников. Адаптация – это социальный процесс освоения новым работником организации новой для него трудовой ситуации. В процессе адаптации происходит активное взаимодействие личности и трудовой среды. Процесс адаптации имеет сложную структуру и представляет собой комплекс, включающий разные виды адаптации: профессиональную, социально-психологическую, общественно-политическую и культурно-бытовую. Поэтому полноценную адаптацию новых работников могут позволить себе «продвинутые» и стабильные организации.Адаптация новых сотрудников в ЗАО «Юнион» проводится в форме наставничества. Наставниками являются руководитель соответствующего подразделения или иной высококвалифицированный сотрудник, способный наилучшим образом передать свой опыт. В течение адаптационного периода (1-2 месяца) наставник обучает, наблюдает, оценивает действия нового сотрудника, несет ответственность за своего подопечного. В большинстве случаев проводится дополнительная стажировка для более полного «погружения» в соответствующую должность.По окончанию адаптационного периода наставник дает заключение о возможности дальнейшей работы нового сотрудника. Окончательный вывод о прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется руководителем подразделения, сотрудником отдела правовой и кадровой работы на основании оценки, данной непосредственным наставником. Оценка опирается на объективные и субъективные показатели. Теоретическая составляющая наставничества выглядит довольно привлекательно, однако анализ организации адаптации персонала в ЗАО «Юнион» выявил ряд общих негативных моментов, которые способны свести на «нет» весь процесс адаптации. В результате беседы с руководителями Общества было установлено, что:«старые» сотрудники ЗАО «Юнион» не всегда благожелательно настроены по отношению к новичкам и готова помогать им. Сотрудниками со стажем работы в ЗАО новые работники часто видятся как потенциальные конкуренты (следует отметить, что руководство ЗАО «Юнион» этого порой и не скрывает). Подразделениям зачастую после выхода новых сотрудников на работу, устанавливаются планы, в которых «заложена» полноценная работа новичков. Поскольку практически все новые работники не способны определенное время трудиться с полной отдачей, то на работников со стажем ложится существенная дополнительная нагрузка. Для преодоления данного негативного момента руководители подразделений должны разъяснять старым сотрудникам необходимость расширения штата и разрабатывать разумные планы работ; крайне сложно пробудить у наставников заинтересованность в работе. Уже сам подбор кандидатов на роль наставников является сложной задачей. Но когда наставник должен решать многочисленные проблемы подопечного (иногда – нескольких подопечных), а эта работа никаким образом не компенсируется, наставничество воспринимается только в качестве дополнительной обузы. К тому же собственные должностные обязанности с наставника не снимаются. Иногда наставнику приходится доделывать работу своих подопечных. Поэтому большинство опытных сотрудников, используя любые предлоги, отказываются от того, чтобы выполнять обязанности наставника, соответственно, формирование системы наставничества заходит в тупик. Процесс наставничества курируется кадровой службой ЗАО, но поскольку наставники никак не поощряются за свою работу, наставничество в ЗАО не эффективно. Оценка персонала. Система оценки деятельности персонала в ЗАО «Юнион» не сформирована. В настоящее время регулярная оценка персонала осуществляется руководителями подразделений. Директор ЗАО придерживается мнения, что незачем тратить время и деньги на специальные процедуры, если любой руководитель подразделения и так знает, кто и как работает под его началом. Руководителей подразделений методам оценки персонала никто не учит. Как метод оценки используется интервью сотрудника с руководителем. Руководители подразделений утверждают, что результаты оценки используются ими для «повышения эффективности повседневной работы подчиненных». Однако, судить об эффективности данной процедуры весьма сложно, поскольку результаты оценки не документируются. Обучение персонала. Политика обучения персонала и технологии его проведения – основа для организации обучения в ЗАО «Юнион». Отсутствие сформулированной политики обучения приводит к тому, что каждое учебное мероприятие руководству приходится рассматривать отдельно.Принятие и проведение руководством ЗАО определенной кадровой политики предъявляет соответствующие требования к политике обучения персонала, в которой может существовать действенная подсистема обучения и развития персонала, либо развитие персонала может быть сведено к его приему и увольнению (см. таблицу 2.9).Таблица 2.9 – Преимущества и недостатки крайних подходов к обучению персоналаПолитика в области обучения и развития персоналаПреимуществаНедостаткиРазвитие собственного персоналаснижение потерь вследствие ухода квалифицированного персонала;устойчивость кадрового состава, его высокая лояльностьэкономия издержек на набор персоналавозможен «застой» в деятельности организации;расходы на обучение существенныПрием и увольнениев организацию вливается «свежая кровь»;экономия издержек на обучениебольшие расходы на набор персонала;низкая лояльность персоналаСистематическое обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала в ЗАО «Юнион» не проводится. Крайне редкие решения об обучении сотрудников чаще всего, принимается стихийно, по ощущениям Директора Общества, им же утверждается бюджет на обучение персонала. Задача, чаще всего ставится достаточно размыто, например: «Пора поучить сбытовиков, что-то они у нас слабо продвигают продукцию». Ситуация дополнительно осложняется тем, что в ЗАО «Юнион» в составе кадровой службы, отсутствует сотрудник, отвечающий за развитие персонала Общества. Поэтому, принимая решение о проведении какого-либо обучения, Директор, назначает ответственного за организацию и проведение обучающих мероприятий. Как правило, ответственный сотрудник проводит обзор предлагаемых на рынке обучения тренинговых программ, обсуждает их с руководителями отделов, главным бухгалтером, который, в свою очередь, обсуждает финальные предложения с Директором ЗАО. Первоначальный выбор делается по стоимости предлагаемого тренинга. Нельзя сказать, что руководство ЗАО «Юнион» стремится покупать самые дешевые тренинги, но при выборе тренинговой компании цена тренинга занимает одно из ведущих мест. Тренеры из выбранных компаний приглашаются в ЗАО «Юнион» для проведения презентации. Иногда руководители отделов Общества сами ходят на презентации тренинговых компаний. Специальных мероприятий по оценке эффективности обучения не проводится. Оценка эффективности обучения большей частью основывается на субъективных ощущениях Директора ЗАО «Юнион», руководителей подразделений и сотрудников, прошедших обучение.ЗАО «Юнион» поддерживает контакты с рядом учебных заведений. Последние, с учетом запросов Общества и прикладных задач развития персонала, организуют программы обучения непосредственно в ЗАО «Юнион». Помимо непосредственного влияния на качество оказываемых услуг, показатели прибыли и производительность труда, внутрифирменное обучение дополнительно обладает еще некоторыми преимуществами перед привлечением готовых специалистов извне: воздействие на работников Общества производится не революционно, а эволюционно, поэтому происходит снижение психологического сопротивления персонала нововведениям; накопление перемен, которые связаны с обучением персонала, происходит постепенно, поэтому конкурентам значительно труднее предвидеть возможные изменения позиции компании на рынке; относительно низкие затраты на обучение. Руководством ЗАО «Юнион» неоднократно декларировалось стремление построения прозрачной и эффективной системы профессионального развития, создания корпоративного университета. Тем не менее, на момент исследований автора настоящей работы концепция профессионального обучения работников Общества не сформирована, а недостаточность финансирования не дает в полной мере реализовать имеющиеся внутрифирменные планы. Мотивация и стимулирование персонала. Можно смело утверждать, что в ЗАО «Юнион» присутствуют только отдельные элементы системы мотивации.Компенсационный пакет, предлагаемый сотруднику ЗАО, включает:базовый оклад (фиксированная часть);переменную часть (премии, надбавки).Однако отсутствует утвержденная «вилка» окладов для всех категорий сотрудников, процедура назначения окладов не прописана. Базовый оклад каждого сотрудника рассматривается индивидуально также как и премиальная часть и разглашению не подлежит. Заработную плату в ЗАО повышают нечасто, размер базового оклада сотрудника, в первую очередь, зависит от решения руководства. Следует отметить, что руководство ЗАО интересуется уровнем оплаты аналогичных специалистов, дает поручения сотрудникам кадровой службы по сбору такого рода информации. Руководство ЗАО «Юнион» не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание руководителя к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами. Кадровое делопроизводство. Кадровое делопроизводство поставлено в ЗАО «Юнион» на достаточно высоком уровне. Кадровая документация обладает высокой социальной значимостью (в особенности, те документы, которые содержат персональные данные). Кроме этого, кадровые документы имеют биографическую, археографическую ценность, представляют собой источник для статистических обобщений.Исходя из вышеуказанного, хранение кадровой документации осуществляется в помещениях службы персонала (в отдельном помещении с прочной дверью, снабженной надежным замком). Документы хранятся в металлических шкафах или сейфах, которые должны по окончании рабочего дня запираться и опечатываться.Документы в процессе редакции, черновики в конце дня уничтожаются, или убираются туда, где доступ к ним посторонних лиц невозможен.В ЗАО ведется работа с организационно-распорядительной документацией (правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, положения, приказы, распоряжения), информационно-справочной документацией (акты, график отпусков, заявления, переписка, протоколы, справки), архивной документацией (номенклатура дел, описи документов и дел и др.). Также ведется работа с первичными учетными документами (личные карточки работников ЗАО, табель учета рабочего времени), личными учетными документами (трудовые книжки), договорными документами (трудовые договора, коллективный договор, гражданско-правовые договора), документами по социальному обеспечению, военно-учетной документацией. В наличии все необходимые книги (журналы) регистрации.Основной задачей делопроизводства по кадрам специалисты отдела кадров считают документальное оформление следующих кадровых задач:оформление организации труда работников;заключение трудового договора и оформление приема на работу; оформление перевода на другую работу;оформление предоставления отпусков работникам;оформление поощрения работников;оформление дисциплинарных взысканий работников;оформление учета использования рабочего времени; оформление привлечения работников к работе в выходные дни;оформление служебных командировок;прекращение трудового договора и оформление увольнения с работы;оформление трудовых книжек;учет личного состава.Как недостаток в работе по кадровому делопроизводству можно отметить отсутствие некоторых документов, являющихся основанием для издания соответствующих приказов. Техническое обеспечение деятельности по кадровому делопроизводству также можно считать удовлетворительным. В качестве информационной системы используется «1С», все рабочие места сотрудников обеспечены необходимой компьютерной и оргтехникой.Выводы:Закрытое акционерное общество «Юнион» является официальным представительством компании «Chinalight», на российском рынке с 1993 года, занимается поставками и продажей китайской сантехники и водозапорной арматуры.Анализируя финансово-хозяйственную деятельность, можно сделать вывод, что эффективность ЗАО «Юнион» на конец 2013 года по всем параметрам заметно снизилась по сравнению с2011- 2012 гг.Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:нынешнее состояние Общества в значительной степени обусловлено низкой организацией работы с персоналом;в ЗАО «Юнион» не сформирована целостная система управления персоналом;работа в области планирования, адаптации и оценки деятельности персонала в ЗАО «ЮНИОН» нерезультативна;в наличии существенные недоработки в области подбора и обучения, мотивации персонала.Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб. В ЗАО «ЮНИОН» не сформирована кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации, поэтому предприятию необходимо переориентация деятельности кадровой службы для того, чтобы повысить эффективность управления персоналом.Глава 3 Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион»Рекомендации по совершенствованию деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион»Из материалов главы 2 настоящей работы очевидно, что для соответствия кадровой службы ЗАО «Юнион» современным требованиям, предъявляемым к HR-подразделениям, необходима ее серьезная реорганизация.Деловая оценка Директора по персоналу.По мнению автора, первым и одним из важнейших мероприятий должно стать проведение деловой оценки Директора по персоналу. За многочисленные упущения в деятельности кадровой службы, в первую очередь, несет ответственность данный руководитель. Поэтому весьма важно максимально объективно разобраться, явились ли данные упущения следствием общей ситуации в ЗАО, либо их причиной стали несоответствующие профессиональные компетенции и личные качества Директора по персоналу. Если в результате оценки деловых качеств будет установлена вторая вышеуказанная причина, скорее всего, с Директором по персоналу придется договориться о прекращении трудовых отношений.Автор считает, что деловую оценку Директора по персоналу необходимо проводить с привлечением внешних консультантов. С их помощью можно обеспечить объективность и беспристрастность деловой оценки. Карта компетенций Директора по персоналу, составленная автором настоящей работы, приведена в Приложении 2. Возможность выбора необходимого инструментария необходимо предоставить внешним консультантам.В случае, если по итогам деловой оценки будет принято решение о необходимости подбора и найма нового Директора по персоналу, автор считает, что подбор кандидатуры необходимо поручить рекрутинговому агентству.Для того чтобы получить наибольшую выгоду от консультантов, Обществу необходимо:заранее определить обязанности на данной должности и требуемый тип работника;тщательно проверить предлагаемую программу их действий и проекты текстов рекламы;выяснить основу, на которой будет взиматься плата за услуги, определить возможную стоимость работы и договориться о максимальном пределе затрат;убедиться, что представитель организации имеет дело с непосредственным исполнителем задания;оказать содействие консультанту в понимании требований организации – он достигнет лучших результатов, если будет знать, какой тип людей лучше всего подойдет для ЗАО «Юнион» с точки зрения личности, а также квалификации и опыта.Предлагается в качестве исполнителя данного заказа подобрать агентство Selection Recruitment. Рекрутинговыми агентствами Selection Recruitment подбираются менеджеры высшего и среднего звена и линейные специалисты. Данными агентствами в работе используются методы классического рекрутмента, а именно: ведение собственной базы данных, размещение объявлений в СМИ и на сайтах Интернета. Средняя стоимость услуг агентства составляет 12-18% от годового оклада подбираемого специалиста, срок выполнения заказа – порядка 1-4 недель. Заказчику представляются 3-5 кандидатов. Вероятность нахождения необходимых специалистов в среднем составляет около 60 %. Осуществляется гарантийное сопровождение подобранного специалиста (возможность однократной бесплатной замены) в течение 3 месяцев.Реорганизация кадровой службы.Новая организационная структура кадровой службы ЗАО «Юнион», предлагаемая автором настоящей работы, приведена на рисунке 3.1Директор по персоналуМенеджер по подбору и адаптации (2 шт. ед.)Отдел кадров(2 шт. ед.