Стратегический маркетинг в социально-культурной сфере

Заключение

В работе был проведен анализ теоретических основ стратегического менеджмента и маркетинга, приведен перечень типовых маркетинговых стратегий развития и роста бизнеса. Сейчас в стране реализуется федеральная программа развития физической культуры и спорта, одной из основных идей которой является строительство физкультурно-оздоровительных комплексов для привлечения к занятиям широких слоев населения.
Общепризнанным является тот факт, что сфера физической культуры и спорта призвана решать многие социально-экономические проблемы, такие, как объединение общества, отвлечение молодежи от пагубных привычек, профилактика заболеваний, увеличение средней продолжительности жизни и ее качественного уровня. Поэтому, обладая неоспоримой социальной значимостью, спортивные услуги являются объек ...

Оглавление
Введение 3
1. Теоретические основы стратегического маркетинга социально-культурных услуг 5
1.1. Структура и особенности предприятий и организаций социально-культурной сферы 5
1.2. Сущность стратегического маркетинга 23
1.3. Особенности и инструменты спортивного маркетинга 35
2. Анализ стратегии маркетинга ФК «Зенит» 45
2.1. Общая характеристика и структура управления деятельности ФК «Зенит» 45
2.2. Анализ маркетинговой среды ФК «Зенит» 58
2.3. Оценка эффективности стратегии маркетинговой деятельности ФК «Зенит» 65
3.Разработка предложений по совершенствованию стратегического маркетинга в деятельности ФК «Зенит» 80
3.1. Использование нейминга спортивных сооружений для ФК «Зенит» 80
3.2. Разработка программы событийного маркетинга в деятельности ФК «Зенит» 91
3.3. Расчет эффективности предложенных мероприятий 104
Заключение 108
Список использованной литературы 112
Приложения 116

Введение
Актуальность темы дипломной работы обусловлена ростом конкуренции и необходимостью преобразования предприятия в гибкую, адаптирующуюся к внешним изменениям систему с высокой степенью устойчивости. Это может быть достигнуто только с применением современных механизмов стратегического управления, обеспечивающих достижение поставленных перед предприятием стратегических целей путем целенаправленного воздействия на основные направления его развития на основе тщательного анализа деловой среды предприятия. Одним из основных механизмов, обеспечивающих рост эффективности деятельности любого предприятия, является маркетинг. Для развития предприятия необходимо разрабатывать не только общую корпоративную, но и конкретную маркетинговую стратегию, позволяющую наиболее полно использовать ресурсы и возможности предприятия для максимального удовлетворения потребностей рынка.
Цель дипломной работы – сформировать эффективную маркетинговую стратегию социально-культурной организации на основе анализа ее деловой среды и внутренних ресурсов. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Изучить теоретические основы стратегического маркетинга социально-культурных услуг.
2. Провести анализ стратегии маркетинга ФК «Зенит».
3. Разработать предложения по совершенствованию стратегического маркетинга в деятельности ФК «Зенит».
Объектом исследования в работе выступает ФК «Зенит», предметом исследования – маркетинговая стратегия ФК «Зенит».
Практическая значимость данной работы предполагает возможность использования ее результатов не только на анализируемом предприятии, но и в деятельности других предприятий сходных видов бизнеса.
При написании работы использовались учебная и периодическая литература по стратегическому менеджменту и маркетингу, статьи периодических изданий о деятельности таких компаний на рынке.
При написании работы использовались такие методы как анализ источников, анализ статистических показателей и др. Для решения поставленных задач произведено изучение нормативно-правовых актов законодательной и исполнительной власти, проработаны ведомственные, отраслевые, правовые и нормативные документы, инструктивные материалы, учебные материалы, отражающие сущность рассматриваемой проблемы, периодические издания и статистические материалы, выводы и заключения экспертов.
Работа содержит введение, три главы, заключение, список литературы, приложения. Во введении обосновывается актуальность темы работы, определяются цели и задачи, необходимые для выполнения цели, объект, предмет и методы исследования, его научная и практическая значимость.
В первой главе работы выявляется место стратегического маркетинга в деятельности организаций социально-культурной сферы, уточняются особенности спортивного маркетинга.
Вторая глава посвящена анализу деятельности ФК «Зенит», изучению основных направлений, а также выявлению возможности развития спортивного стратегического маркетинга в рамках его деятельности.
В третьей главе предлагаются практические мероприятия по разработке маркетинговой стратегии ФК «Зенит» на основе использования методов нейминга спортивных сооружений и развития спортивного событийного туризма, рассчитана предварительная эффективность предложенных мероприятий.
В заключении сделаны выводы по проделанной работе.

На следующий год после феерического предыдущего от «Зенита» уже ждали многого. К середине лета отставание нашей команды от лидирующего ЦСКА достигло семи очков. Несмотря на то что трехкруговой чемпионат-2011/12 должен был стать рекордным по продолжительности и впереди у «Зенита» было еще добрых три десятка матчей, многие начали сомневаться в том, что нашей команде удастся повторить прошлогодний успех.Но «Зенит» опроверг пессимистические прогнозы. Будучи непривычно для последних лет инертным на трансферном рынке, клуб в том году сделал лишь одно, но очень серьезное приобретение: летом в команде появился молодой защитник сборной Италии Доменико Кришито. Укрепив таким образом тылы, команда Спаллетти вновь рванула вперед, и к завершению второго круга «Зенит» не только догнал лидеров, но и уверенно возглавил турнирную таблицу с шестиочковым отрывом от второго места.Удачно на сей раз сыграли зенитовцы и в Лиге чемпионов, несмотря на то что группа им опять досталась серьезная: в ней выступало сразу три обладателя Кубка УЕФА последних четырех лет. Тем не менее «Зенит» сумел добиться требуемого результата, впервые в своей истории выйдя в плей-офф Лиги чемпионов.В межсезонье-2011/12 клуб опять был крайне пассивен в селекции. Из приметных новичков в команде на сей раз не появилось вообще никого, к тому же наша команда лишилась ключевого игрока, моторного и креативного полузащитника Данни, надолго выбывшего из строя из-за тяжелой травмы. А потому зимой в 1/8 Лиги чемпионов явно недостаточно укомплектованная команда, несмотря на все свои старания, все же уступила мощной португальской «Бенфике» (3:2, 0:2).Зато во внутреннем чемпионате «Зенит» без видимого напряжения вновь доказал свое полное превосходство над соперниками. Несмотря на то что в третьем круге чемпионата- 2011/12 нашей команде по регламенту противостояли лишь сильнейшие команды российского первенства, она невозмутимо оформила свое четвертое чемпионство уже за три тура до окончания первенства. На сей раз отрыв от второго места составил аж 13 очков.«Зенит» во второй раз подряд уверенно подтвердил звание лидера российского футбола, впервые в своей истории завоевав два комплекта золотых медалей подряд.Сезон 2013-го года получился менее однозначным — с одной стороны, команда заняла только второе место по итогам чемпионата страны, с другой — пробилась через квалификационный раунд в групповой этап Лиги чемпионов, и оттуда во второй раз в истории вышла в плей-офф главного турнира Европы. Как заявлял главный тренер, команда переживает этап реорганизации (коллектив покинули многие игроки — Быстров, Бухаров, Широков), однако после первого же матча в весенней стадии чемпионата 2014-го года против «Томи» Спаллетти был отстранен от своего поста, а его место занял Сергей Богданович Семак.  Под руководством бывшего полузащитника и одного из самых титулованных футболистов России «Зенит» провел не так много матчей, однако успел в отличном стиле переиграть на выезде дортмундскую «Боруссию».20-го марта 2014-го года клубом было объявлено о решении назначить новым главным тренером «Зенита» португальского специалиста Андре Виллаш-Боаша.На настоящий момент Президентом клуба является Александр Дюков, генеральным директором – Максим Митрофанов, спортивным директором – Дитмар Байерсдорфер. Генеральным спонсором клуба выступает Открытое акционерное общество «Газпром» — одна из крупнейших энергетических компаний в мире. Основными направлениями ее деятельности являются геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии. Спонсорами клуба выступают связанные и дочерние предприятия ОАО «Газпром», компания «Металлоинвест», УК «Лидер», ЗАО «Сибур Холдинг» и др. Партнерами клуба выступают компании «Найк», «Оби», «Ауди», а также другие крупные российские и зарубежные компании. Заключено партнерское соглашение с клубом «Шальке-04» (Германия). Футбольный клуб «Зенит» сформировал эффективный подход к разработке и реализации партнёрских программ. Создавая проект сотрудничества, мы отталкиваемся от потребностей и ценностей наших партнeров – каждое предложение носит индивидуальный характер, отвечает целям компании и направлено на решение бизнес-задач в одной или нескольких областях:– Повышение эффективности маркетинговых коммуникаций (В2С);– Развитие отношений с партнёрами (В2В);– Мотивация персонала (HR);– Реализация программ корпоративной социальной ответственности (CSR).Партнeрская программа «Зенита» основана на уникальных возможностях и лучшей практике спортивного маркетинга. Мы нацелены на долгосрочные, прочные отношения, выгодные для всех сторон: компаний-партнёров, клуба и большой аудитории болельщиков.Основная задача управленческой структуры – с учетом лучшего опыта, сделать новый стадион высокодоходной суперсовременной домашней ареной ФК Зенит, а прилегающую территорию и объекты инфраструктуры комплекса (музеи, парки, рестораны, аттракционы, магазины) – одним из лучших мест отдыха горожан и гостей города, известным в стране и мире. Типовая структура такого предприятия приведена на рис. 2 Совет правления клубаПрезидент клубаГенеральный менеджер командыГлавный тренерТренеры командыИгроки командыФункциональные службы клуба-Маркетинга;-Финансовая;-Юридическая;-По работе с персоналом;-Транспортная и др.Совет правления клубаПрезидент клубаГенеральный менеджер командыГлавный тренерТренеры командыИгроки командыФункциональные службы клуба-Маркетинга;-Финансовая;-Юридическая;-По работе с персоналом;-Транспортная и др. Рисунок 2 - Типовая организационная структура управления клубом профессионального спорта Управляющая компания (-нии) – самостоятельная система, располагающая всем необходимым (объект, персонал, технические средства, финансы и пр.) для выполнения следующих задач:- проведение футбольных матчей самого высокого уровня (приоритетное направление деятельности);- проведение коммерческих спортивных, культурно-массовых, социальных и деловых мероприятий;- техническое обслуживание арены, обеспечение соответствия требованиям регламентов.Участие Клуба в управлении ареной- все стратегические решения, связанные с деятельностью стадиона принимаются Правлением клуба;- Клуб как заказчик мероприятия (футбольный матч), формирует требования к его проведению (цены на билеты/абонементы/пиво, исполнение коммерческих обязательств клуба, требования по уровню и качеству обслуживания посетителей, безопасности, спортивной составляющей и пр.).Направления расходования прибыли от коммерческой деятельности арены приведены на рис. 3. Рисунок 3 - Направления распределения прибыли ареныФутбольный клуб “Зенит” является профессиональной спортивной организацией. Главной особенностью клуба является то, что он совмещает в себе спорт и бизнес. Эти особенности выражаются в следующем:-выраженный коммерческий характер, как деятельности организации, так и технологии проведения соревнований;-функциональная ориентация, направленная в первую очередь в сторону зрелищности и рекламы, приятного досуга зрителей и болельщиков;-осуществление деятельности в системе соревнований направленной, прежде всего на максимальное использование мастерства в условиях жёсткой конкуренции;-в системе вознаграждения футболистов.Немаловажную роль для успешной финансово-хозяйственной деятельности клуба играет: материальная база и наличие финансовых ресурсов. В целях успешного развития клуб должен располагать достаточными материальными и финансовыми активами.Современный стадион – уникальный объект, крайне важный для клуба, города и государства в целом.Схема взаимоотношений между клубом, городом и стадионом часто довольно сложная, т.к при эксплуатации объекта следует учитывать интересы всех сторон, а в данном случае еще и интересы государства и ОАО"Газпром".Существует широкий спектр разного рода взаимоотношений и связей: город – стадион, клуб – стадион, город – клуб, в которых стадион имеет собственный статус, свою миссию, цели и задачи.Необходимость учета интересов всех сторон, подтверждает целесообразность формирования управляющей компании стадиона как самостоятельной структуры.Цели формирования управляющей компании Зенит (Газпром-Арены):1. Исполнение функций дирекции по эксплуатации на этапе строительства и приемки объекта.2. Исполнение функций управления и эксплуатации после приемки объекта у генподрядчика.1 ЭТАП: Набор и обучение квалифицированного персонала, привлечение консультантов и узкоспециализированных инжиниринговых компаний для выполнения следующих видов работ:- контроль, корректировка и согласование рабочей документации;- контроль соответствия сроков выполнения работ установленному графику;- согласование технических решений и участие в выборе оборудования;- контроль за проведением сдачи построенного объект в эксплуатацию.2 ЭТАП: Управление и эксплуатация объекта командой специалистов, сформированной и обученной на первом этапе, в соответствии с утвержденным бизнес-планом, целями и задачами клуба и городаУправляющая компания – самостоятельная бизнес-единица, с полноценной расширенной организационной структурой, способной решать широкий круг задач по эксплуатации объекта, подготовке, организации и проведению мероприятий на самом высоком уровне, ориентируясь на коммерческие и иные интересы Клуба и города, выполняя при этом требования организаторов мероприятий и всех заинтересованных лиц.Анализ маркетинговой среды ФК «Зенит»Стейкхолдеры (заинтересованные лица, дольщики) проекта – люди (организации) или группы людей, имеющие или считающие, что они имеют, законные требования в отношении некоторых аспектов проекта. Целью заинтересованности может быть обеспечение личного интереса, доли в участии или выдвижение требований к проекту; эта цель может изменяться от удовлетворения неформального интереса в процессе участия в проекте и до выставления законных претензий. Формальный список стейкхолдеров в окружении ФК «Зенит» огромен, поэтому их лучше изображать не по принципу «ближе-дальше», а соединять с центром (лидером ОФК «Зенит») с заинтересованными лицами тройными (область полномочий/ответственности), двойными (область прямого влияния) или одинарными (область опосредованного влияния) линиями. Таким образом, количество линий n = 1, 2, 3 характеризует степень возможности влияния лидера на заинтересованное лицо (группу стейкхолдеров). На рис. 4 представлена карта заинтересованных групп (стейкхолдеров) ФК «Зенит». Оценка ведется по двум шкалам (x/y на рис. 1), где x=-5:+5, с шагом 1 (или более мелким) характеризует степень поддержки/противодействия стейкхолдером бизнеса в целом или лидера лично (!), (–5 – крайняя степень противодействия, +5 – высшая степень поддержки), y=0:5 с шагом 1 (или более мелким) характеризует степень влияния стейкхолдера на бизнес или лидера.Спонсоры 3/4Поставщики 4/3Инвесторы 2/5Высший уровень управления 3/5Государство -2/4Сотрудники 0/2Потребители 1/3Конкуренты -4/3СА «Сокольники» 5/2Средний уровень управления 0/3Общество -1/1Члены команды -1/2Спонсоры 3/4Поставщики 4/3Инвесторы 2/5Высший уровень управления 3/5Государство -2/4Сотрудники 0/2Потребители 1/3Конкуренты -4/3СА «Сокольники» 5/2Средний уровень управления 0/3Общество -1/1Члены команды -1/2Рисунок 4 - Анализ стейкхолдеров ФК «Зенит»: карта заинтересованных сторонТаким образом, в зону полномочий/ответственности попадают члены команды лидера бизнеса ФК «Зенит» и высший уровень управления, в зону прямого воздействия – поставщики, потребители, сотрудники и среднее звено управления компанией, остальные относятся к области опосредованного воздействия.Проведем анализ факторов внешней среды ФК «Зенит» с помощью методики PEST-анализа, которая разделяет среду на 4 группы факторов, каждый из которых оценивается количественно по 5-балльной оценке с учетом значимости данного конкретного фактора в деятельности компании (таблица 2). Из таблицы видно, что наиболее значимыми для предприятия являются социальные и экономические факторы, при этом суммарная оценка в 3,62 балла показывает, что предприятие достаточно удачно взаимодействует с внешней средой (если оценка меньше 3, то предприятие закрыто от внешней среды, упуская возможности, если больше 4 – слишком зависит от внешней среды, т.е. любое неблагоприятное изменение резко ухудшит состояние предприятия).Таблица 2PEST-анализ ФК «Зенит»ФакторыВесОценкаСуммарная оценкаВозможности1. Социальные   1.1 Увеличение социально активной части населения 0,0450,201.2 Рост требований к здоровому образу жизни 0,04540,181.3 Увеличение количества времени на досуг0,0430,12Итого0,1250,502. Технологические   2.1 Широкое внедрение высоких технологий в сервисе и спорте0,0440,162.2 Стремительное развитие технологий в данной отрасли0,04540,182.3 Относительная доступность технологий0,0440,16Итого0,1250,503. Экономические   3.1 Выделение среднего класса населения0,0450,203.2 Относительная экономическая стабильность0,04540,183.3 Быстрые темпы роста рынка0,0450,20Итого0,1250,584. Политические   4.1 Поддержка государством малого и среднего бизнеса0,06520,1304.2 Относительно благоприятная политическая ситуация0,06020,120Итого0,1250,25ИТОГО ПО ВОЗМОЖНОСТЯМ0,501,83Угрозы1. Социальные   1.1 Большое количество людей, не желающих пользоваться услугами спортивно-оздоровительных комплексов0,04540,181.2 Депопуляция населения0,0450,201.3 Увеличение числа пожилых людей, не пользующихся услугами спорт-комплексов 0,0440,16Итого0,1250,542. Технологические   2.1 Последние новинки стоят дорого0,0440,162.2 Увеличение себестоимости услуг за счет дороговизны нового оборудования0,0430,122.3 Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров)0,04540,18Итого0,1250,463. Экономические   3.1 Конкуренция0,0450,203.2 Инфляция0,0440,163.3 Нестабильность экономики страны0,04540,18Итого0,1250,544. Политические   4.1 Недостаточная поддержка местного правительства малого и среднего бизнеса0,06520,134.2 Общая нестабильность в регионе0,06020,12Итого0,1250,25ИТОГО ПО УГРОЗАМ0,501,79ОБЩАЯ ОЦЕНКА ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ3,62Оценка степени конкуренции по М. Портеру. На рисунке 5 представлено влияние этих факторов конкуренции на ФК «Зенит». Из рисунка видно, что основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50 %), на втором месте – конкуренты (30 %). Потенциальные конкуренты и поставщики оказывают наименьшее влияние – по 5 %. Данная оценка была получена экспертным путем: сотрудникам ФК «Зенит» было предложено оценить степень влияния указанных пяти сил путем распределения среди них 100 баллов. Итоговые цифры получили путем вычисления средней арифметической по каждому параметру и округления полученных цифр.Рисунок 5 - Влияние пяти сил конкуренции на ФК «Зенит»Выявление движущих сил конкуренции направлено на отслеживание факторов внешней среды, определяющих направление и интенсивность отраслевых изменений. Наиболее общие движущие силы в бизнесе ФК «Зенит»: изменение динамики спроса на спортивные услуги, инновации в индустрии спорта, изменения в удельных затратах и эффективности, изменение неопределенностей и риска.Определение ключевых факторов успеха – выявление общих для всех предприятий отрасли переменных, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Ключевые факторы успеха важны для поддержания высоких темпов роста и удержания лидирующих позиций в бизнесе, основывающихся на таких факторах успеха, как представленных в таблице 3. Таким образом, из 5 возможных баллов, КФУ ФК «Зенит» оцениваются в 3,5 балла, что показывает достаточно высокую его привлекательность. Таблица 3Оценка ключевых факторов успеха ФК «Зенит»ФакторВесоценкаИтогоЭффективная логистика 0,341,2Четкие бизнес-процессы и наличие стандартных форматов 0,240,8Эффективное управление процессами и персоналом 0,230,6Наличие эффективной комплексной автоматизированной информационной системы обслуживания0,230,6Управление брэндом и корпоративной культурой0,130,3ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА13,5Следующим этапом анализа является определение характеристик для анализа внутренней среды предприятия. Каждая зона области (сильные, слабые стороны) последовательно заполняется характеристиками, описывающими состояние предприятия по тому или иному критерию, с указанием всех относящихся к этому подразделу характеристик (таблица 4). Таблица 4Анализ сильных и слабых сторон ФК «Зенит»КритерииОценкасильносреднеслабо1. Менеджмент+Постановка целей+Динамичность+Ориентация на рынок+Планирование+2. Финансы+Финансовый потенциал+Ликвидность+Динамика прибыли+Планирование инвестиций+3. Маркетинг и сбыт+Структура ассортимента+Структура покупателей +Рост рынка+Маркетинговая стратегия+4. Производство услуг и сервис+Оборудование+Качество+Организация производственных процессов+Контроль затрат+5. Материально-техническое обеспечение+Поставщики+21018411556900Контроль качества поставок+Сохранность запасов+Логистика+6. Организация+Организационная структура+Информационное обеспечение+Координация+Организация процессов и операций+7. Учет+Планирование затрат+Учет затрат+Плановые расчеты+Расчеты сумм покрытия+8. Персонал+Квалификация+Образование+Опыт работы+Методы подготовки кадров+Из таблицы видно, что сильной стороной ФК «Зенит» является производство услуг и обслуживание, а самой слабой – маркетинг и персонал. Следовательно, в разработке стратегии необходимо учитывать именно эти факторы.Далее определим взаимосвязи между сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами для данного предприятия методом создания матрицы SWOT (таблица 5), для удобства берется по два основных фактора каждой группы, в которой указываются основные стратегические и тактические направления деятельности компаний региона на основе использования сильных сторон, усиления слабых с учетом внешних возможностей и угроз. Таблица 5Матрица SWOT-анализа ФК «Зенит»Факторы внешней средыВозможностиБыстрые темпы роста рынкаПовышение интереса к здоровому образу жизниУгрозыВысокая рыночная конкуренцияСокращение активного населенияФакторы внутренней среды предприятияСильные стороны:Известность на рынкеСтруктура ассортимента предлагаемых услуг СиВ1 Рост числа клиентов за счет оказания квалифицированных услуг с наивысшим качеством и расширения сервисных услуг2 Привлечение новых клиентов при распространении достоверной информации о качестве «из первых рук» от непосредственных потребителей3 Заключение новых договоров за счет высокой организации процессов и расширения предложенияСиУ4 Удержание клиентов за счет дополнительных сервисов5 Создание конкурентных преимуществ за счет высокого качества сервиса6. Контроль и рационализация расходов Слабые стороныОтсутствие собственных маркетинговых исследованийОтсутствие развития кадровой политики СлВ7. Проведение маркетинговых исследований8. Разработка качественной маркетинговой политики 9. Привлечение новых квалифицированных кадровСлУ10. Изучение опыта конкурентов по привлечению клиентов11. Мониторинг конкурентной среды для принятия адекватных управленческих решений12. Развитие системы внешнего и внутреннего обучения персоналаПоля матрицы, образующиеся на пересечении факторов, содержат основные стратегические и тактические решения, с помощью которых предприятие может:- максимально использовать свои сильные стороны на основе возможностей внешней среды (поле СиВ); - за счет сильных сторон преодолевать имеющиеся угрозы внешней среды (поле СиУ);- преодолевать собственные слабые стороны за счет возможностей (поле СлВ);- смягчать внешние угрозы и собственные слабые стороны за счет грамотного управления (поле СлУ).По результатам таблицы можно сделать вывод, что основные усилия компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся и привлечения новых клиентов.Оценка эффективности стратегии маркетинговой деятельности ФК «Зенит»При построении бюджета доходов и расходов используют регламент бюджетирования доходов и расходов. Регламент бюджетирования доходов и расходов определяет, каким образом будет планироваться, учитываться, и анализироваться финансовый результат от деятельности ФК «Зенит».