маркетинговая стратегия предприятия, работающая в сегменте телекоммуникационных услуг

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
При проведении работы можно сделать следующие выводы:
Были рассмотрены основные маркетинговые стратегии и стратегии, конкретно применимые в телекоммуникационной отрасли. Как видно, основная их часть направлена на постоянное расширение ассортимента оказываемых услуг, привлечения большего числа клиентов посредством различных акций, предложений.
Проведенный маркетинговый анализ ОАО «МТС» показал, что предприятие является одним из лидеров телекоммуникационной отрасли в России. В ходе анализа были разобраны следующие методики: ситуационный анализ, организационная структура предприятия, SNW-анализ, «дерево» целей, сегментирование, позиционирование, маркетинговый потенциал, 5 сил конкуренции по М.Портеру и SWOT-анализ.
Охарактеризован маркетинговый комплексОАО «МТС» по организации усл ...

ВВЕДЕНИЕ 3
1. Характеристика маркетинговых стратегий 5
1.1. Общая характеристика стратегий 5
1.2. Особенности стратегий в области телекоммуникаций 15
2. Маркетинговое исследование ОАО «МТС» 19
2.1. Маркетинговый анализ предприятия 19
2.1.1. Ситуационный анализ 19
2.1.2. Организационная структура предприятия 20
2.1.3. SNW-анализ 22
2.1.4. «Дерево» целей 24
2.1.5. Сегментирование 25
2.1.6. Позиционирование 26
2.1.8. 5 сил конкуренции по М.Портеру 28
2.1.9. SWOT-анализ 31
2.2. Характеристика маркетингового комплекса ОАО «МТС» 35
2.2.1. Характеристика услуги 35
2.2.2. Цена услуги 39
2.2.3. Продвижение 39
2.2.4. Место расположения 39
2.3. Выведение стратегии 39
2.3.1. Модель Ансоффа. 39
2.3.2. Матрица «GENERALELECTRIC» 40
3. МЕРОПРИЯТИЯ 43
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 44
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 46

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы курсовойработы заключается в том, что Телекоммуникационная отрасль относится к одному из новых и важных секторов экономики, обеспечивая функционирование и согласованную работу всех государственных и коммерческих систем. Дальнейшее развитие информационно- телекоммуникационной инфраструктуры страны является одним из главных факторов роста национальной экономики, деловой активности операторов связи, укрепления авторитета страны в международном сообществе.
Проблемная ситуация:
Многие говорят о том, что существует только две технологии, которые способны решить проблему «последней мили» — кабельные модемы и хDSL. Обе эти технологии базируются на использовании уже существующих кабельных сетей, которые, что совсем немаловажно, охватывают практически всех потенциальных п ользователей. Еще одна технология — стационарная беспроводная связь (иногда называемая беспроводной абонентской линией) — отстает от двух технологий, упомянутых выше, поскольку требует создания определенной инфраструктуры, позволяющей начать полноценное обслуживание.
Объектом исследования является компанияОАО «МТС».
Предметом исследования является стратегиявыведения на рынок услуг организации обслуживания «последней мили» вОАО «МТС».
Цель курсовой работы – создание стратегии выведения на рынок услуги последней мили (ПМ)ОАО «МТС». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Дать характеристику основныммаркетинговым стратегиям.
2. Рассмотреть стратегии, которые используются конкретно в телекоммуникационной отрасли.
3. Провести анализ внешней и внутренней средыкомпанииОАО «МТС».
4. Провести конкурентный анализ.
5. Раскрыть маркетинговый потенциал компании.
6. Проанализировать маркетинговый комплекс компании
7. Предложить мероприятия по внедрению новой услугина рынок дляОАО «МТС».
Для решения данных задач были использованы следующие методы:
1) Ситуационный анализ
2) SNW-анализ
3) «Дерево» целей
4) Сегментирование
5) Позиционирование
6) Маркетинговый потенциал
7) 5 сил конкуренции по М.Портеру
8) SWOT-анализ
9) Характеристика маркетингового комплекса
10) Модель Ансоффа
11) Матрица «GeneralElectric»

Наибольшую долю по объему доходов в 1 квартале 2014 году занимали услуги мобильной связи (45,7 %), услуги по присоединению трафика – 15,5%, услуги местной телефонной связи – 12,5 %. Объем доходов предприятий связи Центрального Федерального округа (ЦФО) с населением около 37 млн. человек (или 26% от общероссийского населения), составил в 2013 году 43,1% объема всего рынка. Большая часть доходов, как и в прошлые годы - около 78%, в ЦФО пришлась на Московский рынок, который продолжает оставаться крупнейшим в России.Компания iKS Consulting опубликовала свои оценки телекоммуникационного рынка России в 2010—2015 гг. Этот период характеризуется медленной динамикой (до 6% в год) и смещением конкуренции в сегмент дополнительных услуг и контента. По данным исследованиям в 2012 г. российский телекоммуникационный рынок достиг размера 1373 млрд. руб. Темпы роста рынка составили 9%, продемонстрировав ускорение по сравнению с 2011 г., когда динамика резко сократилась вследствие кризиса. Прогнозируемые темпы роста телекома, которые в 2006—2008 гг. превышали 20% в год, снизятся до 8% в 2014-м и до 6% в 2015-м. Сохранение медленной динамики рынка в целом вызвано насыщением в сегменте голосовых услуг сотовой связи, стагнацией рынка фиксированной телефонной связи, а также замедлением динамики межоператорского сегмента. Вместе с тем большой потенциал для роста сохраняют несколько крупных сегментов рынка, таких как мобильный интернет-доступ, широкополосный доступ и платное телевидение. Мобильный интернет-доступ — наиболее перспективный сегмент рынка; за пять лет доход от этой услуги вырастет по крайней мере вдвое по мере роста потребления в сетях связи третьего поколения (3G). Дополнительными стимулами для развития сегмента станет предложение услуг на базе сетей LTE и формирование рынка М2М. Широкополосный интернет-доступ — в ближайшие пять лет число пользователей вырастет в полтора раза, операторы будут обслуживать 8 млн. новых пользователей, которые подключатся к сетям преимущественно в средних и крупных городах России. Платное ТВ — хотя число пользователей увеличится лишь на треть, а именно на 7 млн., в структуре абонентов произойдут качественные изменения: пользователи продолжат мигрировать от недорогих социальных пакетов к базовым и премиальным, что обеспечит долгосрочный рост доходов в сегменте. По оценкам экспертов iKS Consulting, за этот период фиксированная телефонная связь существенно потеряет свои позиции, уменьшив долю с 16 до 11%. Широкополосный доступ и платное телевидение удержат за собой доли в 8 и 2% соответственно. А сотовая связь расширит свое присутствие с 57 до 63% за счет развития мобильного интернет-доступа. Почти 80% российского рынка телекоммуникаций cформирует “большая четверка” — МТС, “Вымпелком”, “МегаФон” и “Ростелеком”, присутствующие во всех сегментах рынка связи. Хотя в ряде сегментов остаются возможности для развития альтернативных игроков, именно лидеры рынка будут претендовать на основную долю в приросте доходов отрасли. Существуют 3 основные области выработки стратегии поведения предприятия на рынке:Лидерство в минимизации издержек. Цель стратегии – добиться минимальных издержек производства и реализации продукции. Для этого необходимо хорошо организованное производство и снабжение, технология производства и распределения продукции. Маркетинг может быть не очень развит.Специализация в производстве продукции. Цель – лучше удовлетворять потребности данного сегмента рынка, чем конкуренты. Для этого организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг (марка, дизайн, качество продукции).Фиксирование определенного рынка и концентрация усилий предприятия на этом рыночном сегменте (дифференциация). Цель – придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и отличают товар от предложения конкурентов. Для этого предприятие должно строить свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. Стратегии дифференциации требует значительных инвестиций в рекламу и развитие маркетинга.Для конкретного предприятия применима любая из вышеперечисленных стратегий, все будет зависеть от поставленных целей и стадии развития предприятия, на котором оно находится в текущий момент. Для стратегий продвижения товара на рынок используют две основных схемы:- метод «тяни» предполагает использование активных промоушен-акций и рекламных кампаний, нацеленных на конечных потребителей: скидки, бонусы, купоны и т.п. Данная стратегия более применима при предварительном заказе товара покупателем, в результате чего выстраивается цепочка: розничный продавец - оптовый продавец – производитель. Таким образом, здесь предварительно формируется потребность в товаре, а затем уже удовлетворяется. - метод «толкай» основан на «силовой» торговле, используется производителями для продвижения товара в оптовую и розничную торговлю путем формирования льготных цен и условий закупок и поставок, т.е. формируется обратная цепочка относительно метода «тяни». Рекламная кампания ориентируется на сферу торговли, выталкивая товар производителя на рынок. Выбор конкретной маркетинговой стратегии зависит от конкретной ситуации на рынке, в отрасли, от финансово-экономического состояния предприятия, но, самое главное, от осознания менеджментом предприятия роли стратегического планирования, маркетинговых стратегий в антикризисном управлении предприятием.Маркетинговое исследование ОАО «МТС»Маркетинговый анализ предприятияСитуационный анализ Таблица 1. «Ситуационный анализ»№Параметр организацииХарактеристика параметра1НазваниеОАО «МТС»2НазначениеКоммерческое. Российская телекоммуникационная компания, оказывающая услуги в России и странах СНГ под торговой маркой «МТС». Компания оказывает услуги сотовой связи (в стандартах GSM и UMTS), услуги местной телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет, кабельного телевидения и сопутствующие услуги, в частности услуги по продаже контента. По состоянию на 31 марта 2011 года компания во всех странах своего присутствия обслуживала более 103 млн абонентов.3ОтрасльТелекоммуникации4Правовая форма и вид собственностиОткрытое акционерное общество5Краткая историческая справкаВозникновение компании «Мобильные ТелеСистемы» тесно связано с зарождением российского рынка сотовой связи в стандарте GSM. В СССР диапазон частот 900 МГц был занят навигационными службами авиации, как военной, так и гражданской. В 1991 году НПО «Астра» совместно с НИИ Радио и НИИ Министерства обороны провели исследования и соответствующие испытания, подтвердившие возможность совместного использования диапазона 900 МГц и для авианавигации, и для сотовой связи. 25 июля 1992 года на коллегии Министерства связи России было принято решение о создании в стране двух систем подвижной радиотелефонной связи: стандарта NMT-450 и стандарта GSM. Был объявлен конкурс на получение лицензии на оказание услуг сотовой связи в диапазоне GSM-900. Одним из участников конкурса по Московскому региону стал консорциум «Мобильная Москва», в состав которого вошли НПО «Астра», ОАО «Московская городская телефонная сеть», российские компании «М-Белл» и АСВТ, ФАПСИ, центральная станция связи МПС и канадская компания BCETI. Данный консорциум в итоге и оказался победителем конкурса и на его основе была создана компания МТС.6Организационная структура * следующая таблица7Стратегический ресурсНовейшие технологии, высоквалифицированный персонал.8Состояние экономики По данным ACM Consulting, по состоянию на 3 кв. 2012 г. общее количество активных абонентов составило 229,8 млн. (на 2,3 млн. больше, чем по состоянию на 2 кв. 2012 г.); уровень проникновения сотовой связи в среднем по России достиг 161%. Согласно этим же данным показатель прироста абонентской базы ниже, чем за аналогичный период прошлого года, что в перспективе должно привести к ужесточению конкурентной борьбы за новых абонентов и удержанию старых. Это является основным фактором возможного ухудшения ситуации в отрасли. Усиление конкуренции и стремление операторов сотовой связи стимулировать спрос на свои услуги приводит к снижению тарифов и, как следствие, общему снижению маржинальности. Падение рентабельности вследствие снижения тарифов является значимым фактором риска для Общества.Надо отметить, что влияние этого фактора на Общество снижается за счет того, что Общество, являясь одним из трех крупнейших операторов сотовой связи на российском рынке, планомерно увеличивает свою долю рынка и наращивает абонентскую базу за счет своевременного расширения сетей, развития инфраструктуры, внедрения новых видов услуг, расширения возможностей потребителей и клиентоориентированного подхода. Общество обладает лицензиями на предоставление услуг связи в стандартах GSM и IMT-2000/UMTS на всей территории России.9Ключевые факторы внешней среды, влияющие на стратегию организацииСтратегическим приоритетом «МТС» становится развитие собственных каналов привлечения и обслуживания клиентов. По опыту европейских стран, среднемесячная выручка на одного пользователя услуг (ARPU) и «срок жизни» клиента, подключившего услуги связи в салоне оператора, на десятки процентов выше, чем у абонентов, пришедших к оператору, благодаря сотовым ритейлерам. «МТС» стал единственным федеральным оператором, сделавшим ставку на создание собственной монобрендовой розничной сети.10Стиль руководстваДемократический стиль.Организационная структура предприятия (см. схема 1.)Схема 1. «Организационная структура предприятия»ПрезидентГлавный финансовый директорПервый заместитель генерального директораЗаместитель генерального директораДиректор по правовым вопросамПроизводственный директорДиректор по маркетингуКоммерческий директорДиректор по персоналуДиректор по информационным технологиямГенеральный директорВ результате изучения структуры управления предприятия были сделаны следующие выводы (табл. 2).Таблица 2Закрепление функций управления за сотрудникамиДолжностьВиды деятельностиСтепень реализации функцииГенеральный директорОрганизация и общее руководство деятельностью предприятияПерегруженность директора управленческими решениями по всем аспектам деятельностиГлавный финансовый директорОбеспечение финансовой деятельности предприятия, бухгалтерская отчетностьФункция выполняется полностьюПервый заместитель генерального директораРешение стратегических вопросов развития предприятияДублирование функций генерального директораЗаместитель генерального директораОбеспечение взаимодействия сферы производства услуг с остальными функциональными службамиФункция выполняется полностью, некоторое дублирование с функциональными топ-менеджерамиДиректор по правовым вопросамЮридическое сопровождение бизнеса, рекламацииФункция выполняется полностьюДиректор по маркетингу и продажамОбеспечение маркетинга и сбыта (закупки, продажи, реклама и продвижение)Отсутствие тесной связи с основными производственными подразделениямиПроизводственный директорОбеспечение и контроль деятельности сетиВыполняется полостью, дублирование отсутствует Узкая направленность, большая нагрузка из-за территориальной разобщенности сетиКоммерческий директорОбеспечение эффективной логистики, связи с поставщиками, технологии продажДублирование функций с директором по маркетингуДиректор по информационным технологиямПоддержка и обновление сайта, обеспечение информационной и инженерной поддержкиФункция выполняется полностью, отсутствует поддержка техническаяДиректор по персоналуОбеспечение контроля персоналаФункция выполняется полностью, слабый кадровый менеджмент, организация обучения и т.п.Руководители региональных отделенийОбеспечение процесса непосредственных продаж и обслуживания потребителейФункция выполняется полностью, сложности в координации действий из-за территориальной разобщенностиТаким образом, видно, что сложившаяся организационная структура ОАО «МТС» является линейно-функциональной, и при этом недостаточно эффективна. На предприятии имеет место как дублирование функций управления, так и отсутствие закрепленных за конкретным сотрудником некоторых важных аспектов (кадровый менеджмент, техническая поддержка), а также велика территориальная разобщенность выполнения одних и тех же функций из-за разветвленной сети.SNW-анализ Таблица 3. «SNW-анализ»Бизнес-процессКритерийКадровый бизнес-процессПодбор кадров во все службы и территориальные подразделения ведется централизовано, по общим для предприятия стандартам. Постоянно проводятся тренинги для вновь поступающего персонала, но слабо ведется ротация кадров. Наблюдается высокая текучесть в исполнительском составе персонала на местах, так как не всегда кандидаты выдерживают ритм и сложность работы.Управленческий бизнес-процессСлабо развита в компании система делегирования полномочий, в результате чего высший уровень управления перегружен решением тактических вопросов и не остается времени и сил на эффективное стратегическое управлениеПроизводственный бизнес-процессПроизводство услуг связи ведется с использованием новейших технологий, постоянно расширяется линейка тарифов и услугМаркетинговые средстваПостоянное проведение собственных и совместных акций, внедрение программ лояльности, предложений корпоративным и частным клиентам. Территориальная экспансия ОАО «МТС» проводится параллельно с углублением предложения в рамках обслуживания абонентов ОАО «МТС» для их удержания от перехода к другим крупным телекоммуникационным компаниям (БиЛайн, МегаФон, Ростелеком). Поддержание места в тройке лидеров отрасли в России требует постоянных дополнительных вложений в рекламу и ПРФинансовый БПСтабильное финансовое состояние, но невысокая рентабельность деятельности из-за постоянного роста затрат, иногда опережающих рост выручки.Таблица 4. «Сильные, нейтральные и слабые стороны предприятия»Бизнес-процессСильныеНейтральныеСлабыеКадрыНаличие внутрифирменных стандартов (7)Высокая текучесть кадров (8)УправлениеКвалификация топ-менеджмента (8)Территориальная разобщенность подразделений и высшего руководства (9)Отсутствие делегирования полномочий (6)ПроизводствоВысокие технологии (9)Качественное оборудование (9)Постоянное внедрение новинок для поддержания конкурентоспособности (7)МаркетингПостоянная работа по проведению акций и мероприятий (8)Слабая отдача не всегда эффективных маркетинговых действий (8)ФинансыБольшие объемы выручки (8)Низкая рентабельность (10)Сумма412432Таблица 5. «Сильные и слабые стороны предприятия»Бизнес-процессСильныеСлабые К БПНаличие внутрифирменных стандартов (7)Высокая текучесть кадров (8)БП-УКвалификация топ-менеджмента (8)Отсутствие делегирования полномочий (6)П БПВысокие технологии (9)Качественное оборудование (9)Маркет. ср-ваСлабая отдача не всегда эффективных маркетинговых действий (8)Ф БПБольшие объемы выручки (8)Низкая рентабельность (10)«Дерево» целей Схема 2. «Дерево целей организации»Стратегическая цель – сохранение лидерства на рынке телекоммуникаций России, упрочение на мировом рынкеУвеличение доли рынка на 20 %Достижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услугВыйти на уровень рентабельности в 20 %эффективная система развития и стимулирования персонала, постоянный рост квалификацииРазработка и внедрение эффективной маркетинговой стратегииПовышение конкурентоспособности предприятияРазработка новых средств продвижения и обслуживанияЛидерство по издержкамДоля постоянных клиентов выше 40 %Снижение текучести кадров до 5 %Доля крупных клиентов выше 30 %Рост доли сервисного обслуживания в выручкеРентабельность активов не менее 10 %Рост выручки ежегодно на 15-30 %Сокращение доли затрат на закупку Обучение и повышение квалификации персоналаРазвитие нематериальных стимулов персоналаЭффективная ассортиментная политикаСегментирование Таблица 6. «Сегментирование клиентов»Критерии признаковПеременные (признаки)Характеристика анализируемого рынка1. ТерриториальныеОписание месторасположенияРоссия, СНГ, ближнее и дальнее зарубежье 2. ДемографическиеВозрастные категорииШкольники (7-17 лет)Студенты, молодые специалисты (18 – 24 года)Семьи (25 – и более лет)Бизнесмены и корпоративные клиенты (25 – 60 лет)Пенсионеры (60 и более лет)ПолЖенский МужскойУровень жизниКлиенты с любым достаткомДеятельность ОАО «МТС» рассчитана на любых клиентов, от детей до пенсионеров, работающих и неработающих, а также корпоративных клиентов.ПозиционированиеОпределим нишу, которую занимает ОАО «МТС» по показателям «цена» и «качество» (см. схема 3). Схема 3. «Позиционирование»высокое КачествоОАО«МТС»12высокаянизкая Цена34низкоеСогласно схеме, ОАО «МТС» оказывает качественные услуги по средней цене, что делает компанию и ее услуги привлекательными для всех клиентов. При этом показатель качества несколько превышает уровень цен, что позволяет компании сохранять лидирующие позиции за счет эффекта масштаба.Маркетинговый потенциалРынок телекоммуникаций является высококонкурентным, ОАО «МТС» входит в четверку лидеров. Ближайшими конкурентами являются ОАО «МегаФон» и ОАО «Вымпелком» (БиЛайн).При анализе маркетингового потенциала ОАО «МТС» на рынке будут рассматриваться следующие составляющие комплексной системы маркетинга:УслугаЦена услугиКоммуникативная политика.Эксперты оценивали каждую систему и ее подсистемы согласно следующей шкале баллов:0,25 – плохо используется потенциал;0,5 – не в полной мере используется потенциал;0,75 – хорошо используется потенциал;1 – полностью используется потенциал.Экспертная оценка элементов комплексной системы маркетингового потенциала ОАО «МТС» и компаний-конкурентов. (см. табл.7)Таблица 7 «Маркетинговый потенциал компании»Название подсистемыЭлементы подсистемыМТСКонкурентыМегаФонБиЛайн1. Услуга1.1. Ассортимент оказываемых услуг0,50,750,51.2. Имидж 0,750,750,751.3. Качество услуги0,751,000,751.4. Оценка конкурентоспособности услуги0,750,750,75Итого:2,753,252,752. Цена услуги2.1. Изучение рынка0,750,50,752.2. Анализ спроса0,750,750,752.3. Наличие скидок0,50,750,52.4. Изучение цен конкурентов0.750,50,52.5. Разработка стратегии ценообразования0,750,750,5Итого:3,53,2533.коммуникативная политика3.1. уровень коммуникационных связей между персоналом0,750,750,53.2. рекламная деятельность10,751Итого:1,751,51,5Общая сумма:887,25Проведенная экспертная оценка потенциала ОАО МТС показала, что по среднему значению потенциал компании равен ближайшему конкуренту- ОАО «Мегафон», немного уступая ему в качестве услуг, но опережая за счет цен и коммуникативной политики. ОАО «Вымпелком» получил чуть меньшую оценку, имея равное с ОАО «МТС» качество услуг, но отставая по критериям цен и коммуникаций.5 сил конкуренции по М.ПортеруКонкуренция внутри отраслиНа федеральном и общероссийском рынках можно выделить следующих основных конкурентов:МТТ - Межрегиональный ТранзитТелеком, на рынке с 1994 года, основные направление – пропуск трафика операторов сотовой связи, услуги междугородной и международной связи на всей территории РФ.ООО СЦС Совинтел - торговый бренд компании Голден Телеком, Инк. Компания входит в группу ВымпелКом (торговый бренд Билайн). Один из альтернативных российских операторов связи. Компания предлагает услуги телефонии, передачи данных и доступа в Интернет организациям, операторам и частным лицам через свои наложенные сети в ряде городов, с января 2007 года предоставляет услуги междугородной и международной связи в России, в основном корпоративным клиентам. В настоящее время 100% акций Голден Телеком Инк принадлежат Вымпелком через дочернюю компанию Lillian Acquisition, Inc., услуги оказываются под брендом Билайн-бизнес.Компания ТрансТелеком - магистральный оператор связи России, владеющий собственной цифровой сетью связи, которая охватывает большую часть регионов России. ЗАО Компания ТрансТелеком обеспечивает предоставление междугородных цифровых каналов связи, услуг организации виртуальных частных сетей, доступа в Интернет; оказывает услуги по эксплуатации выделенной сети связи РЖД и строительству объектов связи своего акционера.ООО Эквант, дочерняя компания France Telecom, с октября 2006 года оказывает услуги под новым брендом Orange Business Services.